周巍韜

（紹興市水聯(lián)環(huán)境服務有限公司，浙江 紹興 312000）

財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）作為一種新的財務管理模式，在許多跨國公司和國內(nèi)大型集團公司中興起與推廣，作為企業(yè)集中式管理模式在財務管理上的最新應用，財務共享服務中心依托信息化技術(shù)手段，能夠?qū)⒓瘓F內(nèi)各公司的某些事務性的功能（如會計核算、資金支付、報表編制等）集中處理，以達到優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范流程建設(shè)、防范財務風險、提升工作效率、降低運營成本等目的。

一、S集團成立財務共享中心的背景

S集團前身是隸屬于A市政府主要從事城市飲用水資源開發(fā)、供排水設(shè)施建設(shè)營運管理及國有資本經(jīng)營的國有獨資企業(yè)，后經(jīng)A市政府統(tǒng)一部署，經(jīng)A市國資委授權(quán)，經(jīng)一系列的重組整合后，已經(jīng)成為一家從事城市水務、能源與環(huán)境衛(wèi)生設(shè)施規(guī)劃建設(shè)營運及國有資本經(jīng)營的國有獨資企業(yè)。目前下屬供水與污水處理、能源供應、垃圾處理、供熱四大板塊、七大直屬企業(yè)。

在財務信息化建設(shè)方面，S集團及其下屬子公司均采用統(tǒng)一的財務軟件，進行日常的財務核算及合并報表管理。該軟件功能較為單一，與業(yè)務審批、合同管理、資金支付等模塊信息共享度較低，導致S集團財務信息孤島現(xiàn)象較為明顯；在財務機構(gòu)建設(shè)方面，11家子公司均設(shè)立獨立的財務部門，設(shè)專門的財務負責人及專職會計、出納等人員。大量繁瑣、重復的基礎(chǔ)財務工作占用了財務人員大量的精力，財務重核算輕管理現(xiàn)象較為突出，財務轉(zhuǎn)型困難；在財務制度體系管理方面，S集團下屬子公司一般是在集團統(tǒng)籌管理與財務制度體系下，根據(jù)自身業(yè)務性質(zhì)與實際情況，制定相對個性化的財務審批制度，審批手續(xù)標準和要求不一致，可能存在不規(guī)范、不完善、不到位等問題。

為進一步提升S集團財務管控能力，加快推動核算會計向管理會計轉(zhuǎn)型，S集團決定建立財務共享中心，短期目標是統(tǒng)一核算標準、統(tǒng)一業(yè)務流程、統(tǒng)一資金支付，長遠目標是通過成立共享中心，加強風險管控、加強成本控制、加強財務服務，逐步形成“戰(zhàn)略財務+業(yè)務財務+共享財務”三位一體的新型財務管理模式。

二、S集團財務共享中心的建設(shè)方案

S集團財務部前期進行大量的調(diào)研工作，從企業(yè)性質(zhì)、業(yè)務類型出發(fā)，結(jié)合集團現(xiàn)有的會計管理模式、人員配置、需求，對財務共享中心的創(chuàng)建流程進行了統(tǒng)籌規(guī)劃，充分論證相關(guān)流程的可行性、可操作性，最終形成財務共享中心建設(shè)方案。

（一）構(gòu)建信息共享平臺

S集團財務部以原財務軟件為平臺起點，與軟件公司、關(guān)聯(lián)銀行、集團其他職能處室等對接，要求軟件公司對原有軟件進行升級，將財務核算板塊與業(yè)務審批、合同管理、資金支付等模塊進行“打通對接”，實現(xiàn)信息共享。

（二）搭建人員隊伍框架

S集團財務部以就近與集中處理原則，將財務共享中心設(shè)在集團總部。設(shè)主任與副主任各1名，由財務部經(jīng)理、副經(jīng)理兼任。中心財務人員按照“從緊、從優(yōu)、精簡、高效”的原則從下屬單位選調(diào)，并根據(jù)業(yè)務性質(zhì)分類，分別設(shè)立水務板塊工作組、燃氣板塊工作組、環(huán)境板塊工作組、新能源板塊工作組、市場型工作組，每組設(shè)組長1名，協(xié)助主任做好日常管理工作。

（三）明確職責分工細則

S集團明確財務共享中心的主要職責是負責各單位會計憑證編制與審核；負責各單位會計報表編制工作；負責復核各單位支付申請資金并統(tǒng)一支付；負責集團資金計劃編制與監(jiān)督；指導、監(jiān)督各單位財務共享工作的考核；負責對各單位財務共享工作的考核；除以上由中心負責外，各單位會計法律主體責任、權(quán)利和義務、審批權(quán)限等均保持不變。

