文/本刊記者 吳佳男

先行者的目標“向往高處”，領(lǐng)路人的努力基于全局考量。

“讓居民少生病、少住院、少負擔、看好病是羅湖醫(yī)改最初的目標，當下目標，也是未來的目標?！?/p>

今年6月21日，深圳新一波新冠肺炎疫情稍有平息的一個午后，羅湖醫(yī)院集團院長、羅湖醫(yī)改領(lǐng)軍人物孫喜琢在如約接受本刊記者采訪時如此表示。

羅湖醫(yī)院集團的發(fā)展受到外界關(guān)注已有7年。

2015年8月，羅湖區(qū)所有區(qū)屬醫(yī)療機構(gòu)整合后，成立了羅湖醫(yī)院集團；2016年年中，集團對外公布了以上理念后，很快吸引了外界的目光；時至2016年年底召開的國務(wù)院經(jīng)濟發(fā)展與民生改善座談會上，羅湖“醫(yī)共體”模式得到李克強總理的肯定。時至2020年10月，孫喜琢獲評深圳經(jīng)濟特區(qū)建立40周年創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)人物和先進模范人物。

“這是對羅湖醫(yī)改5年來工作的認可。但榮譽不是我個人的，它屬于所有參與羅湖醫(yī)改的人，改革得到了廣大群眾的支持?！边@是孫喜琢的獲獎感言。

本刊近年來對孫喜琢進行過多次采訪，每一次，孫喜琢均不同程度表達了其個人對深圳這座城市的感恩：在這個為夢想而生的城市、這片開放的沃土之上，每個深圳人都在為夢想而努力。羅湖醫(yī)院集團醫(yī)改理念和實踐的落實，首先得益于這座城市的鼓勵、支持，甚至包容。

全局思維

今年8月15日，由國家遠程醫(yī)療與互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)學(xué)中心、國家衛(wèi)生健康委遠程醫(yī)療管理培訓(xùn)中心等共同發(fā)起的“2022第一屆互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院實踐優(yōu)秀案例百強”活動結(jié)果發(fā)布，深圳市羅湖區(qū)人民醫(yī)院的“羅湖互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院全周期健康服務(wù)新模式”案例成功入選。

“集團發(fā)展，正步入新階段。”在孫喜琢看來，醫(yī)改永遠是“進行時”。全面完成以人民健康為中心的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系改革，建立區(qū)域緊密型醫(yī)聯(lián)體，推行以健康效果為導(dǎo)向的醫(yī)保支付方式改革、構(gòu)建更為強大的初級醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等，是健康中國戰(zhàn)略的重要組成部分，羅湖醫(yī)院集團不會止步。

時間回溯。

2016年10月19日下午，深圳大雨滂沱。

當天上午，孫喜琢接受了包括本刊在內(nèi)，多家內(nèi)地和中國香港若干華文媒體的群訪，首次詳細解析了“讓居民少生病、少住院、少負擔、看好病”這一理念的內(nèi)涵。

同日下午，面對本刊記者，他用了兩個小時，進一步闡述了羅湖醫(yī)改的邏輯和未來的可能。

時年，52歲的孫喜琢如果仍在大連市中心醫(yī)院工作，早已是老資格的醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者，但在深圳，他卻是醫(yī)改“新兵”，正值當打之年。

采訪過程中，記者注意到一個細節(jié)：在與人對聊過程中，對方拋過去的問題，孫喜琢首先會安靜地聽，之后將目光掃向別處，再過幾秒鐘之后，徐徐地展開問題并答復(fù)。

這一習(xí)慣，一位同行也注意到了，他解釋：這代表其很“穩(wěn)”，同時又夠聰明。因為這首先代表孫喜琢善于傾聽，同時又在不停地思考，最終又能在將個人想表達的內(nèi)容表達完之后，再針對提問清楚地表達出個人觀點。

