姜河 霍續(xù)濤 張雁平

（寧波交通工程咨詢監(jiān)理有限公司，浙江 寧波 315100）

網格化管理是公路工程建設過程中，互聯(lián)網思維應用在一線施工班組層面的一種管理模式，便于施工出現(xiàn)問題時，相關部門主動干預，對所存問題“點對點”對接。作為施工生產過程中的主控角色，監(jiān)理單位通過網格化管理措施緊密聯(lián)系建設、監(jiān)理、施工三方人員，通過網格形式明確各方人員的工作內容和職責分工，制定科學的考評辦法與獎懲措施，激發(fā)參建各方的主動性、積極性、責任心，使其在管理過程中形成合力，提高問題解決效率。借助網格化組織流程，監(jiān)理單位可將施工組織管理層的思路和要求及時傳遞到施工一線，有效根除“小事拖大、慢事拖急”的弊病。使得“網格化管理”體系在施工中可起到“黏結劑、催化劑”作用，應用于參建各方后，可充分調動各方資源，做到有的放矢，進而形成“高效、穩(wěn)定、良性、無死角”的管理網絡，實現(xiàn)系統(tǒng)資源應用最優(yōu)化、效率最佳化。

一、參建各方的管理現(xiàn)狀

（一）監(jiān)理單位管理現(xiàn)狀

經過30多年的發(fā)展，監(jiān)理行業(yè)在工程建設領域中的重要性逐步加強，但在工程管理過程中自身也面臨著一些困境。例如：由于監(jiān)理人員工資整體較低，引進高素質人才比較困難，很大程度上限制了監(jiān)理服務質量的提升；不同的建設單位對監(jiān)理服務要求不同，監(jiān)理單位與之適應節(jié)奏較慢，貫徹管理意圖過程靈活度不夠，導致建設單位不認可監(jiān)理工作。因此，監(jiān)理單位需建立健全的管理制度和組織結構體系。

（二）施工單位管理現(xiàn)狀

施工單位作為承建方，是工程建設的實施者，需要在施工合同范圍內，建立完善的制度體系和組織體系，并按要求完成各項建設任務。近年來，隨著市場競爭壓力的不斷加大，為了提高市場占有率，部分施工單位大批招聘應屆畢業(yè)生，邊做邊學現(xiàn)象嚴重。由于缺乏成熟的管理人員，這類施工單位一方面在生產過程中往往顯得頭重腳輕，嚴重依賴施工班組，導致自身在施工現(xiàn)場發(fā)揮不出管理作用；另一方面，受業(yè)務擴張影響，資格老、有經驗的老職員逐漸走上管理崗，部分人以“老資格”自居，工作懈怠，甚至還會出現(xiàn)推諉、扯皮、形式主義等問題。

二、監(jiān)理“網格化管理”體系創(chuàng)建思路

通過分析與思考參建各方現(xiàn)狀，應整合各方資源，形成聯(lián)動，在管理過程中應盡可能減少重復性無效工作，以保證各方管理體系上下信息傳遞流暢，提高項目管理效率。因此，應引入互聯(lián)網思維，即“共享、簡單直接、大數據、創(chuàng)新、注重體驗、社會化思維、跨界思維”等，構建施工組織網格化管理理念。

（一）組織設計

網格化管理是由監(jiān)理單位憑借自身優(yōu)勢發(fā)起、負責具體組織實施的管理平臺，其他參建方按規(guī)則接入原有管理資源，從而形成資源整合、信息互通、成果共享、目標一致的協(xié)同管理平臺。

網格化管理平臺設計應以施工班組為中心，將參建各方聚焦在施工班組層面，對班組協(xié)同管理、協(xié)同考核，將問題消滅在萌芽狀態(tài)，根除“小事拖大、慢事拖急”弊病。借助網格化組織流程，方便監(jiān)理單位將上級管理思路和要求及時傳遞到施工一線，最大程度上激活施工管理人員、現(xiàn)場監(jiān)理人員的工作熱情，在施工、監(jiān)理、建設單位三者間發(fā)揮“黏結劑、催化劑”的作用，編織出“三位一體”的，高效、穩(wěn)定、良性、無死角的管理網絡。

圖1 網格管管理設計示意圖

（二）運作機制

“左手質量、右手安全”。網格化管理堅持“一崗雙責”理念，打破了傳統(tǒng)監(jiān)理人員在施工過程中質量、安全管理相對脫節(jié)的弊病，是對原有監(jiān)理人員思維深度的一次改變和革新，同時也是根治施工現(xiàn)場管理一線存在的諸如“發(fā)現(xiàn)問題不知道找誰、互相推諉扯皮、不找領導不能解決問題”等現(xiàn)象的一種嘗試。通過網格化管理劃分施工區(qū)域，在參建各方既有分工和評價體系不改變的基礎上，進一步明確分工職責并使之與具體工區(qū)、具體班組關聯(lián)，將質量、安全要求納入日?？己藰藴手校坏┌l(fā)現(xiàn)問題能夠“點對點”對接，提高問題解決效率。

