■ 于 婷 嚴(yán) 波

近年來(lái)，取消藥品耗材加成、帶量采購(gòu)、DRG醫(yī)保支付方式改革等政策不斷落地，醫(yī)改進(jìn)入深水區(qū)。公立醫(yī)院積極探索高質(zhì)量發(fā)展的可行性方案，通過(guò)提質(zhì)、降本、增效，減輕醫(yī)院內(nèi)部經(jīng)濟(jì)運(yùn)行壓力和政府的民生負(fù)擔(dān)，依靠醫(yī)院自身結(jié)余管理，建立可持續(xù)發(fā)展的運(yùn)營(yíng)之路，實(shí)現(xiàn)社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益的有機(jī)統(tǒng)一。公立醫(yī)院在全國(guó)醫(yī)療體系中具有規(guī)模優(yōu)勢(shì)，作為國(guó)家醫(yī)療衛(wèi)生健康事業(yè)發(fā)展的主力軍，其經(jīng)營(yíng)狀況的好壞，直接影響整體改革步伐和發(fā)展方向。2020年12月，國(guó)家衛(wèi)生健康委、國(guó)家中醫(yī)藥管理局出臺(tái)《關(guān)于加強(qiáng)公立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理的指導(dǎo)意見(jiàn)》，為公立醫(yī)院如何以公益性和醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，加強(qiáng)內(nèi)涵建設(shè)，向精細(xì)化管理要效益，以適當(dāng)結(jié)余為醫(yī)院維持穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)、積蓄發(fā)展?jié)撃?、促進(jìn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展等指明了方向。

1 醫(yī)院結(jié)余構(gòu)成分析

在DRG付費(fèi)政策下，將因住院診療產(chǎn)生的醫(yī)院結(jié)余分為醫(yī)療結(jié)余和醫(yī)保結(jié)余。醫(yī)療結(jié)余指醫(yī)療收入與成本之差，醫(yī)保結(jié)余指DRG支付標(biāo)準(zhǔn)與醫(yī)療收入之差，醫(yī)院結(jié)余為醫(yī)療結(jié)余與醫(yī)保結(jié)余之和。醫(yī)療結(jié)余與醫(yī)保結(jié)余的比較關(guān)系決定了醫(yī)院結(jié)余的盈虧結(jié)果（表1）。

表1 醫(yī)院結(jié)余構(gòu)成分析

對(duì)于一所醫(yī)院而言，情形1、2、3、6下，醫(yī)院結(jié)余有盈余，其中情形1和2，一般出現(xiàn)在大型公立醫(yī)院。這類醫(yī)院醫(yī)療技術(shù)和運(yùn)營(yíng)管理水平領(lǐng)先，成本管控到位，資源利用充分，臨床路徑標(biāo)準(zhǔn)化程度高，實(shí)現(xiàn)了醫(yī)療結(jié)余和醫(yī)保結(jié)余都盈余。情形4、5、7、8，醫(yī)院結(jié)余虧損，其中情形7和8，一般出現(xiàn)在中小型或基層醫(yī)院。這類醫(yī)院接收和救治患者的能力有限，患者資源不足，選擇余地較小，醫(yī)院運(yùn)行成本長(zhǎng)期處于高位，相對(duì)容易進(jìn)入收治并發(fā)癥較多的患者會(huì)導(dǎo)致資源消耗過(guò)度，而不收又會(huì)造成資源閑置的惡性循環(huán)中。

2 醫(yī)院結(jié)余形成分析

醫(yī)院結(jié)余推導(dǎo)的過(guò)程，是分析結(jié)余形成原因，找準(zhǔn)管控著力點(diǎn)和相應(yīng)運(yùn)營(yíng)對(duì)策的過(guò)程。在DRG付費(fèi)政策之下，以某患者為例，將住院醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)生結(jié)余的過(guò)程拆解如下（暫不考慮超支合理分擔(dān)的部分）。

2.1 基本公式

公式（1）：醫(yī)院結(jié)余＝醫(yī)療結(jié)余＋醫(yī)保結(jié)余；公式（2）：醫(yī)療結(jié)余＝醫(yī)療收入-醫(yī)療成本；醫(yī)保虧損時(shí)，公式（3）：醫(yī)保結(jié)余＝DRG支付標(biāo)準(zhǔn)-醫(yī)療收入；醫(yī)保盈余時(shí)，公式（4）：醫(yī)保結(jié)余＝（DRG支付標(biāo)準(zhǔn)-醫(yī)療收入）×R，其中R為醫(yī)療機(jī)構(gòu)結(jié)余留用率。

