鄺楚平/中航通用飛機有限責任公司

隨著企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展逐漸深入，財務(wù)管理在企業(yè)運營發(fā)展中發(fā)揮著關(guān)鍵性作用，對企業(yè)運營發(fā)展有著直接影響。通過加強財務(wù)管理與業(yè)務(wù)控制，可以引導傳統(tǒng)企業(yè)財務(wù)管理改革創(chuàng)新，有效提高財務(wù)工作水平。近年來，作為當前企業(yè)財務(wù)管理體系中不可或缺的一部分，財務(wù)BP 制度的推廣應(yīng)用對于推進企業(yè)業(yè)財融合的發(fā)展起到了重要作用。在實施財務(wù)BP 制度過程中將會面臨一些具體問題，影響其管理效能的發(fā)揮，加強基于財務(wù)BP 制度下企業(yè)業(yè)財融合探究具有現(xiàn)實意義。

一、以財務(wù)BP制度推進企業(yè)業(yè)財融合的意義

財務(wù)BP 制度，即財務(wù)業(yè)務(wù)合伙人機制，指的是根據(jù)組織業(yè)務(wù)單元和管理目標，在對業(yè)務(wù)職能有充分認識的情況下，利用現(xiàn)代化管理技術(shù)和方法，對業(yè)務(wù)單元進行整合，形成一套完善的財務(wù)管理體系，有效處理財務(wù)業(yè)務(wù)中的各種問題。在推進企業(yè)業(yè)財融合實施時，把財務(wù)BP制度融入其中，能夠有效處理傳統(tǒng)財務(wù)管理活動中出現(xiàn)的問題。當前大部分企業(yè)在業(yè)財融合實施中，面臨各種困難，如財務(wù)工作沒有為組織管理決策提供數(shù)據(jù)參考；沒有獲得理想管理效果；財務(wù)人員對業(yè)務(wù)了解缺乏全面性，使得會計核算結(jié)果不準確；在實施預(yù)算與決算管理工作時，可能會出現(xiàn)脫離實際的狀況，沒有形成有效的風險防控制度。通過采用財務(wù)BP 制度參與到企業(yè)運營管理活動中，建立和財務(wù)管理相關(guān)的控制模型，給企業(yè)財務(wù)管理工作有序進行提供支持［1］。

二、企業(yè)實施財務(wù)BP制度現(xiàn)狀

現(xiàn)階段，我國企業(yè)在財務(wù)BP制度實施過程中將會面臨一些問題，具體展現(xiàn)在兩個方面：第一，缺乏系統(tǒng)化的理論基礎(chǔ)體系和豐富的實踐案例，培訓體系缺失。在實際工作中，財務(wù)BP制度是一種財務(wù)組織模式創(chuàng)新形式，是財務(wù)轉(zhuǎn)型后形成的新模式，同時也創(chuàng)造了新模式下的新興財務(wù)崗位。企業(yè)在實施財務(wù)BP制度時，財務(wù)人員缺少對財務(wù)BP 制度內(nèi)容的了解，對財務(wù)BP 制度含義認識不到位，組織沒有根據(jù)實際情況安排各種培訓，相應(yīng)的培訓機制缺失，使得財務(wù)BP人員在沒有了解組織各方面需求的情況下工作，形成“核算專業(yè)有余，其他素質(zhì)薄弱”的局面，不利于財務(wù)BP制度效能的發(fā)揮，導致效果大打折扣。第二，缺乏管理者的持續(xù)支持。財務(wù)BP模式作為新興的財務(wù)管理模式，尚處于探索階段，同時受培訓體系缺失、資源投入不充足等影響，財務(wù)BP大量時間消耗在報表準備中，對產(chǎn)品、市場情況、客戶需求知之甚少，思考仍停留在財務(wù)層面，游離于業(yè)務(wù)之外，與業(yè)務(wù)聯(lián)系不密切，無法為企業(yè)提供及時、周到的財務(wù)支持，無法滿足管理者的需求，同時管理者缺乏足夠的耐心和持續(xù)支持。最終，財務(wù)BP 模式要么形成“半桶水”的局面，要么面臨定位混亂、無法繼續(xù)維持的失敗風險。

以某企業(yè)為例，該企業(yè)為集團企業(yè)，根據(jù)國資委提出“關(guān)于加強中央企業(yè)財務(wù)信息化工作的通知”和財政部提出的“發(fā)展中國特色管理會計，推動中國會計升級轉(zhuǎn)型”的精神，率先成立財務(wù)共享中心，探索財務(wù)轉(zhuǎn)型新模式。由于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)龐大，涉及的行業(yè)范圍廣，傳統(tǒng)的財務(wù)人員未經(jīng)系統(tǒng)培訓直接上崗，無法適應(yīng)新的工作模式，又因各共享單位的制度、標準、流程未統(tǒng)一，信息化建設(shè)未到位等原因，造成工作效率低。在這種情況下，財務(wù)BP工作開展遇到了一定困難，只為企業(yè)實現(xiàn)“記賬”及“統(tǒng)計”功能，未能為企業(yè)提供高質(zhì)量的財務(wù)分析和解決方案，難以獲得管理者的支持與信任。