網格管理評價則打破分專業(yè)評價，從參建各方管理資源補充、整合、提效等方面展開，使評價更全面、更客觀。同時疏通參建各方的溝通途徑，使之相互協(xié)調更有效，進而實現(xiàn)管理資源共享、管理問題大數據、班組創(chuàng)新孵化、班組施工大環(huán)境體驗改進、突破專業(yè)隔離、問題解決迅速等目標。

圖2 監(jiān)理網格化管理機制圖示

（三）考核評價

網格化管理系統(tǒng)評價步驟：

一是根據網格化管理思路并結合施工現(xiàn)場施工特點，將施工現(xiàn)場劃分為若干區(qū)域。

二是使施工區(qū)域與施工班組匹配，施工方、監(jiān)理方與施工班組匹配，分工職責定位到人。

三是編制考核指標及獎懲措施。應按施工區(qū)域任務不同、施工班組工序不同，編制質量、安全、技術等控制要求指標，指標不應過細，應突出控制要點。獎懲措施應明確施工班組的獎懲條件、落實細節(jié)，可操作性要強，應具有激勵性和警示性。同時獎懲應包含管理一線人員，如與班組匹配的施工管理人員、施工監(jiān)理人員。同時考核指標中應明確參建各方評價權重。

四是考核載體可以是隨身記錄本（固定格式）或手機App，參建各方的評價應基于同一平臺即記錄本或手機App，應將日常各方各自的管理體系評價情況合并在同一載體上。

五是收集評價數據、匯總評價規(guī)則，得出考評結果，公示獎懲名單。

六是組織一定規(guī)模的考評獎懲會議，通過發(fā)放獎金、錦旗、分享經驗等形式，擴大網格化考評成果，提高影響力。

（四）持續(xù)改進措施

首先，網格化管理的考評指標是各方考核的主要依據，指標設置應留有操作余地，并設置動態(tài)指標，根據不同建設時期的工作重心轉移，靈活增補。

其次，施工方和監(jiān)理方的網格化管理考評應按月度考評，建設單位則按季度考評，并總結、討論階段性執(zhí)行情況，及時修改運行問題，以便為下一階段考評提供參考。

三、實踐應用效果顯著

（一）施工班組

監(jiān)理人員日常根據基礎及紅線指標控制質量與安全，使各施工班組長在深刻了解控制要求的同時，依據考核指標做出預先自控，使班組長敢于講出問題并主動尋求幫助。

（二）現(xiàn)場監(jiān)理人員

對“一崗雙責”加深了認識，加強了班組服務意識，通過主動對接施工現(xiàn)場管理人員，提出問題與要求，跟蹤整改，增強了主動管理意識。

（三）施工現(xiàn)場管理人員

增強了部門之間的協(xié)作意識，更加重視班組提出的訴求，減少了對監(jiān)理人員管理要求的敷衍和推諉，提升了工作效率。

該項目自運行網格化管理至交工為止，取得了一系列成績，也用實踐證明了網格化管理應用在大型項目中的可行性。

四、結語

公路工程施工現(xiàn)場管理作為一項系統(tǒng)工程，需要參建各方的共同努力及各方的管理優(yōu)勢互補和資源整合。網格化管理作為一種有效的管理思路，在不改變原有管理體系的基礎上，將原本獨立存在的參建各方統(tǒng)一到同一管理平臺，并統(tǒng)籌各方資源形成合力，對提高組織運行效率和節(jié)約管理資源效果顯著。

在實施過程需注意：

一是加強交底，使全員充分認識到“網格化管理”的理念對于工程施工現(xiàn)場管理的提效作用。

二是加強管理資源整合，使各方評價內容以“網格化管理”框架為接入點，并根據項目實際制定符合項目特點的考核指標。

三是抓好管理人員對班組管控的深入程度，使其與班組并肩作戰(zhàn)，使個人榮譽與班組工作狀態(tài)掛鉤。

四是根據項目充分調研，制定恰當適度的獎懲制度，設立專項獎懲資金運作機制，落實考核過程，落實各環(huán)節(jié)操作的規(guī)范性，杜絕大鍋飯現(xiàn)象。同時確保獎懲考核落地，使得網格化管理辦法既能形成有效的激勵氛圍，又能實現(xiàn)現(xiàn)場監(jiān)理及施工管理人員的技能、管理水平雙提升。