不過，這些表現(xiàn)并不代表孫喜琢是一個“圓滑”的人。在接受采訪的其周邊同事的眼中，“他一直是一個理想而又現(xiàn)實的綜合體”。

換句話說，能將感性和理性進行高度融合的醫(yī)院管理者不多，能推動理想接近現(xiàn)實的人更是少數(shù)。

過往魄力

“少說多做，把事情做好了，所有問題就都不存在了?！?/p>

2002年，孫喜琢39歲，成為大連市中心醫(yī)院院長，同城最年輕的大型公立醫(yī)院掌舵人。

最初，同行對這位書生氣很濃的院長的能力有所懷疑。但很快，孫喜琢就讓大家看到了其“將理想化為現(xiàn)實”的魄力和能力。

第一個大動作就震驚了眾人：對此前沿襲多年的傳統(tǒng)采購模式進行“開刀手術(shù)”，實施“陽光采購”——在當時很多醫(yī)療機構(gòu)還在進行藥品招標采購試點之時,大連市中心醫(yī)院已率先開始了器械的招標采購。第一次招標采購的項目，是急診所需的心電圖機、輸液泵等物品。當招標前后的不同報表擺上臺前，巨大的金額差異讓所有人瞠目結(jié)舌?！熬褪且选荒芤娙恕牟糠终宫F(xiàn)出來，為廣大患者帶來更多診療實惠?！?/p>

自2002至2008年，由孫喜琢主導(dǎo)，大連市中心醫(yī)院還先后在電子病歷、合理用藥、臨床路徑等方面改革上實現(xiàn)了大的突破，成為原國家衛(wèi)生計生委醫(yī)院管理研究所重點推薦的醫(yī)院，經(jīng)驗被廣為傳揚；2008年年底，醫(yī)院北院區(qū)（一期）建成并投用后，醫(yī)院床位從700張擴容為2300余張，在規(guī)模、診療能力和口碑等方面均居區(qū)域前列。

不過，僅僅一年多以后，孫喜琢就發(fā)現(xiàn)了一個問題：院區(qū)規(guī)模擴大了三倍，按理說可以滿足更多患者的診療需求，但事實上并非如此，“新院區(qū)”很快變得一床難求，走廊里也堆滿了病床。

讓居民少生病、少住院、少負擔、看好病是孫喜琢很早之前就有的愿望。

“‘大醫(yī)院’做得越強，基層醫(yī)療機構(gòu)診療能力可能會變得越弱；如果不進行適當整合，‘大醫(yī)院’和基層醫(yī)療機構(gòu)之間，優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源不平衡帶來的矛盾將會愈發(fā)激化?！痹谧陨戆l(fā)展近乎到頂之際，“從不滿足”的孫喜琢希望換個方式，賦能基層，同時破解醫(yī)院人滿為患的局面，萌生了創(chuàng)建區(qū)域醫(yī)療機構(gòu)診療“聯(lián)合體”的念頭：利用中心醫(yī)院優(yōu)勢，首先將基層醫(yī)院的影像科、檢驗科等科室聯(lián)動起來，共享檢查結(jié)果。同時，為基層心梗和心腦血管疾病患者提供更好的診斷和治療通道。

但頗為遺憾，他這一理念似乎“有些超前”，在具體執(zhí)行過程中相當困難，因為總有一些大醫(yī)院和基層醫(yī)療機構(gòu)認為這樣做“是在搶患者”，“若即若離”。

“做了12年院長，醫(yī)院各個方面都達到了最好的狀態(tài)，我可以去迎接新的挑戰(zhàn)了?！?/p>

2014年年初，羅湖區(qū)派相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)前來大連“挖人”，孫喜琢成為首選目標。

面對三次盛情邀請和內(nèi)心訴求，孫喜琢最終決定“南下”。在50歲之時，他抓住了個人二次創(chuàng)業(yè)的重要契機。

過往數(shù)年間，在從以治療為中心向以健康為中心轉(zhuǎn)變過程中，羅湖醫(yī)院集團在行業(yè)內(nèi)廣受關(guān)注。

羅湖愿景

在很多醫(yī)改專家看來，醫(yī)改的羅湖模式出現(xiàn)是必然的：深圳醫(yī)改即便不出現(xiàn)“羅湖模式”，也會出現(xiàn)“寶安模式”或“福田模式”，早晚而已；而孫喜琢之所以被“選中”，也并非巧合：以問題為導(dǎo)向，從醫(yī)院發(fā)展需求出發(fā)，邏輯清晰，真抓實干，孫喜琢身上的種種特質(zhì)和深圳醫(yī)改要求高度契合。