2.2 推導(dǎo)結(jié)果

當(dāng)R＝100%時(shí)，推導(dǎo)出公式（5)：醫(yī)院結(jié)余＝DRG支付標(biāo)準(zhǔn)-醫(yī)療成本。當(dāng)R＜100%，且醫(yī)療收入＞DRG支付標(biāo)準(zhǔn)（即每權(quán)重醫(yī)療費(fèi)用＞費(fèi)率）時(shí)，為醫(yī)保虧損病例，醫(yī)院結(jié)余推導(dǎo)公式同公式（5)。當(dāng)R＜100%且醫(yī)療收入＜DRG支付標(biāo)準(zhǔn)（即每權(quán)重醫(yī)療費(fèi)用＜費(fèi)率）時(shí)，為醫(yī)保盈余病例，推導(dǎo)出公式（6)：醫(yī)院結(jié)余＝(1-R）×醫(yī)療收入-醫(yī)療成本＋R×支付標(biāo)準(zhǔn)。

2.3 結(jié)果分析

2．3．1 醫(yī)療機(jī)構(gòu)醫(yī)保結(jié)余留用率為100%。此時(shí)，醫(yī)療成本是醫(yī)院可控的唯一變量，提高醫(yī)療成本的管理水平和管控力度是獲取醫(yī)院結(jié)余的首要及主要措施。做好項(xiàng)目成本管理、DRG病組成本管理和動(dòng)態(tài)監(jiān)管，并將項(xiàng)目和DRG成本測(cè)算結(jié)果作為內(nèi)部資源分配、新增項(xiàng)目定價(jià)、收費(fèi)價(jià)格調(diào)整和DRG付費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)談判的重要依據(jù)，為醫(yī)院內(nèi)部精細(xì)化管理和爭(zhēng)取外部支持打好基礎(chǔ)。

2．3．2 醫(yī)療機(jī)構(gòu)結(jié)余留用率低于100%。此時(shí)，醫(yī)療收入和醫(yī)療成本同為醫(yī)院可控變量。一方面，醫(yī)療收入的高低直接決定了該病組醫(yī)保結(jié)余的盈虧情況；另一方面，醫(yī)療收入和醫(yī)療成本相互關(guān)聯(lián)，影響著醫(yī)療結(jié)余。

（1）若醫(yī)療收入高于DRG支付標(biāo)準(zhǔn)，即為醫(yī)保虧損病例，醫(yī)院結(jié)余的盈虧由耗費(fèi)醫(yī)療成本的高低決定。當(dāng)醫(yī)療成本＞DRG支付標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，醫(yī)院結(jié)余為負(fù)，即醫(yī)療盈余不足以彌補(bǔ)醫(yī)保虧損（表1中情形4）或醫(yī)療結(jié)余和醫(yī)保結(jié)余均呈虧損狀態(tài)（表1中情形7和8）；當(dāng)醫(yī)療成本＜DRG支付標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，則醫(yī)院結(jié)余為正，即產(chǎn)生的醫(yī)療盈余能夠彌補(bǔ)醫(yī)保虧損（表1中情形3）。

（2）若醫(yī)療收入低于DRG支付標(biāo)準(zhǔn)，即為醫(yī)保盈余病例，此時(shí)醫(yī)療收入對(duì)醫(yī)院結(jié)余的影響與醫(yī)療機(jī)構(gòu)結(jié)余留用率呈負(fù)相關(guān)。醫(yī)療機(jī)構(gòu)結(jié)余留用率越大，醫(yī)療收入對(duì)醫(yī)院結(jié)余的影響越小。由公式（6）可得：醫(yī)院結(jié)余／醫(yī)療收入＝1-醫(yī)療收入成本率＋R×(DRG支付標(biāo)準(zhǔn)／醫(yī)療收入-1)。當(dāng)0＜醫(yī)療收入成本率＜1時(shí)，醫(yī)療結(jié)余為正，此時(shí)醫(yī)院結(jié)余呈盈余狀態(tài)（表1中情形1、2）；當(dāng)1＜醫(yī)療收入成本率＜1＋R×（DRG支付標(biāo)準(zhǔn)／醫(yī)療收入-1）時(shí)，醫(yī)療結(jié)余為負(fù)，醫(yī)院結(jié)余呈盈余狀態(tài)，即醫(yī)保盈余足以彌補(bǔ)醫(yī)療虧損（表1中情形6）；當(dāng)醫(yī)療收入成本率＞1＋R×（DRG支付標(biāo)準(zhǔn)／醫(yī)療收入-1）時(shí)，醫(yī)療結(jié)余為負(fù)，醫(yī)院結(jié)余呈虧損狀態(tài)，即醫(yī)保盈余不足以彌補(bǔ)醫(yī)療虧損（表1中情形5）。

