喬麗博

（國家能源集團(tuán)福建能源有限責(zé)任公司，福建 福州 350014）

改革開放以來，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展，我國國有企業(yè)也發(fā)生了歷史性改革，為更好發(fā)揮國有企業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中的中流砥柱作用，越來越多的國有企業(yè)引入現(xiàn)代化企業(yè)管理模式，績效管理作為推動企業(yè)健康發(fā)展的重要手段，被大多數(shù)企業(yè)應(yīng)用于提升員工績效和組織績效的管理實(shí)踐。近年來，A國企不斷加強(qiáng)“以績效論英雄”“績效考核為伯樂”“讓績效管理發(fā)揮績效”等績效管理文化建設(shè)，然而在實(shí)際推行中，卻存在績效管理體系與公司實(shí)際不相適應(yīng)、績效指標(biāo)不健全、績效考核實(shí)施難、過程不規(guī)范、考核結(jié)果不被重視等問題，A國企在改變績效管理認(rèn)知、提高績效考核質(zhì)量、績效結(jié)果多元化運(yùn)用等方面還有待進(jìn)一步研究。

一、績效管理的理論研究

1.績效管理的定義

績效管理是隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展而逐步發(fā)展完善起來的，現(xiàn)代績效管理制度最早開始于1970年左右的美國，隨著改革開放的進(jìn)一步加深，于20世紀(jì)90年代左右傳入我國，經(jīng)過30多年的實(shí)踐與發(fā)展，對我國現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展壯大及規(guī)范化管理起到了極大地作用。對于績效管理的定義，國內(nèi)外專家學(xué)者給出了不同的定義，筆者認(rèn)為，績效管理是指為了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，通過制定績效管理制度，明確績效管理方法，讓各級管理者和員工的行為符合公司戰(zhàn)略要求，員工的工作業(yè)績和工作成果達(dá)到預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)，使企業(yè)、部門、員工的目標(biāo)保持一致，并通過績效管理不斷提升個人、部門及企業(yè)業(yè)績。績效管理的理念是強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)與個人目標(biāo)的一致性，目的是促進(jìn)企業(yè)與個人的共同成長，形成互贏局面；績效管理處處體現(xiàn)著“以人為本”的價值觀，在績效管理的每個環(huán)節(jié)都需要管理者和員工的共同參與。傳統(tǒng)的理論中，將績效考核等同于績效管理，而現(xiàn)代績效管理理論認(rèn)為，績效管理是一個完整的、嚴(yán)密的、動態(tài)調(diào)整的管理體系，績效考核只是績效管理中的重要環(huán)節(jié)之一，它是針對既定的績效考評標(biāo)準(zhǔn)，通過一定的的考評方法，對員工工作任務(wù)的完成情況、基本職責(zé)的履行及員工行為進(jìn)行評價，并將評價結(jié)果運(yùn)用到薪酬管理等方面；而現(xiàn)代績效管理強(qiáng)調(diào)全過程、周期化管控，從績效計劃的制定、績效考評的主體多元化、考評手段的豐富化、考評結(jié)果的運(yùn)用、績效過程的輔導(dǎo)等環(huán)環(huán)相扣、動態(tài)管理。

2.績效管理的理論依據(jù)

（1）洛克的目標(biāo)設(shè)置理論

目標(biāo)設(shè)置理論是由美國洛克教授和休斯教授于1967年最先提出的，該理論認(rèn)為，目標(biāo)本身就具有激勵效果，目標(biāo)的制定明確了人的努力方向，將人的需要轉(zhuǎn)變?yōu)閯訖C(jī)，驅(qū)動著人們的行為朝著既定的方向努力，在努力的過程中，人們會將自己的行為結(jié)果與制定的目標(biāo)進(jìn)行對照，并不斷調(diào)整和修正自身行為，從而不斷朝著目標(biāo)而奮斗。這種通過制定目標(biāo)并朝著目標(biāo)努力前進(jìn)最終達(dá)成目標(biāo)的過程就是目標(biāo)激勵。