在實際操作中，企業(yè)應(yīng)當結(jié)合財務(wù)管理要求，加強財務(wù)BP 管理制度建設(shè)，優(yōu)化財務(wù)BP 管理內(nèi)容，明確管理職責，讓每個員工都對自己的工作有所了解，把財務(wù)BP 與業(yè)務(wù)緊密粘合，在企業(yè)內(nèi)部營造良好的工作環(huán)境，促進企業(yè)經(jīng)營管理水平的提高，幫助企業(yè)防范經(jīng)營風險，從而實現(xiàn)企業(yè)的健康發(fā)展。

三、財務(wù)BP制度建設(shè)的主要內(nèi)容

（一）搭建業(yè)務(wù)與財務(wù)模型

為保證業(yè)務(wù)活動順利實施，需要財務(wù)人員及時建立和業(yè)務(wù)相關(guān)的財務(wù)模型，從中找到與該業(yè)務(wù)發(fā)展有著必然聯(lián)系的因素，并梳理好其與財務(wù)管理存在的必然聯(lián)系，主動和業(yè)務(wù)部門、生產(chǎn)部門、管理部門等進行信息交流，在財務(wù)管理方式上達成一致意見。確定驅(qū)動因素作為財務(wù)BP 中重要的職責，要求根據(jù)財務(wù)報表，向前端業(yè)務(wù)方向邁進，及時對可能給財務(wù)報表結(jié)果帶來影響的因素進行處理，確定業(yè)務(wù)指標與財務(wù)指標兩者關(guān)系，促進業(yè)務(wù)與財務(wù)的有機結(jié)合。在業(yè)務(wù)活動實施之前，對會計核算模式和業(yè)務(wù)達成一致意見，在幫助會計人員順利完成會計處理之外，便于業(yè)務(wù)人員了解會計核算結(jié)果，減少不必要的矛盾［2］。

（二）優(yōu)化財務(wù)流程

通過構(gòu)建完善的業(yè)務(wù)流程管理體系，能夠給企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型提供依據(jù)。在開展財務(wù)管理工作時，融入預(yù)算管理、風險識別、成本控制等內(nèi)容，強化服務(wù)標準，創(chuàng)造更高價值，促進業(yè)財融合，發(fā)揮協(xié)同效能，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。在實際中，可以協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)部門優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，在實施價值創(chuàng)造性財務(wù)管理時，財務(wù)人員應(yīng)與業(yè)務(wù)人員深入交流，保證和業(yè)務(wù)人員工作目標高度統(tǒng)一，在給企業(yè)創(chuàng)造價值的同時，也要加強風險防控，不可一味追求將財務(wù)風險降為零，而是控制在企業(yè)可承受的范圍內(nèi)。業(yè)務(wù)部門在對內(nèi)部流程設(shè)計過程中，通常把效率作為考核標準。財務(wù)BP 制度中含有諸多內(nèi)部控制知識，可以幫助業(yè)務(wù)人員在效率和合規(guī)性之間做好均衡，實現(xiàn)流程的標準化設(shè)計。此外，財務(wù)BP 可以從財務(wù)管理角度入手，分析業(yè)務(wù)部門工作成果，幫助優(yōu)化業(yè)務(wù)與財務(wù)之間對接流程，讓財務(wù)工作變得更加高效和準確，為業(yè)務(wù)部門獲得財務(wù)信息提供便利條件。

（三）明確績效考核目標

預(yù)算的重點在于預(yù)算目標細化處理，分配到對應(yīng)的部門中，科學設(shè)定績效考核指標。在財務(wù)BP制度中，應(yīng)結(jié)合預(yù)算管理結(jié)果對業(yè)務(wù)流程進行調(diào)整，及時發(fā)現(xiàn)影響財務(wù)管理的相關(guān)因素，確定財務(wù)管理指標和業(yè)務(wù)活動相結(jié)合。通過財務(wù)指標設(shè)定績效考核管理指標，并根據(jù)預(yù)算結(jié)果找到績效指標目標值，引導企業(yè)財務(wù)工作的順利進行。一方面，調(diào)整財務(wù)報告體系。財務(wù)BP 應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)部門實際需求，對報告體系進行調(diào)整，保證財務(wù)分析報告的實效性，精準分析單元，提高數(shù)據(jù)可視度，給企業(yè)領(lǐng)導制定決策提供數(shù)據(jù)支持。報告體系應(yīng)該做到表格精簡，關(guān)鍵指標明確，便于使用者使用。另一方面，跟業(yè)務(wù)部門主動交流，讓其對財務(wù)管理成果有所了解。在財務(wù)BP 制度中，根據(jù)預(yù)算情況和財務(wù)成果及時將其反饋給各個部門，便于各部門人員有所了解，提醒業(yè)務(wù)人員注意工作中存在的問題并針對不同問題提出改進意見。對于表現(xiàn)突出的，總結(jié)匯總，根據(jù)其普遍性進行推廣。

