文/王海靜（北京北控智慧城市科技發(fā)展有限公司）

我國自上個世紀末開始應用全面預算管理體系以來，隨著經濟的發(fā)展越來越多企業(yè)通過全面預算管理體系完善了自身的管理機制。當前預算管理體系已不再追求短期內的經濟效益，而是追求企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標，通過戰(zhàn)略目標對企業(yè)預算工作進行管控。在當前時代下，企業(yè)需要認識到預算管理工作的要求，通過戰(zhàn)略目標對企業(yè)的預算目標進行分析，并在預算編制、預算執(zhí)行、預算考評環(huán)節(jié)都圍繞企業(yè)目標開展，從而幫助企業(yè)實現既定的管理規(guī)劃。

一、相關概念

企業(yè)的全面預算管理體系強調全員參與、全過程管控、全環(huán)節(jié)管理，是對企業(yè)內部各項資源進行有效配置的工作，具計劃、協(xié)調、控制、考核、激勵等一系列職能，能夠幫助企業(yè)落實戰(zhàn)略規(guī)劃。

二、企業(yè)全面預算管理的問題

（一）預算目標存在短視效應

當前很多企業(yè)在確定預算目標的過程中，忽視了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，僅以短期的經濟效益為目標開展預算編制，導致企業(yè)產生短視效應。當企業(yè)的短期利益與長期戰(zhàn)略發(fā)生沖突時，部分企業(yè)會為了短期效益犧牲長期戰(zhàn)略規(guī)劃。

（二）預算編制粗糙

預算編制要求企業(yè)內部的全體成員參與到其中，并留出足夠的時間開展編制。但是很多企業(yè)預算編制工作較為隨意，僅按照上一年度的預算指標以增量預算的方法編制預算，無法確保下一年度工作具有合理性。

（三）預算執(zhí)行與調整不嚴肅

預算執(zhí)行要求企業(yè)建立動態(tài)分析機制，但是很多企業(yè)對預算的調整較為隨意。同時，部分企業(yè)在預算目標無法達成時隨意對預算進行調整，預算調整不具有嚴肅性。

（四）預算考評過于注重財務指標

很多企業(yè)的預算考評過于重視財務指標，忽視企業(yè)的非財務指標，導致企業(yè)的預算考評工作存在明顯的片面性，不利于企業(yè)內部各層級人員主動參與到其中，也不利于預算考評與預算目標實現銜接。

三、企業(yè)全面預算管理體系優(yōu)化

（一）以戰(zhàn)略確定預算目標

第一，明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標。企業(yè)需要結合戰(zhàn)略目標開展預算管理，確保企業(yè)的各項管理環(huán)節(jié)順利達成。但是戰(zhàn)略作為相對抽象的概念，如果戰(zhàn)略成為一種口號或文化，將不具有對企業(yè)的指導價值，因此企業(yè)必須要合理確定戰(zhàn)略規(guī)劃。在制定戰(zhàn)略時，企業(yè)需要結合自身實際進行分析，確保戰(zhàn)略更具有可操作性。企業(yè)可以通過SWOT分析的方式對企業(yè)內外部環(huán)境進行分析，在對企業(yè)的內外部環(huán)境進行分析的基礎上，明確企業(yè)的定位，發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢，抓住機會，規(guī)避企業(yè)的劣勢并有序應對外部威脅。

第二，通過戰(zhàn)略地圖對預算目標開展分析。企業(yè)確定戰(zhàn)略目標之后，需要將戰(zhàn)略目標分解為具體的目標。在財務維度上，分析企業(yè)的價值創(chuàng)造，判斷企業(yè)是否能夠長久、穩(wěn)定運作。財務維度要求提高企業(yè)的營業(yè)收入，避免企業(yè)虧損，擴張企業(yè)業(yè)務，幫助企業(yè)規(guī)避財務風險，優(yōu)化企業(yè)的資產利用水平，幫助企業(yè)推進財務目標的達成。在客戶維度上，要求企業(yè)提高客戶滿意度，在市場中樹立良好的企業(yè)形象，處理好客戶的不良情緒，關注客戶的需求，為客戶提供良好的服務，提高客戶的認同感。在內部流程維度，要求企業(yè)提高創(chuàng)新能力，做好運營工作。分析市場發(fā)展趨勢，實現規(guī)范化管理，提高企業(yè)整體經營管理效率，促使各部門工作規(guī)范化。在學習與成長維度上，側重提高員工素養(yǎng)和員工滿意度，分析員工的成長能力與管理水平，通過提高員工的能力，幫助企業(yè)培養(yǎng)一批專業(yè)化團隊。