目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為，目標(biāo)制定的越具體，越能提高工作績效，同時，難度大的目標(biāo)一旦被人們接受，將會比難度小的目標(biāo)導(dǎo)致更高的工作績效；反饋比無反饋帶來更高的績效。

（2）期望理論

期望理論是由國際著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家維克多·弗羅姆提出，他認(rèn)為一個人的行為傾向及行動力大小取決于個體對該行為可能產(chǎn)生的結(jié)果的期望程度，以及這種結(jié)果對行為者本身的吸引力。具體而言，如果員工認(rèn)為努力能產(chǎn)生良好的績效評價時，他就會受到激勵從而付出更大的努力；而良好的績效結(jié)果會帶來組織獎勵，如晉升、獎勵、漲工資等；組織獎勵能滿足員工個人的需求，因而，這個努力過程著眼于三種關(guān)系如圖1所示。

圖1 期望理論

期望理論認(rèn)為，激勵員工的最佳動機(jī)前提是：員工認(rèn)為他的努力極有可能產(chǎn)生很好的表現(xiàn)；很好的表現(xiàn)極有可能導(dǎo)致很好的成果；而這個成果對他有極大的吸引力。那么，如果希望員工產(chǎn)生組織所希望的行為，就應(yīng)該在他表現(xiàn)出這種行為時，及時給予相應(yīng)的正向反饋如獎勵、肯定和贊揚(yáng)，從而使該行為重復(fù)出現(xiàn)。同樣的，如果想消除某種行為，就必須在員工表現(xiàn)出該行為時立即給予負(fù)面反饋，如批評、指責(zé)或懲處。

3.績效管理的方法

（1）目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理法是美國管理學(xué)家彼得·德魯克于1954年首先提出的，它是以目標(biāo)的設(shè)置和分解，目標(biāo)的實(shí)施及完成情況的檢查、反饋、獎懲為手段，通過員工的自我管理和過程監(jiān)督來實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的一種管理方法。基于目標(biāo)管理的考核評價是指：將目標(biāo)按照時間段劃分，層層分解為小段的控制目標(biāo)，適時調(diào)整工作計劃和資源分配的一種方法。它基于三個假設(shè)：第一，在工作計劃與設(shè)立目標(biāo)的過程中讓員工參與其中，可以更好地激發(fā)他們的工作熱情和對組織的忠誠。第二，如果確定的目標(biāo)十分具體明確，員工就能很好地完成工作。第三，工作中的表現(xiàn)應(yīng)該時刻被衡量并針對結(jié)果。目標(biāo)管理的本質(zhì)是注重工作成果，形成充分發(fā)揮主觀能動性和創(chuàng)造性的組織氛圍，激發(fā)達(dá)成目標(biāo)的強(qiáng)烈動機(jī)。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)員工全過程參與管理，它的特點(diǎn)是以人為核心驅(qū)動力，通過有效調(diào)動員工的積極性和挑戰(zhàn)欲，從而使員工不斷努力達(dá)到組織期望的目標(biāo)。

（2）關(guān)鍵績效指標(biāo)

關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Inclicator，KPI），是企業(yè)績效管理的常用方法之一，具體是指：第一要明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，可以運(yùn)用“頭腦風(fēng)暴法”和“魚骨分析法”劃定企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，即企業(yè)最核心價值評價的重點(diǎn)，再找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，即企業(yè)級KPI。第二步根據(jù)企業(yè)KPI分解出部門級KPI。各部門主管要對相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析達(dá)成目標(biāo)的績效驅(qū)動因素，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標(biāo)體系。第三步分解出個人KPI。各部門的主管和員工共同參與將部門KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。以上這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的依據(jù)和要素。關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的建立和評價過程就是將全體員工的目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合的過程，它對各部門管理者的績效管理工作起到極大的推動作用，它是一種把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解為可操作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。