2.4 運(yùn)營(yíng)管理關(guān)注點(diǎn)分析

2．4．1 關(guān)注醫(yī)療收入成本率。當(dāng)醫(yī)?；鹁o張，醫(yī)保盈余不能完全歸醫(yī)院留用時(shí)，還要關(guān)注醫(yī)療收入成本率對(duì)醫(yī)院結(jié)余的影響，厘清醫(yī)療收入和醫(yī)療成本的因果關(guān)系，避免資源配置不當(dāng)導(dǎo)致收支失衡。

2．4．2 關(guān)注各DRG病組的內(nèi)部結(jié)構(gòu)。當(dāng)合理結(jié)余僅部分歸醫(yī)療機(jī)構(gòu)留用時(shí)，會(huì)出現(xiàn)每權(quán)重費(fèi)用雖低于費(fèi)率，但由于醫(yī)保虧損金額＞醫(yī)保盈余歸醫(yī)院留用的部分，導(dǎo)致病組整體呈現(xiàn)虧損態(tài)勢(shì)的情況，所以無(wú)論開(kāi)展全院層面還是科室層面的DRG盈虧分析，都需將各病組內(nèi)的盈余病例和虧損病例分開(kāi)來(lái)看，找準(zhǔn)盈虧原因，為決策提供正確依據(jù)。

2．4．3 關(guān)注虧損病組的數(shù)量和內(nèi)涵。關(guān)注醫(yī)療內(nèi)涵，深入剖析虧損原因，分清是醫(yī)療成本過(guò)高導(dǎo)致的虧損，還是自費(fèi)材料收入納入DRG支付導(dǎo)致的虧損。建立起問(wèn)題解決機(jī)制，為醫(yī)院內(nèi)部加強(qiáng)醫(yī)療管理和外部醫(yī)保談判做好充分準(zhǔn)備。

2．4．4 重視特異性分析。特異性分析是及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題的重要手段。通過(guò)對(duì)費(fèi)用消耗指數(shù)或時(shí)間消耗指數(shù)異?；颊叩木唧w分析，查擺病組中是否存在醫(yī)療不足、不符合住院指征或存在大量非必要檢查檢驗(yàn)項(xiàng)目的情況，不斷優(yōu)化臨床路徑，提升醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和效率，保障患者安全。

3 DRG付費(fèi)方式下醫(yī)院規(guī)模、醫(yī)療結(jié)余、醫(yī)保結(jié)余的關(guān)系

在現(xiàn)行DRG付費(fèi)方式下，形成醫(yī)院結(jié)余的醫(yī)療結(jié)余和醫(yī)保結(jié)余息息相關(guān)，緊密聯(lián)系。要提高醫(yī)保結(jié)余就要合理減少醫(yī)療行為，而減少醫(yī)療行為直接影響醫(yī)院收入規(guī)模，進(jìn)而影響醫(yī)療結(jié)余。那么，公立醫(yī)院如何在維護(hù)其公益性的前提下獲取合理結(jié)余？首先，應(yīng)提高醫(yī)療服務(wù)收入占比，以知識(shí)創(chuàng)造價(jià)值，增加可支配收入，形成高質(zhì)量的醫(yī)療結(jié)余。其次，減少藥品、耗材消耗，增加醫(yī)保結(jié)余，促進(jìn)醫(yī)保資金的合理使用。第三，減少非必要的檢查、化驗(yàn)收入。這是一把雙刃劍，在增加醫(yī)保結(jié)余的同時(shí)也會(huì)影響醫(yī)療結(jié)余的形成。