（四）制定考核管理辦法

S集團明確財務共享中心對各單位提交會計業(yè)務的完整性、準確性、規(guī)范性、差錯率等進行考核，對中心內(nèi)工作人員進行日常的考核，并制定考核管理辦法，形成激勵機制與約束機制。

三、S集團財務共享中心的應用效果

（一）有利于提升集團戰(zhàn)略財務管控能力

在傳統(tǒng)的財務管理模式下，受到各子公司板塊差異、行業(yè)差異、財務人員能力差異等因素的影響，S集團財務部在匯總數(shù)據(jù)、出具報表時，可能出現(xiàn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計標準有偏差、口徑不一致，不便于集團財務管控。財務共享中心成立后，通過制定統(tǒng)一的財務共享操作手冊、統(tǒng)一的成本費用線上審批單據(jù)、統(tǒng)一的核算業(yè)務流程等財務標準，系統(tǒng)化地提升了整個S集團的財務核算工作的效率與質(zhì)量。同時實現(xiàn)了財務預算和內(nèi)部控制層面的數(shù)據(jù)信息化統(tǒng)籌分析，有效降低財務管理成本，進一步提高了會計核算體系的運營效率。

（二）有利于提升集團財務信息管理水平

搭建財務共享中心，需要強大的信息技術(shù)做支撐。原有的NC財務軟件提檔升級后，添加銀企直聯(lián)、合同線上審批管理、業(yè)務線上審批報銷等模塊，實現(xiàn)了銀行收付款自動賬務處理和資金集中管控和業(yè)務流程線上可視化管理，同時構(gòu)建了“合同管理輔助會計核算、會計核算依托線上審批”的跨界交互新體系，形成了各業(yè)務點、線、面的逐次覆蓋。大大提升了集團財務信息化管理水平。

（三）有利于提升集團財務人員工作素養(yǎng)

S集團財務共享中心的成立，將各單位原先繁瑣的日常資金支付、會計核算、報表編制等基礎(chǔ)業(yè)務放到共享中心來，將原來各單位合計需要近百人做的工作，投放到20個左右人員組成的共享服務團隊做，大大提升了S集團整體財務工作效率，短時間內(nèi)快速提高中心財務人員的工作能力。同時，通過定期單位輪崗機制，讓一名財務人員交叉處理一家或多家公司的賬務，能夠了解到集團內(nèi)部不同行業(yè)、不同板塊的業(yè)務結(jié)構(gòu)、業(yè)務特性、賬務處理，有利于提升財務人員的專業(yè)水平和整體素質(zhì)。

四、S集團公司財務共享中心建設(shè)存在的主要問題

（一）傳統(tǒng)觀念難以轉(zhuǎn)變與突破，管理變革極易遇到阻力

設(shè)立財務共享中心對于國有企業(yè)來說是個新鮮事物，它打破了原先傳統(tǒng)的財務結(jié)構(gòu)體系，對原有的財務工作流程、機構(gòu)與人員設(shè)置、工作職責劃分等都進行了較大的變化、調(diào)整，對于整個集團原有的經(jīng)營管理理念是一種顛覆和革新。因此，一旦前期出現(xiàn)運行不暢等情況，可能會引起管理層對深入推進共享中心建設(shè)產(chǎn)生顧慮。同時S集團共享中心的大部分人員來自不同的基層單位，人員的抽調(diào)本身就會削弱基層的財務力量，外加基層單位對共享中心認識不足、對其未來的發(fā)展趨勢也存在疑慮，這些原因都極易導致財務管理變更遇到阻力。

（二）財務人員固定式集中辦公，易造成財務與業(yè)務脫節(jié)

S集團財務共享中心的成立后，財務人員長時間“固定式”集中在集團機關(guān)大樓辦公，集團機關(guān)大樓位于A市主城區(qū)，各子公司分布在A市主城區(qū)周邊或附近區(qū)域，地理位置相距較遠，導致財務人員與業(yè)務部門、業(yè)務人員的線下的交流機會逐漸減少，更多會停留在釘釘、微信、QQ、電話等線上模式，信息傳遞可能存在偏差與滯后；同時在會計處理中，財務人員以單向的會計信息作為經(jīng)濟活動的判斷依據(jù)，容易造成與業(yè)務環(huán)節(jié)的脫節(jié)，也不利于財務人員及時、深入地了解各子公司的行業(yè)政策動態(tài)與經(jīng)濟業(yè)務運行情況。