（3）平衡計分卡

“平衡計分卡”是由哈佛大學(xué)教授羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓在20世紀(jì)90年代初提出的現(xiàn)代企業(yè)績效評價體系，該方法在傳統(tǒng)的追求企業(yè)財務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，加入了企業(yè)未來發(fā)展概念，旨在通過財務(wù)指標(biāo)、客戶管理、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個指標(biāo)之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系，關(guān)注組織未來發(fā)展及戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，通過不斷的績效改進(jìn)與戰(zhàn)略修正達(dá)到組織戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。平衡計分卡的四個指標(biāo)都是與企業(yè)與員工息息相關(guān)的，對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展具有重大意義，四個層面之間又存在很強(qiáng)的邏輯關(guān)系和平衡關(guān)系：其中客戶關(guān)系維護(hù)可以促進(jìn)企業(yè)財務(wù)指標(biāo)向好，企業(yè)通過不斷的內(nèi)部提升可以為客戶提供更大的價值，學(xué)習(xí)與成長是解決企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的問題，是提高企業(yè)內(nèi)部競爭力和戰(zhàn)略能力的基礎(chǔ)。

（4）量表打分法

績效管理中比較傳統(tǒng)的做法是，針對員工設(shè)計一套相同的考評量表，表格中盡量詳細(xì)的列出與工作有關(guān)的一系列特征，例如工作態(tài)度、忠誠度、工作準(zhǔn)確率、及時率、工作技能、溝通技巧等，并對每個維度賦予相應(yīng)的權(quán)重，由評價者對評價對象在每個維度進(jìn)行打分，最后加權(quán)匯總得出總分。該方法操作起來比較簡單，所有員工的評價標(biāo)準(zhǔn)一致，比較有可比性，評價者可以很快完成評價工作，不耽誤時間。但是該方法的缺點(diǎn)也比較明顯，評價者的主觀判斷或者刻板印象會影響評價結(jié)果。

（5）全方位績效評價

全方位績效考評也稱為360°績效考評，它是在傳統(tǒng)的直線式考評基礎(chǔ)上，增加了與考評對象有關(guān)的考評主體，如考評對象的下級、本部門同事、相關(guān)部門同事、客戶以及考評對象本人，由考評對象上下左右對被考評者進(jìn)行360度全方位績效評價與反饋，有效的對考評對象進(jìn)行客觀評價。

二、A國企本部績效管理現(xiàn)狀分析

1.A國企公司簡介

A國企是A集團(tuán)公司的全資子公司，是為了落實(shí)A集團(tuán)公司與B省人民政府戰(zhàn)略合作協(xié)議而設(shè)立的國有能源開發(fā)企業(yè)，主要負(fù)責(zé)A集團(tuán)公司在B省區(qū)域內(nèi)全資、控股企業(yè)的運(yùn)營管理和能源項(xiàng)目開發(fā)工作，主要經(jīng)營電力及附屬產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)，煤炭的儲運(yùn)，港口、碼頭的開發(fā)、倉儲與運(yùn)營。A國企成立于2013年11月，公司本部定員40人，現(xiàn)有員工40人，下設(shè)辦公室、人力資源部、黨建工作部、紀(jì)檢監(jiān)察部等10個部門和1個直屬燃料中心，共管理下屬6家三級電廠合計1000名員工。其中A集團(tuán)本部組織機(jī)構(gòu)如圖2所示。

圖2 A集團(tuán)本部組織機(jī)構(gòu)

2.A國企本部績效管理體系介紹

A國企本部作為集團(tuán)公司下屬二級管理機(jī)關(guān)，積極踐行集團(tuán)公司“小機(jī)關(guān)大管理”路線，機(jī)關(guān)本部本著機(jī)構(gòu)精簡、部門精簡、人員精簡思路，除公司領(lǐng)導(dǎo)班子外，11個管理部門平均每個部門配置2～3人，其中包含部門主任及副主任。公司自2013年成立以來，積極構(gòu)建機(jī)關(guān)本部績效管理體制，績效管理經(jīng)歷了從無到有，從簡單到隨著企業(yè)發(fā)展壯大、戰(zhàn)略目標(biāo)升級而不斷調(diào)整優(yōu)化的過程，形成了基于公司發(fā)展戰(zhàn)略的公司本部績效管理體系，主要內(nèi)容介紹如下：