第三，從平衡計分卡的維度設置具體的預算目標。在財務維度設置預算目標時，需要分析企業(yè)盈利能力、營運能力、償債能力方面的目標，判斷營業(yè)收入、營業(yè)成本、差旅費、辦公費、稅費等方面的目標。在客戶層面，要求分析市場需要的產品，結合客戶群體的需求與企業(yè)的管理現狀，分析企業(yè)的目標客戶群體，逐步增加企業(yè)的市場占有率，幫助企業(yè)達成既定的財務利潤規(guī)劃。設置市場份額、舊客戶保持率、客戶滿意度等方面的目標。在內部流程層面，要求分析企業(yè)經營管理方面的指標，考慮企業(yè)的產品發(fā)展，促使企業(yè)實現穩(wěn)定運營，分析市場好評率、新產品投入運營量、內部溝通效率等方面的目標。在學習與成長維度，分析員工培訓情況和專業(yè)素養(yǎng)，可以分析員工歸屬感比例、員工考試通過率、員工培訓時長等方面的目標。

（二）細化預算編制

第一，建立預算編制的組織架構。預算編制需要得到企業(yè)內部全體人員的參與，因此企業(yè)需要在內部構建完善的組織架構體系。首先，建立預算管理委員會。預算管理委員會負責審核預算編制原則、批準預算編制草案、開展預算決策等工作，由企業(yè)的董事會直接領導，負責對董事會授權內的各項事項進行決策。其次，在企業(yè)的預算管理委員會下設預算管理辦公室，由財務部主導，其他部門參與到其中，負責預算編制的協(xié)調等方面工作，并在預算執(zhí)行過程中監(jiān)督預算的執(zhí)行情況。再次，明確各職能部門的分工。企業(yè)的各職能部門作為預算管理的歸口部門，需要主動配合預算管理辦公室的要求開展管理，確保各部門在工作過程中，主動按照自身的管理要求開展管理。企業(yè)需要明確企業(yè)整體的預算管理要求，并通過合理管控企業(yè)的資金分配與資源配置計劃，保障企業(yè)的管理目標順利達成。最后，開展全員培訓。只有全體成員都認識到預算管理的工作要求，才能讓員工重視預算管理工作，將預算管理和企業(yè)的各項經營管理活動緊密結合，以達到全員參與預算管理工作的效果。企業(yè)可以聘請外部的專家到企業(yè)內部開展培訓，為企業(yè)內部員工開展預算工作提供指導，并且可以讓企業(yè)內部的人員到外部預算執(zhí)行效果較好的企業(yè)進行學習，學習其他企業(yè)的預算管理思路，從而真正做到全員參與。

第二，優(yōu)化企業(yè)預算編制流程。企業(yè)在預算編制時，為了提高人員的主動性，確保預算指標具有可操作性，需要采用上下結合的預算編制方法進行編制，促使企業(yè)的全體員工都參與到預算管理中，讓各層級人員結合自身的工作規(guī)劃明確預算目標[1]。同時為了確保預算編制工作更加嚴謹，需要留出足夠的編制時間。首先，企業(yè)應該在每年第三季度末開始對企業(yè)的預算目標進行分解，結合戰(zhàn)略規(guī)劃判斷下一年度所承接的預算目標，在此基礎上由企業(yè)的預算管理委員會將預算目標分解到企業(yè)內部的各部門，通過對預算目標的層層分解形成具體的年度預算目標。