（三）共享中心激勵機制不完善，易會出現(xiàn)人員流失現(xiàn)象

隨著共享中心的制度與流程越來越規(guī)范化，財務人員的工作效率不斷提高，但業(yè)務內(nèi)容相對單一、機械、枯燥。財務人員長時間將工作精力投入重復勞動中，可能會導致財務人員的創(chuàng)造性思維與核心管理職能很難發(fā)揮，參與財務決策的動力不足，導致部分人員產(chǎn)生“做一天和尚撞一天鐘”消極工作態(tài)度。同時，S集團共享中心雖初步建立了考核管理辦法，但激勵機制并不完善，進入中心的財務人員對薪資期待值較高，但是目前的狀況是人員薪資并無實質(zhì)性提高，久而久之可能會出現(xiàn)人員流失現(xiàn)象，不利于共享中心建設(shè)的長久穩(wěn)定發(fā)展。

（四）共享中心信息化建設(shè)欠缺，可能影響數(shù)據(jù)處理能力

受整體預算限制及信息化人才的匱乏，目前S集團共享中心的信息化建設(shè)仍然停留在初期階段，對整個系統(tǒng)運行、維護、控制和管理的專業(yè)性人才較少，軟件在實際運用過程中，業(yè)務人員發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)處理問題時，有些需要手工操作，有些需要求助后臺軟件人員的輔助，有些問題則在短時間內(nèi)無法處理，導致一些報錯問題無法快速解決，影響整體的工作效率。同時，根據(jù)以往慣例，一個強大的共享中心信息化平臺需要包括集團ERP系統(tǒng)、影像管理系統(tǒng)、預算與網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)、網(wǎng)上支付與銀企直聯(lián)系統(tǒng)和綜合管理門戶系統(tǒng)等五大模塊，目前S集團共享中心信息系統(tǒng)集成平臺功能尚未齊全，不同系統(tǒng)間的匹配性、兼容性、融合性有待提高，對各類經(jīng)濟數(shù)據(jù)的匯總處理管理有待更大突破。

（五）信息安全管理制度未建立，安全風險意識管理薄弱

信息安全是判斷財務共享中心運行好壞的重要標準。財務共享中心建立后，由于集團與子公司的財務數(shù)據(jù)進行集中處理，各類信息數(shù)據(jù)的傳輸、存儲流量激增，極易導致信息數(shù)據(jù)傳輸渠道擁堵、延緩。同時，實現(xiàn)了銀企直聯(lián)、合同及業(yè)務網(wǎng)上審批后，大量原來以紙質(zhì)形式存在的財務信息數(shù)據(jù)（如發(fā)票、收據(jù)、合同復印件、個人及單位銀行賬號等）以電子化形式存儲在系統(tǒng)內(nèi)，涉及企業(yè)商業(yè)機密或公民個人信息，一些不法分子極有可能通過網(wǎng)絡(luò)攻擊，對這些關(guān)鍵信息進行篡改、盜取，造成難以估計的經(jīng)濟損失。但共享中心到目前尚未建立信息安全管理制度，沒有一整套信息安全風險處置的流程與預案，安全風險意識管理較為薄弱。

五、解決S集團財務共享中心建設(shè)問題的具體建議

（一）根據(jù)共享中心的理念，推動國企管理職能變革行穩(wěn)致遠

集團本級領(lǐng)導管理層的重視與基層子公司的支持是財務共享中心發(fā)展的根本保障。集團領(lǐng)導管理層要充分信任，加強各類資源的統(tǒng)籌與調(diào)配，全力支持共享中心在優(yōu)化機構(gòu)設(shè)置、人員配置等改革中先試先行，要鼓勵共享中心在強化管理會計、戰(zhàn)略會計等新型理念的運用上，創(chuàng)造更大的管理價值。同時，財務共享中心要深入基層，加強對各基層單位的宣貫與點對點服務指導工作，讓基層充分認識到共享中心成立的意義和效果。只有基層單位的持續(xù)發(fā)力，全力確保中心規(guī)范高效運轉(zhuǎn)，才能更好助力共享中心更好更高質(zhì)量發(fā)展。