2009年新醫(yī)改啟動之時，深圳成為經(jīng)濟特區(qū)雖然還不到30年，但已從邊陲小鎮(zhèn)，迅速發(fā)展成為人口超過1600萬的國際化大都市，人口急劇膨脹，社會經(jīng)濟水平快速提升。但與之相對的是，醫(yī)療資源總量嚴重不足，結(jié)構(gòu)不夠合理，已有醫(yī)療資源分布亦不夠均衡。為此，借勢政策東風，創(chuàng)新機制體制，致力于建成與社會經(jīng)濟發(fā)展水平和市民健康需求相匹配的醫(yī)療健康服務(wù)體系，深圳樂于拿出真金白銀和足夠的誠意，廣納賢才，大刀闊斧地進行醫(yī)療改革。

孫喜琢當然可以不離開大連。做過10余年院長的他，顯然比任何人都明白一個淺顯的道理：單槍匹馬去往一個新的環(huán)境，過往諸多榮耀將被清零，一切要重新開始；作為外來“和尚”，在接過一地政府奉上的鮮花之后，也必然要接受一家醫(yī)院變革過程中的陣痛，要不負重托，最大化釋放出個人能量和應(yīng)有價值。

得知有人來請孫喜琢之后，大連市委、市政府盡了最大努力，希望將他留在當?shù)?。其中，包括允諾其規(guī)劃中的“婦女兒童中心”院長等職。但在孫喜琢看來，這種職位的變化，無非是“從一到二”，而前往深圳，則有可能令其職業(yè)價值實現(xiàn)“從一到九九”的躍升。

分享了羅湖區(qū)領(lǐng)導(dǎo)“三顧茅廬”和大連市醫(yī)療圈“地震”的一些趣聞后，視頻另一端，孫喜琢表情逐漸從微笑變?yōu)榍f重：事實上，當時最打動他，讓他“放下身段”只身南下的，是深圳極有可能讓他實現(xiàn)一直以來的一個夢想。

“深圳醫(yī)改的底層邏輯是從以治病為中心轉(zhuǎn)為以健康為中心，這符合國家醫(yī)改大勢，也能讓眾多當?shù)蒯t(yī)療機構(gòu)找到脫困之法?！?/p>

沒提薪酬和待遇，孫喜琢只提了一個要求：能不能將區(qū)域的社康中心劃歸羅湖區(qū)人民醫(yī)院？

前來邀約的領(lǐng)導(dǎo)表示：這太簡單了，沒問題！

孫喜琢至今仍清晰記得，他于2014年4月6日來到羅湖，4月8日便正式上任工作——半年后，其人事關(guān)系和組織關(guān)系才正式落地深圳。

重塑新局

到深圳之前，孫喜琢事實上也些許擔心：盡管羅湖區(qū)政府領(lǐng)導(dǎo)承諾轄區(qū)社康中心天然擁有“院辦院管”屬性，“很好整合”，但在具體工作過程中，能否和想象中一樣順利？

此外，彼時的羅湖區(qū)人民醫(yī)院雖然有著700余張病床，但實際使用率還不到一半且診療水平不高也是人人可見的事實。

來到羅湖沒幾天，孫喜琢曾做過一次實驗：一天晚上，搭乘出租車之時，他向司機表示要去羅湖區(qū)人民醫(yī)院看病，但司機給出的答案是，“盡量不要去這家醫(yī)院，去附近另一家”。

“并非我個人的‘浴火重生’，但確實是醫(yī)院的一次‘涅槃’?！痹趯O喜琢看來，雖然基礎(chǔ)條件差，但羅湖醫(yī)改能在不久后迅速在區(qū)人民醫(yī)院啟動，有著內(nèi)外兼具的條件：外部條件是區(qū)政府的鼎力力持，有政策有資金，醫(yī)保支付方式變革很“順滑”；內(nèi)部條件，則源于深圳人骨子里就有改革基因，對改革有極強的適應(yīng)性，全員的診療觀念可實現(xiàn)更快轉(zhuǎn)變。