預算管理辦公室要結合預算管理委員會的預算目標，設置下一年度的預算指導文件，詳細說明各職能部門需要開展的工作，明確各職能部門履行的責任和義務。在十月底，要將預算管理的相關要求下達到各部門。其次，企業(yè)的各職能部門需要認真學習預算編制的指導性文件，在企業(yè)內部由各部門員工對自身工作規(guī)劃進行探討，通過集思廣益分析預算工作的要求，確保相關工作得到全員參與。各部門在內部討論預算目標之后，需要編制本部門的預算草案，編制完成后由本部門負責人初審。部門負責人檢查預算草案是否存在不合理之處并予以完善。例如銷售部門要預測未來銷售收入情況、應收賬款催收情況等；采購部門需要預測下一年度的采購情況，分析預計準備的采購資金，確定最佳的采購量。再次，企業(yè)的各部門在預算編制完成之后，需要將預算草案提交預算管理辦公室匯總，預算管理辦公室分析預算是否基本符合要求，基本符合要求之后提交預算管理委員會審核，預算管理委員會對預算草案提出調整意見，并將調整意向反饋給各部門，各部門結合調整意見對預算草案進行調整，通過反復的調整形成最終的預算草案。最后，預算管理委員會對預算草案通過最終審核之后，報由企業(yè)的董事會批準，董事會批準之后形成企業(yè)的預算規(guī)劃落實到各部門執(zhí)行。

第三，優(yōu)化預算編制方法。企業(yè)在預算編制的過程中，需要采用多種編制方法。傳統(tǒng)管理模式下，企業(yè)的預算編制僅采用增量預算的方法，雖然增量預算對預算編制的要求較低且省時省力，但是過于依賴增量預算的方法容易導致不合理的費用延續(xù)。因此企業(yè)在預算編制時，對變動較大的費用，如廣告費、業(yè)務招待費等可以采用零基預算；對于涉及周期較長的費用，應采用滾動預算，例如重大固定資產構建、在建工程建設等。

（三）強化預算執(zhí)行與調整

第一，對預算執(zhí)行的全過程進行跟蹤與分析。

首先，企業(yè)在執(zhí)行預算的過程中，需要建立動態(tài)的經營預測機制。企業(yè)要認識到僅實現對預算的事后反饋，只能起到亡羊補牢效果。因此企業(yè)在預算管理的過程中，需要建立動態(tài)跟蹤分析機制，防范企業(yè)的工作嚴重偏離預算目標的情況。各部門在預算執(zhí)行過程中，需要結合當月的經營環(huán)境及自身的工作實際，分析當前的工作繼續(xù)執(zhí)行是否會導致預算結果產生差異，當可能產生差異時，需要對差異產生的原因進行分析，并制定恰當的解決措施。通過預算的經營預測機制，幫助企業(yè)分析預算管理工作中存在的問題，以動態(tài)優(yōu)化企業(yè)的預算偏差，不斷改進企業(yè)的工作機制[2]。

其次，建立事后分析機制。企業(yè)在預算執(zhí)行的過程中，需要確保預算執(zhí)行的各環(huán)節(jié)得到全體成員的參與。企業(yè)的預算管理辦公室需要對各部門的預算執(zhí)行情況進行監(jiān)督，在各部門進行自我分析基礎上，預算管理辦公室在每月10日之前需要收集各部門上一月度預算執(zhí)行的數據，并針對上一月度預算執(zhí)行的數據分析是否存在差異，若存在偏差則需要進行整改，以減少預算執(zhí)行過程中的偏差。

第二，明確預算調整的要求。預算目標一經確定不得隨意更改。預算調整機制是為規(guī)范預算調整工作而設置的體系，只有當國家政策發(fā)生重大改變、企業(yè)經營范圍發(fā)生重大變化、業(yè)務種類發(fā)生重大調整等重大不可預見事項發(fā)生之后，才能對預算進行調整，以確保企業(yè)的預算調整具有規(guī)范性。同時為了確保企業(yè)的預算調整兼顧權威性和效率性，企業(yè)要針對不同重要性的預算調整明確預算調整工作的要求，對于不涉及企業(yè)總體預算目標的調整，例如對銷售費用、采購費用的調整，僅需企業(yè)總經理批準就可以調整；對于涉及企業(yè)總體預算目標的調整，則需要由企業(yè)的預算管理委員會審批，并經董事會審核通過之后方可調整。