（1）績效管理組織機(jī)制

為推進(jìn)績效管理制度落地，公司成立了績效管理辦公室，由人力資源部經(jīng)理、績效主管分別擔(dān)任組長和副組長，各部門選出一名績效管理員負(fù)責(zé)本部門績效考核相關(guān)事宜?？冃Ч芾碇贫扔扇肆Y源部制定；績效專員負(fù)責(zé)收集各部門相關(guān)考核數(shù)據(jù)并進(jìn)行匯總整理；人力資源部負(fù)責(zé)組織各部門和員工績效目標(biāo)制定、過程跟蹤和考核工作；負(fù)責(zé)將各部門員工的績效結(jié)果運(yùn)用于薪酬獎懲兌現(xiàn)中。各部門協(xié)助人資部開展績效管理工作，按時提交績效相關(guān)資料，各部門負(fù)責(zé)人是本部門員工績效考核的唯一評價者。

（2）績效考核周期設(shè)定

該公司為發(fā)揮績效考核的重要作用，將績效考核滲透到日常工作中，考核的頻率較頻繁，每月進(jìn)行月度考核、年中進(jìn)行半年考核、年度進(jìn)行年度考評。月度考評由人力資源部組織實(shí)施，各部門在月初提交當(dāng)月重點(diǎn)工作任務(wù)計劃，人力資源部于月末統(tǒng)一考核，并結(jié)合各部門日常行為表現(xiàn)進(jìn)行月度評定。年中和年度績效考評是對各部門半年和全年工作業(yè)績的綜合評定，根據(jù)年度工作任務(wù)、結(jié)合月度考評與行為測評得出最終結(jié)果。

（3）績效考評對象

績效考評對象包括部門考核和員工考核，其中部門考評結(jié)果等于部門負(fù)責(zé)人考評，員工考核與部門考評結(jié)果按一定比例掛鉤。

（4）績效指標(biāo)設(shè)置

績效指標(biāo)由關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、重點(diǎn)工作任務(wù)、協(xié)作與配合、日常行為考核等按照一定權(quán)重與比例設(shè)置，其中關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是根據(jù)企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書層層分解至各部門及員工；重點(diǎn)工作任務(wù)根據(jù)年初各部門統(tǒng)一制定并下發(fā)的年度重點(diǎn)工作安排分解到月度和每位員工；協(xié)作與配合主要考察部門之間、員工之間的工作配合度；日常行為考核包含員工著裝、出勤，公文質(zhì)量、及時率、差錯率等日常行為。

（5）績效結(jié)果應(yīng)用

績效得分主要用于月度工資發(fā)放、年終獎評定，績效等級和績效排名情況主要用于評先評優(yōu)、工資崗級調(diào)整、職位晉升等。

3.A國企本部績效管理存在的問題及原因分析

A國企本部績效管理經(jīng)過8年的不斷優(yōu)化、完善，已經(jīng)形成一整套比較完善的績效管理體系，然而在實(shí)際操作中卻存在很多問題，使得績效管理在該公司逐漸流于形式。

（1）管理者對績效管理的認(rèn)知程度不足

公司各級管理層甚至員工都認(rèn)為績效管理是人力資源部的部門職責(zé)、是績效主管的崗位職責(zé)，屬于人力資源部的分內(nèi)事務(wù)，績效管理做得好不好都是人力資源部門的責(zé)任。他們認(rèn)為績效管理工作僅是為了“配合人力資源部工作”“給人力資源主任面子”，部分管理者的態(tài)度嚴(yán)重影響了績效管理在A國企本部的有效實(shí)施。