“老百姓看病多花一塊錢，醫(yī)院運營收入只增加一毛錢；每省下一塊錢，醫(yī)院都可以結(jié)余留用?！睂O喜琢解釋，通俗來說，實行醫(yī)保打包付費是醫(yī)院順利轉(zhuǎn)型、全員理念轉(zhuǎn)變的動力之一，但從更嚴謹?shù)慕嵌壬险f，醫(yī)保打包付費是以治療為導(dǎo)向的改革，羅湖醫(yī)改則是以健康效果為導(dǎo)向的支付方式改革。醫(yī)保最終的付費比例，不光要考量醫(yī)院看了多少患者，更要考量為患者做了多少健康干預(yù)，以及干預(yù)效果如何。

通過與相關(guān)標準，加之與區(qū)域同行，甚至全國走在前面的同行進行比較和評價之后，醫(yī)保支付才能完成。

“這在某種程度上來說，是羅湖醫(yī)改的一個先決條件?！睂O喜琢強調(diào)。

2015年8月，羅湖區(qū)整合轄區(qū)5家區(qū)屬醫(yī)院、23家社康中心和一家研究院，成立羅湖醫(yī)院集團，孫喜琢成為醫(yī)院集團唯一法人代表，相關(guān)改革，得以順利展開。改革的基本框架，由上至下，區(qū)委、區(qū)政府—出資人—理事會—監(jiān)事會線條明晰，理事會選出院長，院長負責整個醫(yī)院的運營。集團按理事會和監(jiān)事會章程、集團章程運行，醫(yī)院現(xiàn)代醫(yī)院管理制度也應(yīng)運而生。

“以疾病預(yù)防為主基調(diào)，以保障居民健康為主線，方案出臺并不容易?！睂O喜琢回憶，自2014年下半年至2015年上半年，醫(yī)改方案經(jīng)歷多次修訂，羅湖區(qū)人民醫(yī)院廣邀原國家衛(wèi)生計生委官員、行業(yè)專家和醫(yī)院管理者前來羅湖參與論證，同時醫(yī)院管理團隊先后奔赴黑龍江大慶、江蘇鎮(zhèn)江、廣東湛江、浙江東陽等地醫(yī)療機構(gòu)調(diào)研，最終，2015年6月，《深圳市羅湖區(qū)公立醫(yī)院改革實施方案》確定，同年8月正式對外發(fā)布。

“少生病、少負擔、少住院”，這是孫喜琢最初提出的方案的通俗理念?！暗绻魂P(guān)注‘三少’，不關(guān)注學(xué)科，會不會走向另一個極端？”在區(qū)委、區(qū)政府提出這一擔憂后，孫喜琢最終將“看好病”加了進來。

達成共識

2016年下半年，羅湖醫(yī)改在全國引發(fā)關(guān)注。

時至同年年底，在國務(wù)院經(jīng)濟發(fā)展與民生改善座談會上，中國科學(xué)院院士曾益新系統(tǒng)地介紹了羅湖醫(yī)改。他表示，羅湖醫(yī)改通過整合轄區(qū)醫(yī)療資源、組建醫(yī)院集團，以醫(yī)保支付方式改革為抓手，形成了區(qū)域利益共同體；通過鼓勵全方位引進和培養(yǎng)全科醫(yī)生，推動了區(qū)域全科醫(yī)學(xué)的發(fā)展；強基層，關(guān)口前移、做好預(yù)防，在辦“居民家門口的醫(yī)院”。

其觀點，得到了與會國家相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人的肯定，也成為更多行業(yè)專家的共識。

中國人民大學(xué)醫(yī)改研究中心主任王虎峰表示，羅湖醫(yī)改首先與國家建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度、開展健康中國建設(shè)等重大戰(zhàn)略部署，在方向、原則、要求上保持了一致；其次，羅湖醫(yī)改敢于調(diào)整利益格局，打破藩籬，真正做到了簡政放權(quán)，充分授權(quán)醫(yī)院法人治理；此外，改革是真正實現(xiàn)“以治療為中心”向“以人民健康為中心”轉(zhuǎn)變的有益嘗試。

1 全科醫(yī)師是羅湖醫(yī)院集團人才引進的主力軍。

2 羅湖醫(yī)院集團2019雛鷹計劃人才招聘現(xiàn)場。

羅湖醫(yī)改一年后，2016年10月25日，《“健康中國2030”規(guī)劃綱要》發(fā)布，明確了新時期衛(wèi)生與健康工作方針,“以基層為重點,以改革創(chuàng)新為動力,預(yù)防為主,中西醫(yī)并重,將健康融入所有政策,人民共建共享”表述成為核心關(guān)鍵詞。