隨著醫(yī)改的不斷深入推進(jìn)，醫(yī)保政策從增量向存量?jī)?yōu)化轉(zhuǎn)變，醫(yī)院收入規(guī)模受到限制，結(jié)余空間不斷減少，部分醫(yī)院存在收不抵支的現(xiàn)象。政策的變革使醫(yī)院獲取合理結(jié)余的方式從追求收入增量轉(zhuǎn)為以成本控制為核心，而獲取結(jié)余方式的改變，倒逼醫(yī)院轉(zhuǎn)變運(yùn)營(yíng)管理理念和管理方式，從以床位數(shù)量和醫(yī)療收入作為醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)的規(guī)模意識(shí)轉(zhuǎn)向精細(xì)化管理和高質(zhì)量發(fā)展，重視運(yùn)營(yíng)能力，完善評(píng)價(jià)體系，加強(qiáng)內(nèi)涵建設(shè)，形成合理的收入結(jié)構(gòu)和有效的成本控制，保持醫(yī)療結(jié)余和醫(yī)保結(jié)余的動(dòng)態(tài)平衡。醫(yī)院通過(guò)業(yè)務(wù)梳理、資源配置和流程再造，將醫(yī)療業(yè)務(wù)、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行和運(yùn)營(yíng)管理深度融合，不斷充實(shí)精細(xì)核算、精益管理、精準(zhǔn)施策的管理理念，促進(jìn)醫(yī)院提質(zhì)、降本、增效，爭(zhēng)取社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益的雙贏局面，以合理結(jié)余保障為人民提供公益性醫(yī)療服務(wù)的可持續(xù)性。

4 公立醫(yī)院保持適當(dāng)結(jié)余、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的運(yùn)營(yíng)對(duì)策

4.1 轉(zhuǎn)變運(yùn)營(yíng)管理理念和管理模式

醫(yī)院應(yīng)明確戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，建立適應(yīng)DRG支付方式的新型運(yùn)營(yíng)管理體系。收入方面，以DRG評(píng)價(jià)指標(biāo)為指引，通過(guò)資源配置式的全面預(yù)算管理[1]和精細(xì)化成本核算，引導(dǎo)病種結(jié)構(gòu)和收入結(jié)構(gòu)調(diào)整，促進(jìn)適應(yīng)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的學(xué)科體系建設(shè)和發(fā)展，依靠人才、技術(shù)獲取更多數(shù)量的高權(quán)重患者，實(shí)現(xiàn)可支配收入增長(zhǎng)。質(zhì)量方面，以DRG病組為管理單元，通過(guò)轉(zhuǎn)變績(jī)效考核方向，引導(dǎo)臨床一線聚焦標(biāo)準(zhǔn)臨床路徑下的診療規(guī)范、醫(yī)療安全和治療效果，重視質(zhì)量管理和過(guò)程管理，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院內(nèi)涵提升和高質(zhì)量發(fā)展[2]。成本方面，設(shè)置?？七\(yùn)營(yíng)助理，通過(guò)業(yè)財(cái)融合下的精細(xì)化核算、分析和管理，提高資源配置的合理性和使用的高效性，減少非必要消耗，以合理的成本費(fèi)用獲取適宜的運(yùn)營(yíng)效率。在收入、質(zhì)量、成本等措施的合力下，實(shí)現(xiàn)醫(yī)療結(jié)余有盈余，保障可持續(xù)發(fā)展。

4.2 建立科學(xué)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，對(duì)醫(yī)院內(nèi)部運(yùn)營(yíng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理

在依靠規(guī)模產(chǎn)生效益的時(shí)代，醫(yī)院大多以單一指標(biāo)評(píng)價(jià)進(jìn)行粗放式管理。而在DRG支付下，醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理模式發(fā)生改變，評(píng)價(jià)方式也應(yīng)隨之變化。