（2）績效考核過于頻繁，增加了重復(fù)性工作

A國企本部近年來充分學(xué)習(xí)國內(nèi)外先進(jìn)管理理念，出國培訓(xùn)機(jī)會增多，在學(xué)習(xí)借鑒西方先進(jìn)人力資源管理技術(shù)方面，存在將績效管理模式直接引入公司內(nèi)部的問題，導(dǎo)致績效管理與企業(yè)實(shí)際情況不匹配。A國企本部屬于管理機(jī)關(guān)，不以利潤等財務(wù)指標(biāo)為管理目標(biāo)，而是側(cè)重依法合規(guī)經(jīng)營和管理流程規(guī)范，很多集團(tuán)公司下達(dá)的任務(wù)都是跨月或者跨季度，因此月度績效考核增加了重復(fù)性填報計劃、重復(fù)考核的工作量，例如：某部門計劃第二季度舉辦職工技能大賽，存在4月份的工作任務(wù)，6月份仍然在做的現(xiàn)象，導(dǎo)致月度績效考核無法有效開展。

（3）績效指標(biāo)設(shè)計主要以扣分項(xiàng)為主

A國企本部的績效指標(biāo)體系是由公司年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書、公司年度重點(diǎn)工作任務(wù)層層分解到各部門和每位員工，任務(wù)保質(zhì)保量并及時完成則不扣分，任務(wù)未在規(guī)定時間內(nèi)完成或完成質(zhì)量不高都會被扣分，導(dǎo)致大部分員工消極對待績考核工作，大家認(rèn)為績效指標(biāo)體系的設(shè)計理念不合理，未能充分發(fā)揮績效管理的實(shí)際效用。

（4）績效計劃制定缺乏輔導(dǎo)過程

由于部門和員工對績效管理認(rèn)識不到位、重視程度不足，在制定部門和員工績效計劃時，各部門存在讓部門績效管理員統(tǒng)一填寫，應(yīng)付了事的現(xiàn)象；另一方面，由于員工對績效考核扣分設(shè)置的抵觸，導(dǎo)致部門和員工在制定績效計劃時避重就輕，優(yōu)先填報那些能夠完成的任務(wù)，在進(jìn)行績效計劃制定的過程中，部門負(fù)責(zé)人與員工沒有開展應(yīng)有的績效計劃面談和輔導(dǎo)，使考核內(nèi)容不全面、不完善。

（5）績效評價主體較為單一

A國企本部部門績效考評主體由分管領(lǐng)導(dǎo)、總經(jīng)理、董事長構(gòu)成，按照各自權(quán)重與比例綜合計算考評結(jié)果，員工績效考評主體是部門負(fù)責(zé)人，采取部門負(fù)責(zé)人一一打分的方式完成。使績效考評受主觀因素的影響較大，存在績效結(jié)果不能公平、公正、客觀地反映員工實(shí)際的工作水平。

（6）績效考評結(jié)果趨于平均化

由于機(jī)關(guān)本部定員人數(shù)少、人員流動性較差，長期穩(wěn)定的組織架構(gòu)和人員設(shè)置，使部門負(fù)責(zé)人與員工、員工與員工之間形成了良好的同事關(guān)系，加上機(jī)關(guān)工會定期組織開展員工業(yè)余文體活動，將全體員工編入不同興趣小組，使員工之間的關(guān)系更加親密、穩(wěn)固。穩(wěn)定和諧的企業(yè)文化使得大家在績效考核過程中不愿意得罪人，為避免產(chǎn)生矛盾，努力營造其樂融融的工作氛圍，在實(shí)際打分時，采取無差別、平均化打分技巧，使績效考評結(jié)果趨于平均化。

（7）績效管理未能有效閉環(huán)

一套完整的績效管理體系包括：績效計劃制定、績效過程輔導(dǎo)、績效考核與反饋、績效結(jié)果運(yùn)用等，這個過程是一個反復(fù)溝通、及時反饋的循環(huán)過程。而大部分管理者與員工將績效管理等同于績效考核，認(rèn)為績效管理就是績效考核，在績效考評結(jié)束后，沒有將考評結(jié)果與員工進(jìn)行績效溝通與反饋，導(dǎo)致員工對績效考核過程與依據(jù)以及未來績效提升方向不清楚，企業(yè)績效管理存在“頭重腳輕”“首尾不一”的問題。