“對標政策要求和以往工作，我們發(fā)現(xiàn)羅湖的醫(yī)改思路有著很強的預(yù)見性?！睂O喜琢表示，強化社康中心的作用，將居民的健康管理起來，讓居民少生病、不生大病，不斷推進家庭醫(yī)生簽約制，防、管、治一體化，羅湖醫(yī)院集團的探索和實踐正是從“以醫(yī)療為中心”變成“以健康為中心”。

“統(tǒng)一法人，意味著醫(yī)療機構(gòu)的人、財、物要真正統(tǒng)到一起，集團能有力度進行調(diào)配，龍頭醫(yī)院和基層之間也不是搶病人，而是分工協(xié)作。”孫喜琢介紹，羅湖醫(yī)改在完善頂層架構(gòu)之后，便是把握方向，找到一個個痛點，實打?qū)嵉厝ソ鉀Q問題。

在羅湖醫(yī)改邏輯之下，集團內(nèi)的資源，包括人力資源分配都要有章法，要更為合理地分配。例如，整合后，集團成立放射影像中心、醫(yī)學(xué)檢驗中心等資源中心，下屬醫(yī)療機構(gòu)中不再重復(fù)設(shè)立。此舉可做到工作的精簡和高效，集團任意一家醫(yī)療機構(gòu)拍攝的X光，發(fā)往平臺進行診斷，之后第一時間傳回患者和醫(yī)生手中。

“強基層，需要人才?！痹?016年的采訪過程中，孫喜琢向記者強調(diào)另外一個重點，是加大引進優(yōu)秀全科醫(yī)生的力度，進一步優(yōu)化基層醫(yī)護人員的薪酬體系。

人才引進

“30萬元招聘全科醫(yī)師，上不封頂?！?/p>

2016年年底，原深圳市衛(wèi)生計生委發(fā)文，將赴全國集中招聘近千名住院醫(yī)師和全科醫(yī)師，其中明確，優(yōu)秀全科醫(yī)生年薪30萬元起，上不封頂，還附加提供住房等優(yōu)惠政策。這一頗具吸引力的薪資，曾在當時引發(fā)行業(yè)震動和網(wǎng)友熱議。

與此伴生的是，深圳確定在“十三五”期間，堅定實施醫(yī)改重點工程之一的“三名工程”，即打造“名醫(yī)、名院、名診所”，通過規(guī)劃布局補短板，快速提升區(qū)域醫(yī)教研水平，助力“廣深醫(yī)療高地”戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

這兩大工程都有背后的邏輯：按人頭差額撥款，“以事定費、購買服務(wù)、專項補助”，推進公立醫(yī)院財政補助經(jīng)費與人員編制脫鉤，員工薪酬與其完成的工作量、工作質(zhì)量和群眾滿意度掛鉤。

“對羅湖醫(yī)院集團來說，‘三名工程’還有更深一層的內(nèi)涵?！痹?016年的采訪過程中，孫喜琢曾對本刊記者闡述，“三名工程”的重要意義，是有助于推動深圳的大型三甲醫(yī)院整體診療能力提升，但在羅湖醫(yī)改過程中，更需要的則是基層的“中堅力量”和守門人。

“對基層醫(yī)師設(shè)有補償機制，并且補償?shù)轿?。”孫喜琢解釋，羅湖醫(yī)院集團大批量吸納全科醫(yī)生的背后，有著地方政府“強基層”的政策支持和等額補貼資金支持。例如，自2016年開始，如果轄區(qū)社康中心全科醫(yī)師每人次診療費為30元，地方政府相應(yīng)“補償”醫(yī)師等額費用。

近年來，集團還設(shè)立了“健促員”崗位和“公衛(wèi)人員走基層”機制，截至2021年，共組建了262個家庭醫(yī)生團隊，一切旨在提升居民健康素養(yǎng)、醫(yī)防結(jié)合，讓居民少生病、少住院。

“手術(shù)和住院的人少了，醫(yī)保結(jié)余留用的就多了?！睂O喜琢強調(diào)，這是一個相當簡單的道理，很多醫(yī)院管理者在幾年前就已經(jīng)能想得明白。