（二）根據(jù)共享中心的需要，注重復合性財務人員的引進及培訓

為深入推進建設(shè)“戰(zhàn)略財務+業(yè)務財務+共享財務”三位一體的新型財務管理體系，集團需要一批綜合素質(zhì)高、溝通能力好及復雜問題處理能力強，同時具有生產(chǎn)技術(shù)、信息管理、財務管理、投融資管理的知識儲備的復合型人才?？梢詮囊韵聝牲c入手：一是在全國范圍內(nèi)招賢納士，到“211”或“985”知名高校、北上廣深等發(fā)達地區(qū)引進專業(yè)人才，吸引新鮮血液，確保集團高素質(zhì)人才的儲備。二是加大對目前在崗人員的培訓，將培訓工作融入日常管理工作中，可以通過專門業(yè)務講解、下基層實操鍛煉、相關(guān)院校進修學習等方式，為財務人員之間構(gòu)建有效交流和溝通的橋梁，集中培養(yǎng)一支優(yōu)秀共享財務人員隊伍，為財務共享中心提供強大人力資源保障。

（三）根據(jù)共享中心的特性，制定專門的薪資績效考核方案

為避免共享中心出現(xiàn)工作態(tài)度消極、人員流失等現(xiàn)象，需要根據(jù)財務共享中心自身工作人員的構(gòu)成與集團經(jīng)營運營特性，進一步完善激勵機制，打破“平均主義”，制定專門的薪資績效考核方案。要從員工的工作效率、態(tài)度、完成工作的質(zhì)量等進行量化評估，可以通過上級工作評價率、基層企業(yè)滿意度、工作創(chuàng)新度等指標形成每月的工作量統(tǒng)計報表，匯總計算每個人員的工作績效，計算薪酬所得總額，結(jié)合一些加、扣減項，得出每月共享中心財務人員的薪資、福利等。最終，形成一套可信度高、操作性強的員工績效考核和激勵體系。

（四）根據(jù)共享中心的標準，搭建高效的信息系統(tǒng)集成平臺

如何讓共享信息系統(tǒng)順暢運行，確保共享中心的工作效能得到最大程度發(fā)揮是財務共享建設(shè)的重中之重。下一步，共享中心要“量體裁衣”式進行總體規(guī)劃，實時梳理各類問題清單，加大對平臺的投入與建設(shè)力度，“查漏補缺”式的修復系統(tǒng)漏洞，依靠大數(shù)據(jù)、云計算等先進技術(shù)提升不同系統(tǒng)間的匹配性、兼容性，提升數(shù)據(jù)分析質(zhì)量；同時制定計劃，分步實施集團ERP（企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)、影像管理系統(tǒng)、稅務云等模塊建設(shè)工作，進一步提升信息管理水平，搭建起一套高效的信息系統(tǒng)集成平臺，全面提升財務共享中心的運行質(zhì)量。

（五）根據(jù)共享中心的要求，建立完善的信息安全管理制度

財務共享中心是業(yè)務數(shù)據(jù)、財務數(shù)據(jù)、稅務數(shù)據(jù)、資金數(shù)據(jù)的匯聚之地，如果無法保障信息安全，構(gòu)建財務共享服務中心將毫無意義。因此，為防范信息安全風險，共享中心急需要建立一套完善的信息管理制度，一是從技術(shù)角度著手，積極構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)防御體系，通過定期安全體檢、信息加密、數(shù)據(jù)全過程管理及備份等手段，從根源上保證信息傳輸通道順暢，實時控制信息數(shù)據(jù)傳輸，達到保護信息與數(shù)據(jù)安全；二是從內(nèi)控管理出發(fā)，提高中心人員數(shù)據(jù)風險意識，要與共享中心人員簽訂信息保密協(xié)議，按照數(shù)據(jù)傳遞原則進行歸口負責管理，壓實財務共享人員財務信息保密責任。

六、結(jié)束語

綜上所述，財務共享服務中心的建立對于S集團發(fā)展來說具有十分重要的意義。作為A市國有企業(yè)系統(tǒng)首家財務共享中心，要進一步明確自身定位，研究、分析企業(yè)運營模式和管理焦點，總結(jié)、評估共享中心成立到現(xiàn)階段的成效與方向，為優(yōu)化完善財務共享服務體系、深入開展下階段工作打好堅實基礎(chǔ)。為A市更好地推動國有企業(yè)財務管理轉(zhuǎn)型升級、更好地提升國有企業(yè)財務價值創(chuàng)造能力、更好地促進國有企業(yè)核心業(yè)務的發(fā)展、更好地推進國有企業(yè)治理體系與治理能力現(xiàn)代化中提供借鑒。