文/賈孟鶴

競爭白熱化的時代，企業(yè)生存日趨激烈

A 公司是一家家裝公司，經(jīng)過近7 年的發(fā)展，公司目前估值已達數(shù)十億。但是在較為順利的發(fā)展過程中，一系列“暗病”始終困擾著老板。A 公司的商業(yè)運行邏輯是借助地產(chǎn)開發(fā)商的平臺優(yōu)勢，對接客戶資源，進而開發(fā)全屋家裝的市場需求。通過對外部環(huán)境和行業(yè)內(nèi)部進行分析，筆者發(fā)現(xiàn)以下不利于企業(yè)發(fā)展的因素：

1.房地產(chǎn)市場呈現(xiàn)收縮狀態(tài)，未來新房增量減少，新房對未來家裝行業(yè)的驅動力不強；

2.國家鼓勵和支持新房精裝修交付，未來新房中毛坯房的存量減少；

3.市場驅動的主體是二手房和存量房；

4.市場交易發(fā)生的主體，聚焦于一線、二線城市；

5.資本市場偏向于冷靜，融資的難度進一步提高；

6.頭部互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進入該市場，形成新的威脅；

7.區(qū)域化裝飾企業(yè)形成本地優(yōu)勢，阻礙市場發(fā)展。

當A 公司面對的大環(huán)境處于收縮的狀態(tài)，在市場整體收縮的狀態(tài)下，過去那些只是依靠市場良性增長大趨勢盈利的企業(yè)紛紛虧損、破產(chǎn)，因為這類企業(yè)在過去處在一種較為寬松的增量市場環(huán)境中，只要順應市場大趨勢的發(fā)展，就能搭上市場增量的“便車”，但在市場收縮的情況下，增量市場逐漸轉化為存量市場，企業(yè)要想生存發(fā)展，就得需要真正的核心競爭力，也就是從其他企業(yè)口中“奪食”的能力。對于處在存量市場的A公司而言，如何才能真正打造這種“虎口奪食”的能力呢？

皇冠模型，助力企業(yè)形成全面能力

●微笑曲線——得天獨厚的先發(fā)優(yōu)勢

美國作為第二次世界大戰(zhàn)的戰(zhàn)勝國，并且在戰(zhàn)爭中本土未遭受任何嚴重損失，憑借完整的工業(yè)體系和研發(fā)體系形成了經(jīng)濟上巨大的先發(fā)優(yōu)勢。所以第二次世界大戰(zhàn)之后，美國在科學研究和技術創(chuàng)新上投入大量資金，成為科技創(chuàng)新的領跑者。同時，在其他國家戰(zhàn)后重建的過程中，市場爆發(fā)出了巨大的商機，這也為歐美國家形成市場營銷絕對優(yōu)勢打下了堅實基礎。

據(jù)統(tǒng)計，美國研究開發(fā)(R&D)支出總量占全球的30%(2011 年)；三方專利占全球的27.85%(2010 年)；知識產(chǎn)權貿(mào)易費用占全球的50%(2011 年)，知識技術密集型產(chǎn)業(yè)增加值占全球的32%(2012 年)。這其中，誕生了一大批優(yōu)秀的科技企業(yè)，如微軟、英特爾、蘋果、谷歌等等。

圖1 微笑曲線

微笑曲線的核心，就是企業(yè)在具備先發(fā)優(yōu)勢的情況下，優(yōu)先將資源和人力投入到研發(fā)和營銷的環(huán)節(jié)中，這樣企業(yè)就掌握了綜合收益率最高的兩個領域維度，也就具備最強的市場競爭優(yōu)勢。

●武藏曲線——逆勢而上的彎道超車

德國、日本都是第二次世界大戰(zhàn)戰(zhàn)敗國，在失去了先發(fā)優(yōu)勢的基礎上，在戰(zhàn)后廢墟上迅速重建了本國的工業(yè)體系。由于研發(fā)領域和營銷領域的優(yōu)勢都已被美國所占據(jù)，再向這兩塊領域進行投入的邊際收益已經(jīng)很低，所以以德國、日本為代表的后發(fā)工業(yè)國就將全部資源投入到了生產(chǎn)領域，并逐步擴散至研發(fā)和營銷領域，通過發(fā)展具有競爭力的制造業(yè)，形成了獨特的產(chǎn)品競爭優(yōu)勢，在20 世紀70 至80 年代，德國、日本的機床、汽車、照相機等機械產(chǎn)品已大批出口；80 年代以后，機械設備、化學制品、電氣和電子工程設備等大量出口國外。一時間，“嚴謹?shù)牡聡恕薄暗聡圃臁薄叭毡竟そ尘瘛睆V為流傳，在世界市場上成為“質(zhì)量和信譽”的代名詞。兩國的經(jīng)濟也迅速增長，一度成為僅次于美國的兩大經(jīng)濟體。

圖2 武藏曲線

據(jù)統(tǒng)計，1950 年至1980 年，德國、日本國民經(jīng)濟勞動生產(chǎn)率年均增長5.3%，工業(yè)生產(chǎn)年均增長率高達11.4%，工業(yè)總產(chǎn)值平均增長了8.7 倍。這其中，也誕生、發(fā)展了一大批優(yōu)秀的企業(yè)，如松下、索尼、西門子、豐田等等。