“今年招聘全科醫(yī)師的年薪，可能還要提高?！睂O喜琢對2016年年初招聘時的一些細節(jié)記憶猶新。預(yù)計招聘30人，但前來面試的超過800人，集團最后留下了26人。

從醫(yī)院發(fā)展需求出發(fā)，邏輯清晰，真抓實干，孫喜琢身上的種種特質(zhì)和深圳醫(yī)改要求高度契合。

他印象最深刻的是，廣州某社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心來了一個團隊，包括主任在內(nèi)，七八名全科醫(yī)師。最終，羅湖醫(yī)院集團只留下了其中的一位?！安荒茏尞?shù)厝瞬艛鄬?。”孫喜琢的這句話，順便回應(yīng)了本刊記者提及的今年年初“鄭州某醫(yī)院科室被一鍋端走”這一事件。

孫喜琢介紹，當下，集團轄區(qū)萬人全科醫(yī)師數(shù)量，達到了5.75%，預(yù)期于今年年底可達到6%。

改革7年來，深圳羅湖區(qū)居民的健康素養(yǎng)水平由2015年的9.30%提高至2021年的54.99%，雖然近兩年受到疫情的影響，患者在社康中心診療占集團總診療量的比例2021年仍達到了43%左右，居民傳染病、惡性腫瘤、腦卒中等發(fā)病率顯著降低，居民看病經(jīng)濟負擔大大減輕。

學(xué)科謀強

“公衛(wèi)人才現(xiàn)在炙手可熱，集團也有此類人才被其他地方高薪挖走，被挖走的越多我越開心?！睌?shù)年前，孫喜琢當然預(yù)想不到新冠肺炎疫情的暴發(fā)和持續(xù)時間之久，但經(jīng)歷過2003年非典疫情，又在羅湖醫(yī)改大局中成為深度踐行者，他更早、更多關(guān)注到了區(qū)域公衛(wèi)領(lǐng)域的人才建設(shè)。羅湖集團于2017年進行了一個動作，此前孫喜琢從未向媒體提及：近年間，集團與華中科技大學(xué)同濟醫(yī)學(xué)院公衛(wèi)學(xué)院等院所達成合作，先后招聘多批公衛(wèi)人才，每批次招滿30人。目前，集團擁有公衛(wèi)背景的員工近140人。入院之初，該類人才先進社康中心，進行健康教育和疾病管控，當下新冠肺炎疫情防控常態(tài)化下，有了更多用武之地。

“從實際出發(fā)，為我所需，為我所用?！睂O喜琢以公衛(wèi)人才引進為例，想更多表達的還有集團近年學(xué)科建設(shè)的邏輯，同時也解答了同行的一個疑惑：將重點放在基層能力提升之上，作為龍頭的羅湖區(qū)人民醫(yī)院學(xué)科建設(shè)如何規(guī)劃和推進？

此外，外界更多的疑問是，地方政府的投入總是有限的，全部放在社康中心建設(shè)上面，龍頭醫(yī)院的職工不會完全理解。為什么不多引進大專家，多開刀，多發(fā)幾篇SCI呢？

“滿足群眾對三甲醫(yī)院的診療需求就行?！睂O喜琢解釋，基于區(qū)域居民“少生病”這一方向，圍繞疾病預(yù)防、早發(fā)現(xiàn)和早期干預(yù)這一目標，伴隨“強基層”這一戰(zhàn)略邁向縱深，羅湖區(qū)人民醫(yī)院的學(xué)科建設(shè)也在同步強化。只不過部分學(xué)科調(diào)整了方向。

2016年，羅湖醫(yī)院集團提出了一個目標：讓羅湖區(qū)百姓不得晚期癌癥。有目標后要有具體舉動，自2016年至今，集團出資，每年定期開展肺癌、女性兩癌等癌種篩查，范圍覆蓋低風險級別以上人群。

“設(shè)備是政府提供的，每個參與篩查人員費用不超過50元，醫(yī)院相當于只出維修費用，為什么不給大家用呢？”如果沒有新冠肺炎疫情影響，僅肺癌篩查，集團預(yù)期的年度人數(shù)便為1.7萬余例。