公立醫(yī)院績(jī)效考核中的單一指標(biāo)可以作為醫(yī)院對(duì)外的主要成果展示，卻無(wú)法對(duì)學(xué)科發(fā)展步伐、資源利用效率、病種結(jié)構(gòu)調(diào)整、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況等進(jìn)行客觀、準(zhǔn)確、綜合的評(píng)價(jià)及動(dòng)態(tài)管理，于是指標(biāo)組合評(píng)價(jià)和評(píng)價(jià)結(jié)果修正思想迅速受到重視。CMI和DRG組數(shù)相結(jié)合，可用于評(píng)價(jià)科室業(yè)務(wù)范圍和醫(yī)療技術(shù)難度；出院均次費(fèi)用和每權(quán)重醫(yī)療費(fèi)用相結(jié)合，可用于考核醫(yī)療服務(wù)效率和資源使用效益，以及患者接受醫(yī)療服務(wù)的性價(jià)比；病組權(quán)重和結(jié)余相結(jié)合，可用于指導(dǎo)病種結(jié)構(gòu)調(diào)整，促進(jìn)分級(jí)診療；科室發(fā)展能力和成本控制能力相結(jié)合，可用于決策運(yùn)營(yíng)管理方向和資源配置傾向。多種指標(biāo)組合方式為醫(yī)院提供了不同視角的管理思路，橫向、縱向和與標(biāo)桿比較等評(píng)價(jià)方式為醫(yī)院提供了不同維度的管理視角，有利于醫(yī)院提升管理效能，擴(kuò)大合理結(jié)余的獲取方式和途徑，促進(jìn)社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益雙豐收。

4.3 加快智慧醫(yī)院建設(shè)步伐，利用信息化手段提升管理效能

打造智慧醫(yī)療、智慧管理、智慧服務(wù)“三位一體”的智慧醫(yī)院。建立知識(shí)驅(qū)動(dòng)和數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)深度融合的智能化醫(yī)療管理體系，以大數(shù)據(jù)、云計(jì)算對(duì)臨床進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)、實(shí)時(shí)控制和智能預(yù)警[3]，保障患者安全，提升醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和資源使用效率。打造功能實(shí)用、信息共享、服務(wù)智能的智慧服務(wù)體系，改善患者就醫(yī)體驗(yàn)，提高人民群眾就醫(yī)獲得感。建立行政管理服務(wù)平臺(tái)，第一時(shí)間獲取有效的信息資源，降低管理的滯后性，同時(shí)將內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)融入到系統(tǒng)中，降低管理風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)醫(yī)療業(yè)務(wù)規(guī)范有序運(yùn)行。管理信息發(fā)布的系統(tǒng)化、智能化、無(wú)紙化和審批流程的信息化、可視化，能夠解決人力傳輸?shù)托?、低質(zhì)量問(wèn)題，提升決策效率。智慧醫(yī)療、智慧管理、智慧服務(wù)“三位一體”的智慧醫(yī)院建設(shè)方案可有效促進(jìn)醫(yī)院實(shí)現(xiàn)資源共享，提升管理水平和服務(wù)效率，降低運(yùn)營(yíng)成本，增加合理結(jié)余空間。

4.4 建立數(shù)據(jù)質(zhì)量管理制度，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)資產(chǎn)化管理，持續(xù)提升信息化產(chǎn)能

隨著信息化、數(shù)字化、智能化、智慧化的IT技術(shù)在醫(yī)院建設(shè)中的廣泛使用，數(shù)據(jù)已從原來(lái)單純的存儲(chǔ)備份轉(zhuǎn)變成為分析、決策、目標(biāo)制定提供依據(jù)的基本要素，與人財(cái)物技并重，成為醫(yī)院精細(xì)化管理和可持續(xù)發(fā)展的重要戰(zhàn)略資源。

2021年，國(guó)家中醫(yī)藥管理局、國(guó)家衛(wèi)生健康委聯(lián)合印發(fā)《公立醫(yī)院內(nèi)部控制管理辦法》，要求醫(yī)院建立信息數(shù)據(jù)質(zhì)量管理制度。醫(yī)院應(yīng)根據(jù)文件要求，建章立制，加強(qiáng)數(shù)據(jù)質(zhì)量管理。一方面，通過(guò)不斷修正改進(jìn)以提高數(shù)據(jù)質(zhì)量，形成數(shù)據(jù)治理和數(shù)據(jù)挖掘新思路，實(shí)現(xiàn)從數(shù)據(jù)收集到數(shù)據(jù)資源整合、再到數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理的逐步升級(jí)[4]，持續(xù)提升醫(yī)院信息化產(chǎn)能。另一方面，在管理制度化信息化的同時(shí)，將制度指標(biāo)化、指標(biāo)數(shù)據(jù)化、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化，提高制度的可執(zhí)行性和執(zhí)行的可衡量性，秉持“用數(shù)據(jù)說(shuō)話，用數(shù)據(jù)管理，用數(shù)據(jù)決策”的理念，將數(shù)據(jù)循證的管理思想運(yùn)用到醫(yī)教研防和運(yùn)營(yíng)管理的方方面面[5]，促進(jìn)醫(yī)療資源轉(zhuǎn)化和醫(yī)療價(jià)值增值。