（8）績效結(jié)果的應(yīng)用范圍受限

A國企本部在進(jìn)行績效方案設(shè)計時，將績效結(jié)果與薪酬發(fā)放、年終獎評定、評先評優(yōu)、崗級調(diào)整、職位晉升等方面緊密結(jié)合，然而在實(shí)際操作中，一方面，由于績效結(jié)果不夠客觀真實(shí)且未合理拉開差距，導(dǎo)致績效結(jié)果應(yīng)用效力不足；另一方面，由于人力資源部崗位分工明確、權(quán)責(zé)清晰，績效管理和干部人事、培訓(xùn)晉升主管各司其職，互相之間沒有交叉，導(dǎo)致在干部提拔、崗位晉升、出國培訓(xùn)、評先評優(yōu)時，負(fù)責(zé)這些工作的主管從自身崗位角度出發(fā)，做出相應(yīng)的人選建議，未能與績效管理密切結(jié)合，導(dǎo)致績效結(jié)果應(yīng)用范圍較小，未能充分發(fā)揮績效管理持續(xù)提升組織競爭力的良好作用。

三、A國企本部績效管理改進(jìn)對策研究

基于對A國企本部現(xiàn)行績效管理體系的深入剖析，提出該公司績效管理工作中存在的突出問題，并對問題進(jìn)行認(rèn)真分析研究，提出以下解決措施：

1.成立公司績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，加強(qiáng)對績效管理工作的重視

為解決各級管理者和員工普遍對績效管理工作不夠重視的問題，建議該公司成立由公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員組成的績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組統(tǒng)領(lǐng)績效管理工作，提出績效考核總體方向，把關(guān)績效考核流程、并最終審定考核結(jié)果、對績效考核過程中的爭議進(jìn)行仲裁，督促績效考核工作按照既定目標(biāo)推進(jìn)，定期召開績效管理領(lǐng)導(dǎo)會、協(xié)調(diào)會及績效洽談會，從高層開始逐級加強(qiáng)對績效管理工作的重視程度，形成“以績效論英雄”、“憑績效掙工資”的良好企業(yè)氛圍，使績效理念深入人心、固化于行。

2.合理設(shè)置考核周期，避免重復(fù)考評

根據(jù)A國企機(jī)關(guān)本部的工作特征，建議取消月度考核，改為日常監(jiān)管，日常監(jiān)管側(cè)重于規(guī)范員工日常工作行為，借助現(xiàn)代考勤技術(shù)、嚴(yán)格的考勤休假管理辦法、員工統(tǒng)一著裝規(guī)范等制度對員工日常行為進(jìn)行管控和監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，以達(dá)到約束員工日常行為和目的。將考核周期改為季度考評和年度考評。季度考評和年度考評是對各部門每季度和全年工作業(yè)績的綜合評定，在每個季度末和年終統(tǒng)一考評，并根據(jù)考評結(jié)果進(jìn)行季度獎金兌現(xiàn)和年終獎兌現(xiàn)。

3.變負(fù)激勵為正激勵，調(diào)動員工參與熱情

針對A國企本部的績效指標(biāo)評價體系以扣分項(xiàng)為主，導(dǎo)致員工抵觸心理的問題，建議增加加分項(xiàng)內(nèi)容，將超前完成績效任務(wù)目標(biāo)、完成質(zhì)量受到上級公司或公司領(lǐng)導(dǎo)肯定或表揚(yáng)作為加分的標(biāo)準(zhǔn)量化于績效評分細(xì)則中，形成“好則獎、差則罰”的高績效管理文化，以調(diào)動全體員工的積極性。

4.有效開展績效計劃輔導(dǎo)工作

績效管理的第一個環(huán)節(jié)即是績效計劃的制定，科學(xué)合理的績效計劃制定是績效管理成敗的基礎(chǔ)，而有效的績效計劃輔導(dǎo)是績效管理的重要環(huán)節(jié)，只有將績效計劃制定的科學(xué)有效，才能使績效管理工作事半功倍。企業(yè)各級管理者首先應(yīng)該是人力資源管理者，管理者在績效目標(biāo)和績效計劃的制定過程中，應(yīng)主動加強(qiáng)與下屬的雙向溝通，聽取員工對個人和部門績效的看法，對員工存的績效困惑及需要幫助的事項(xiàng)采取積極主動的態(tài)度解決，以期將員工的個人績效目標(biāo)朝著組織發(fā)展方向努力，使個人、部門及組織績效持續(xù)不斷地提升。