以此，孫喜琢想進一步說明的是，醫(yī)院相關(guān)學(xué)科建設(shè)因之受益，“水漲船高”：近兩萬人篩查下來，醫(yī)院的肺結(jié)節(jié)診斷能力是不是就優(yōu)秀了？一家醫(yī)院的肺結(jié)節(jié)就能看明白了？2021年，集團進行了3萬余人的“女性兩癌”篩查，查出來的患者來到醫(yī)院診療，婦科就能實現(xiàn)同步發(fā)展，誰還敢說相關(guān)學(xué)科不行？

孫喜琢介紹，2015年剛改革之時，集團兩癌篩查數(shù)僅為2000例左右；2014年他剛到醫(yī)院之時，胃腸鏡相關(guān)篩查日均二三十例，醫(yī)生僅有4人，而當下，每天篩查已達200余例，團隊擴充為30余人?，F(xiàn)今，醫(yī)院乳腺外科已經(jīng)細分出3個亞?？?，消化道腫瘤診療能力迅速提升，內(nèi)鏡中心亟待擴建。

基礎(chǔ)數(shù)據(jù)積累越來越多，助推醫(yī)院的科研能力也逐年提升。年均接手近10項“國自然”項目，放眼全國，數(shù)量甚至超過多數(shù)地級市三甲醫(yī)院。

“所以，你說醫(yī)院學(xué)科和專科能力是否在增強？”孫喜琢反問記者。

未來考量

“羅湖醫(yī)改努力的所有方向，都是建成真正的醫(yī)共體?！?/p>

孫喜琢總結(jié)過往數(shù)年：第一，集團改革和提供的所有醫(yī)療服務(wù)，都有著共同的目標，旨在推動區(qū)域百姓整體的健康水平提升；第二，集團、醫(yī)生、患者的利益被捆綁在一起，是緊密型共同體，群體能量可得到最大限度發(fā)揮。

“生，是生命；衛(wèi)，是保衛(wèi)健康?！睅啄昵?，孫喜琢就曾對“衛(wèi)生”二字做過深入思考，也對中國公立醫(yī)院未來的發(fā)展有著逐漸清晰的判斷：當醫(yī)院多到一定程度時，受多種因素影響，區(qū)域百姓的健康水平可能與預(yù)想中的結(jié)果相反，更難以提高。

孫喜琢坦承，羅湖醫(yī)改有今天的影響力，得益于天時、地利、人和。他自己，事實上是一個出鏡率較高的“群眾演員”。他再次強調(diào)，“天時地利人和”指代的是地方政府的支持，醫(yī)院全員的精誠合作，加之在深圳這片土地上，每個人身上兼具的改革和創(chuàng)新意識推動。

孫喜琢透露，“十四五”接下來的3年內(nèi)，除了繼續(xù)夯實基層預(yù)防和診療能力，羅湖醫(yī)院集團還將加大臨床藥師招聘力度，推進醫(yī)院和社區(qū)之間的醫(yī)養(yǎng)融合項目進度。

“羅湖醫(yī)改的路徑，在當下不一定適用于所有公立醫(yī)院。但將理念從以治療為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐越】禐橹行纳蟻?，總是沒錯的?！睂O喜琢表示，《“健康中國2030”規(guī)劃綱要》提出的“38字方針”中，羅湖醫(yī)改較之于同行，早走了“一公里”，甚或“一厘米”，“將健康融于所有”，是羅湖醫(yī)院集團接下來要更多思考，并與區(qū)域各方進行更緊密協(xié)同、共同踐行的新方向。

2023年，是孫喜琢理論上的退休年度。眼見數(shù)年來集團醫(yī)院本地人才的成長和外聘人才的努力，他頗感欣慰的同時，也在思考真正退休之后，在醫(yī)養(yǎng)結(jié)合、智慧醫(yī)療、生物基因治療等領(lǐng)域，在深圳、海南，甚至東北某地找到新的發(fā)力點，作為“被引進人才”，開始個人的第三次創(chuàng)業(yè)。

“在大時代演好個人角色，以己之力，團隊之力，更好滿足群眾不斷變化的健康需求?！币荒旰?，孫喜琢當然也有資格繼續(xù)留在羅湖醫(yī)院集團，為集團發(fā)展帶來更多變化和可能。