以某企業(yè)為例，引進財務(wù)共享模式，將財務(wù)BP 制度嵌入組織架構(gòu)。以華南地區(qū)作為試點，分步完成全國四個地區(qū)的財務(wù)共享。財務(wù)共享中心架構(gòu)如圖1所示。

圖1 財務(wù)共享中心組織架構(gòu)

該企業(yè)以共享服務(wù)為基礎(chǔ)，借助財務(wù)BP制度，積極推進業(yè)務(wù)財務(wù)、為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)提供支撐。財務(wù)BP的輸入與輸出如圖2所示。

圖2 財務(wù)BP的輸入與輸出

四、以財務(wù)BP 制度推進企業(yè)業(yè)財融合建議

（一）構(gòu)建完善的管理體系

根據(jù)財務(wù)BP 制度要求開展業(yè)財融合工作，從組織戰(zhàn)略角度出發(fā)，加強相關(guān)工作體系建設(shè)，深入解讀國家發(fā)布的相關(guān)政策。從財務(wù)BP 制度視角入手，對相關(guān)內(nèi)容進行分析，建立財務(wù)共享服務(wù)體系，把財務(wù)管理職能和其他業(yè)務(wù)部門職能充分分離，組建一支專業(yè)的財務(wù)管理團隊，更好地為財務(wù)BP提供服務(wù)。

（二）優(yōu)化財務(wù)管理流程

在優(yōu)化財務(wù)管理流程過程中，財務(wù)管理部門需要從全局入手，協(xié)調(diào)好與業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系，優(yōu)化管理流程，實現(xiàn)業(yè)務(wù)處理的標準化和規(guī)范化，把財務(wù)與業(yè)務(wù)全流程線上處理，利用財務(wù)信息共享模式，真正做到財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)口徑的高度統(tǒng)一［3］。企業(yè)應(yīng)梳理會計總賬與業(yè)務(wù)明細賬目之間的關(guān)系，即總賬為明細賬的總和，確定會計科目取數(shù)要求，相關(guān)會計軟件把會計科目和業(yè)務(wù)系統(tǒng)充分結(jié)合，形成會計憑證，實現(xiàn)記賬自動化。

（三）建立匯報及考核機制

財務(wù)BP人員行政管理歸財務(wù)部門所有，但是在安排業(yè)務(wù)人員以后，需要向服務(wù)部門、財務(wù)部門反饋，通過雙向反饋，能夠降低財務(wù)工作難度。在實際工作中，要想獲得理想的財務(wù)工作成果，應(yīng)該在體系上確定好財務(wù)BP職責，加強匯報機制建設(shè)，確定匯報內(nèi)容，同時以財務(wù)BP 制度為重點，加強績效考核體系構(gòu)建，并對財務(wù)活動中存在的問題進行處理，確定績效考核方式，合理設(shè)置考核指標，要求各級人員嚴格按照要求操作，并對其工作執(zhí)行情況進行追蹤和考察，根據(jù)考核結(jié)果提供獎勵。

（四）加強信息化體系建設(shè)

根據(jù)財務(wù)BP制度內(nèi)容進行業(yè)財融合，在調(diào)動人的主觀能動性以后，根據(jù)組織系統(tǒng)要求加強財務(wù)BP制度與其他工作的結(jié)合，從預(yù)算管理、成本控制、內(nèi)部審計等多個方面，發(fā)揮財務(wù)BP制度機制，引導所有人員參與到戰(zhàn)略目標制定和內(nèi)部管理中，加強與業(yè)務(wù)人員的交流，注重市場發(fā)展情況分析，找到財務(wù)管理中的問題，提出改進意見。從加強綜合管理角度出發(fā)，完善風險預(yù)警機制，提高企業(yè)內(nèi)部管理水平［4］。

（五）注重復合型人才內(nèi)部培養(yǎng)

財務(wù)BP制度要求企業(yè)擁有充足的高端復合型人才，具備財稅專業(yè)力、業(yè)務(wù)洞察力、業(yè)務(wù)影響力等。在實際中，企業(yè)需要積極引進復合型人才，并對現(xiàn)有人才進行培訓，結(jié)合財務(wù)人員專業(yè)水平和能力，制定詳細的培訓計劃，并對培訓結(jié)果進行考核，對于考核結(jié)果不理想的人員，需要重新接受培訓，直到滿足財務(wù)管理要求，才能為其分配對應(yīng)的崗位，在工作中發(fā)揮價值。

五、結(jié)束語

總而言之，針對企業(yè)來說，為了更好地推進財務(wù)BP制度，實現(xiàn)業(yè)財融合，應(yīng)結(jié)合企業(yè)實際情況，加強相關(guān)工作體系建設(shè)，積極引進現(xiàn)代化技術(shù)，獲得理想的管理成果，有效提高財務(wù)管理水平以推動企業(yè)健康發(fā)展。