4.5 提升流程管理能力，實(shí)現(xiàn)提質(zhì)降本增效

流程管理的能力影響著醫(yī)院的管理競(jìng)爭(zhēng)力。在醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理模式轉(zhuǎn)型進(jìn)程中，管理競(jìng)爭(zhēng)力逐漸成為醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是醫(yī)院能否實(shí)現(xiàn)管理出效益，完成高質(zhì)量發(fā)展、可持續(xù)運(yùn)營(yíng)的重要因素。

流程管理能夠促進(jìn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和價(jià)值鏈整合，而流程優(yōu)化的過(guò)程則是轉(zhuǎn)變發(fā)展方向、優(yōu)化資源配置、規(guī)范醫(yī)療行為、提升管理效能和運(yùn)行效率的過(guò)程。服務(wù)患者方面，梳理醫(yī)療業(yè)務(wù)流程，建立臨床路徑等標(biāo)準(zhǔn)管理體系，根據(jù)治療效果動(dòng)態(tài)調(diào)整資源投入，減少過(guò)度醫(yī)療，實(shí)現(xiàn)醫(yī)療安全、治療效果和診療效率的有序提升；梳理醫(yī)療服務(wù)流程，減少患者在診室、檢查室、手術(shù)室等服務(wù)過(guò)程中的等待時(shí)間，提升服務(wù)效率，縮短平均住院日。行政管理方面，梳理行政審批、科研管理、費(fèi)用報(bào)銷、物資申領(lǐng)和配送等流程中的內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，降低風(fēng)險(xiǎn)成本，減少職能交叉重疊造成的管理冗余，提高工作效率。流程優(yōu)化在保障醫(yī)療質(zhì)量和安全的前提下，一方面要提高資源轉(zhuǎn)化率，重視每份資源獲得收益的能力；另一方面，應(yīng)減少非增值作業(yè)導(dǎo)致的資源浪費(fèi)，降低獲取每份收入付出的成本。醫(yī)院通過(guò)加強(qiáng)流程的合理性、收入的合規(guī)性和支出的必要性管理，從而獲得合理結(jié)余，促進(jìn)醫(yī)療事業(yè)穩(wěn)步向前。

信息化系統(tǒng)上線的過(guò)程是將“管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單信息化”的過(guò)程，也是流程梳理再造、數(shù)據(jù)互聯(lián)共享的過(guò)程。醫(yī)院應(yīng)以總體戰(zhàn)略為指引、以運(yùn)營(yíng)管理為抓手、以問(wèn)題和結(jié)果為導(dǎo)向、以信息系統(tǒng)為輔助支撐，圍繞醫(yī)療業(yè)務(wù)和管理業(yè)務(wù)的運(yùn)轉(zhuǎn)情況和資源配置情況，建立業(yè)務(wù)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，形成PDCA螺旋上升的管理模式，實(shí)現(xiàn)提質(zhì)降本增效、獲取合理結(jié)余、保障可持續(xù)發(fā)展的總體目標(biāo)。

5 結(jié)語(yǔ)

在我國(guó)健康醫(yī)療服務(wù)體系中，公立醫(yī)院承擔(dān)著滿足人民群眾基本醫(yī)療需求的主要責(zé)任和疫情防控的重要使命，其診療技術(shù)和救治能力深刻影響著全民健康管理水平。在新冠肺炎疫情防控常態(tài)化、財(cái)政資金緊張、醫(yī)?；饓毫Υ蟮沫h(huán)境下，公立醫(yī)院依靠外部力量獲得發(fā)展動(dòng)力的空間變小。此時(shí)，醫(yī)院必須通過(guò)精細(xì)化管理和高質(zhì)量發(fā)展獲取適當(dāng)結(jié)余，為優(yōu)化服務(wù)環(huán)境、促進(jìn)人才培養(yǎng)、提升醫(yī)療技術(shù)提供必要保障。無(wú)論是醫(yī)療結(jié)余還是醫(yī)保結(jié)余，公立醫(yī)院應(yīng)始終肩負(fù)社會(huì)責(zé)任，秉承取之于民、用之于民的公益性服務(wù)理念[6]，為患者提供高質(zhì)量、高性價(jià)比、高獲得感的醫(yī)療服務(wù)，為醫(yī)療事業(yè)發(fā)展做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。