5.成立績效評價小組，力求結(jié)果客觀真實(shí)

成立由人力資源部牽頭、各部門共同參與的績效考核評價小組，小組成員由人力資源部負(fù)責(zé)人和各部門負(fù)責(zé)人共同組成，在考核開始前，由人力資源部組織召開員工績效集中評價啟動會，針對考核流程、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核具體實(shí)施等問題達(dá)成統(tǒng)一意見后，正式開展績效考評工作，由考核評價小組成員采取“背靠背”的方式對各部門和全體員工進(jìn)行逐一打分，去掉最高分和最低分后取平均分作為各部門和員工的最終績效得分。通過集體評價制度有效避免了評價主體單一進(jìn)而造成的績效結(jié)果失真等問題。

6.運(yùn)用強(qiáng)制分布法合理拉開績效差距

為避免A國企集團(tuán)本部考核結(jié)果趨同的現(xiàn)象，建議采取正態(tài)分布法強(qiáng)制將員工考核結(jié)果分級。具體可采取思路見表1。

表1 正態(tài)分布法員工考核結(jié)果分級

為加強(qiáng)員工績效與部門績效考評聯(lián)動效應(yīng)，建議設(shè)置員工績效考評等級不能超過本部門組織績效評價等級制度，以避免員工單純?yōu)榱俗非髠€人高績效而忽視了本部門組織績效達(dá)成；此外，為避免部門內(nèi)部員工績效評價均等化，建議將部門內(nèi)各崗位員工兩兩對比，出現(xiàn)本部門負(fù)責(zé)人評價一致情形的，該員工績效考核得分按公司全體受評人員平均分計算。

7.推動績效結(jié)果溝通反饋工作

針對A國企本部目前存在的只考核不溝通的現(xiàn)象，必須建立有效的績效溝通機(jī)制，通過管理者和員工雙方真誠的溝通，注意傾聽員工意見，發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題，共同探討改進(jìn)的方向，持續(xù)提升員工工作能力與績效，使員工工作目標(biāo)與本部門目標(biāo)相一致，才能不斷實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織目標(biāo)，提高企業(yè)的整體績效，推動企業(yè)向更高質(zhì)量發(fā)展。

8.通過內(nèi)部輪崗，加大績效結(jié)果運(yùn)用的廣度和深度

建立“績效評價-培訓(xùn)與開發(fā)-組織人事調(diào)整-薪資與待遇”一體化的人力資源管理機(jī)制，通過人力資源部門內(nèi)部崗位輪換，形成AB角，讓全體HR都能熟悉并掌握績效管理方法、內(nèi)容、意義，并形成績效管理思維，切實(shí)將績效結(jié)果應(yīng)用于員工招聘、培訓(xùn)、崗位晉升和薪資待遇等方方面面，公司上下形成有效的正向激勵氛圍，不斷強(qiáng)化績效考核結(jié)果運(yùn)用的廣度與深度，切實(shí)發(fā)揮績效管理在企業(yè)管理中的基礎(chǔ)作用。

四、結(jié)語

科學(xué)有效的績效管理體系不僅能夠提高企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率、提升員工的整體素質(zhì)，還能達(dá)到員工職業(yè)發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的雙重實(shí)現(xiàn)。目前，A國企本部在績效管理實(shí)施過程中出現(xiàn)了一些問題，本文對其存在的問題進(jìn)行了深入剖析與反思，提出相應(yīng)的解決措施和建議，以期借助科學(xué)的績效管理機(jī)制促進(jìn)員工內(nèi)在潛能和外在能力的提升，在提高員工競爭力的同時，不斷提升企業(yè)的競爭力與可持續(xù)發(fā)展能力，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速高效發(fā)展的目標(biāo)。