武藏曲線的核心，就是在競爭對手的“相對弱項”中，尋找到自己的突破點，并聚焦全部的資源和人力，以最大的強度和最高的效率，實現(xiàn)彎道超車、局部突破，最終形成獨特的競爭優(yōu)勢。

圖3 皇冠模型示意圖

●皇冠模型——絕處逢生中的反戈一擊

因為有先發(fā)優(yōu)勢，所以美國企業(yè)占據(jù)研發(fā)、營銷這兩塊綜合收益率最高的領域；為了逆勢而上，德國和日本聚焦產(chǎn)品端，也依然在世界經(jīng)濟領域占據(jù)了一席之地。當歷史進入21 世紀，一家中國企業(yè)想要從絕境中突破，眼望著研發(fā)、營銷被美國占據(jù)，產(chǎn)品也被德國、日本壟斷，這家企業(yè)依然走出了屬于自己的“成功之路”—這家企業(yè)就是華為，而指引華為走向成功的，恰恰是皇冠模型。

進入21 世紀后，市場競爭越來越激烈，企業(yè)的取勝再也不能單靠某一方面（產(chǎn)品）或兩方面（研發(fā)、營銷）的優(yōu)勢。必須要在營銷、生產(chǎn)、研發(fā)這三個維度，全部形成競爭優(yōu)勢。而形成這三個維度的競爭優(yōu)勢，其內(nèi)在核心又恰恰是人才。只有掌握了各個領域的核心人才，才能助推企業(yè)在三個維度上形成真正的優(yōu)勢。這種優(yōu)勢，是一種不同于資金、廠房、礦脈等“有機力量”，而是企業(yè)的內(nèi)生力量、組織力量，具備極強的復制性和增長性。

對于企業(yè)而言，資源往往是有限的，這就需要企業(yè)在選擇的過程中，將有限的資源全部聚焦在某一細分領域，并遵循皇冠模型的原理，以人才為底層突破點，從營銷、生產(chǎn)、研發(fā)三個維度全面發(fā)力，集中資源攻其一點，就會做到“戰(zhàn)必勝、攻必克”。

華為就是聚焦于“通信設備供應商”這一細分領域，從不盲目擴張、從不降低細分領域內(nèi)的資源投放力度，聚焦一切資源，實現(xiàn)單點突破，最終實現(xiàn)質(zhì)的飛躍。試想，當數(shù)以萬計的資源聚焦于某個小小的領域時，這種競爭力將會是多么無敵的存在！

戰(zhàn)略聚焦，企業(yè)破局而出的“不二法門”

對于企業(yè)而言，合適而匹配的發(fā)展戰(zhàn)略正是其在變化萬千、波譎云詭的市場競爭環(huán)境中，逆勢而上、破局而出的“不二法門”。所以，針對A 公司的情況，筆者幫助其梳理形成了企業(yè)飛輪，尋找發(fā)現(xiàn)并固化企業(yè)優(yōu)勢。

圖4 A 公司戰(zhàn)略飛輪

圖5 A 公司戰(zhàn)略聚焦模型

同時，針對A 公司的六個飛輪構件，按照“皇冠模型”的原則，幫助其在有限的資源條件下，盡可能集中兵力形成戰(zhàn)略聚焦的優(yōu)勢，進而形成獨一無二的市場競爭力。

●產(chǎn)品聚焦

在有限的資源下，不可能追求“既要……又要……還要……”，而是將當下形成的優(yōu)勢進一步地聚焦，最終在專注的領域內(nèi)，產(chǎn)品力自然會產(chǎn)生大幅的飛躍。

●市場聚焦

在產(chǎn)品力聚焦的前提下，所對應的靶向客戶群體自然會發(fā)生變化，在優(yōu)勢有限的情況下，與其貪大求全、雨過地皮濕，不如做深做細，真正把某一個市場區(qū)域徹底打透。

●轉化聚焦

在產(chǎn)品聚焦和市場聚焦之后，轉化聚焦的難度也隨之降低，在原有轉化資源不變的情況下，轉化率自然而然得到了上升，對沖了市場聚焦帶來的影響。

●交付聚焦

在產(chǎn)品聚焦、市場聚焦、轉化聚焦的良性積累之后，單個市場區(qū)域的客戶分布密度和客單價都有了長足的提升，自然能夠形成對上游供應商的議價能力，于是進一步壓縮成本，擴大利潤空間。

●研發(fā)聚焦

通常來說，由于研發(fā)的周期長、投資風險大，所以很多企業(yè)視研發(fā)為“吞金黑洞”。但是在產(chǎn)品聚焦、市場聚焦、轉化聚焦、交付聚焦的四輪優(yōu)勢積累后，原本需要鋪得很大的研發(fā)范圍，得到了縮小和聚焦，研發(fā)資源得到了精準投放，研發(fā)的效能同樣得到了提升。

●人才聚焦

在戰(zhàn)略聚焦和戰(zhàn)略舉措的五輪聚焦下，對于人才的選擇范圍和任用方向進一步清晰，無論是招聘的精準度，還是人才的晉升通道，都得到了進一步明確，這也給公司全體員工帶來了信心和動力，公司也自然形成了對外的人才吸引優(yōu)勢，同時內(nèi)部員工的留存率也大大提高。

通過六輪聚焦，A公司原來面對的巨大戰(zhàn)場、兵力不足的困擾和煩惱，得到了消解，與之對應的是局部市場內(nèi)日漸提升的競爭優(yōu)勢。