（四）以平衡計分卡開展考評

第一，建立預算的責任管理制度。企業(yè)要明確預算管理的具體責任要求，通過設立目標責任制，將企業(yè)對預算管理工作的要求分解到企業(yè)內部的各層級人員，讓各層級人員都了解自身的工作規(guī)劃，從而形成主動參與預算管理工作的意識。同時企業(yè)在預算考核的過程中，除了按年度開展考核，還可以按月度、季度開展考核，并結合考核的結果對員工開展績效工資的發(fā)放，從而促進員工主動參與到預算管理的各環(huán)節(jié)，提高員工參與預算工作的積極性。

第二，優(yōu)化預算考核的指標設置。企業(yè)在開展預算考核的過程中，需要基于平衡計分卡的角度開展考核，以促使企業(yè)的考核更加科學，幫助企業(yè)分析各層級人員在工作過程中是否落實管理規(guī)劃[3]。

首先，在財務維度不僅需要關注企業(yè)的主營業(yè)務收入、凈利潤等方面的指標，還需要判斷其各項指標和預期目標存在的差異，以此合理判斷財務維度目標產生的偏差，并結合偏差落實責任。

其次，客戶維度要分析企業(yè)是否達成了預期的客戶管理規(guī)劃，判斷企業(yè)是否滿足了客戶的要求，防范由于客戶維護管理不當給企業(yè)的正常經營帶來重大影響的可能性。

再次，內部流程維度要側重于提高企業(yè)的內部管理水平，注重預算管理工作質量，提高各部門溝通效率。最后，在學習與成長維度要求企業(yè)內部全體員工參與其中，分析當年投入的員工教育經費及員工參與的培訓時間等方面因素。例如A企業(yè)明確了平衡計分卡的考評指標，在此基礎上通過德爾菲法確定不同指標的權重，由企業(yè)的預算管理辦公室對各項指標達成結果進行評分，在評分基礎上形成預算的考核分數（表1）。

表1 A企業(yè)預算考評表

A企業(yè)通過德爾菲法設置各指標權重并評分之后，結合各指標分數計算得到最終的預算分為20%×88+20%×84+15%×93+10%×94+10%×90+15%×88+5%×91+5%×87=88.85分。

第三，建立有效的獎懲機制。企業(yè)在預算考核評分之后，需要建立有效的獎懲制度，實現對員工有效考核。企業(yè)在對員工考核時，需要將物質激勵和精神激勵結合，對于不同層級人員制定恰當的激勵方式。對于普通員工的激勵需要重視獎罰并重，引導員工在企業(yè)內部加強橫向競爭，通過提高獎金、績效等方式予以激勵。對于企業(yè)的管理層，需要重視不同崗位工作性質的差別化考評，在考核時需要將短期激勵和長期激勵相結合，短期激勵包括年薪和獎金，長期激勵包括股票期權、限制性股票等。

四、結語

全面預算管理體系有利于企業(yè)實現對內部各環(huán)節(jié)的全面控制。但是當前很多企業(yè)在開展全面預算管理的過程中，還存在一定的局限性，因此企業(yè)在未來需要確保企業(yè)的預算目標設置、預算編制、預算執(zhí)行、預算考核等各環(huán)節(jié)都科學合理，并確保企業(yè)的各環(huán)節(jié)工作都圍繞預算目標開展，保障企業(yè)戰(zhàn)略目標順利達成。

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單式預算，是指將政府在一個財政年度內的全部財政收支匯編于單一格式的總預算表內，而不區(qū)分各項財政收支的經濟性質。單式預算起源于英國，是一種傳統(tǒng)的國家預算方式，它的優(yōu)點是整體性強，編制簡單，易于操作，主要缺點是對預算執(zhí)行結果難以得出正確的結論。在國家預算收支規(guī)模較小，功能單一，且一般不舉債的條件下，單式預算適應了國家編制預算的要求。然而，隨著社會經濟的發(fā)展，政府收支范圍不斷拓寬，公共經濟的比重越來越大，單式預算難以適應政府干預經濟的要求，因而逐步為復式預算所取代。