姚國(guó)巖

(中國(guó)鐵路沈陽(yáng)局集團(tuán)本溪車務(wù)段，遼寧 本溪 117000)

1 車務(wù)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)性缺員的原因分析

結(jié)構(gòu)性缺員與傳統(tǒng)的企業(yè)缺員的含義和成因不同，主要體現(xiàn)為“人崗不匹配”，當(dāng)一個(gè)企業(yè)的人員數(shù)量達(dá)到甚至超過(guò)了應(yīng)有標(biāo)準(zhǔn)，但實(shí)際每個(gè)崗位的可用人才數(shù)量卻不能滿足崗位需求[1]，則會(huì)出現(xiàn)難以采取招聘或簡(jiǎn)單減員而解決的缺員現(xiàn)象。

鐵路車務(wù)段系統(tǒng)基層站段在近10年的高鐵跨越式建設(shè)期和鐵路改制以及企業(yè)化進(jìn)程中，為了保證鐵路車務(wù)段系統(tǒng)基層人員的工作效率和穩(wěn)定，車務(wù)系統(tǒng)在人力資源的管理上沒(méi)有進(jìn)行較大的改變。同時(shí)，為了保證人均收入的增長(zhǎng)，車務(wù)系統(tǒng)一直在采取限制人員招聘，內(nèi)部消化調(diào)劑崗位的方式來(lái)維持員工平均收入的增長(zhǎng)和整體的穩(wěn)定。由于內(nèi)部人員能力不能滿足內(nèi)部崗位消化，技術(shù)革新帶來(lái)的崗位任職要求的提升，導(dǎo)致其內(nèi)部消化的員工難以滿足生產(chǎn)一線要求，特別是關(guān)鍵性崗位的管理人員和作業(yè)人員數(shù)量和質(zhì)量要求[2]。在新職不夠用、內(nèi)部消化不能滿足任職崗位要求這一段時(shí)期內(nèi)，結(jié)構(gòu)性崗位缺員所造成的影響力將逐步增大，而造成車務(wù)系統(tǒng)基層站段結(jié)構(gòu)性缺員的因素有很多，主要原因如下：

1.1 不合理的人才結(jié)構(gòu)

傳統(tǒng)的鐵路車務(wù)系統(tǒng)基層站段的工作架構(gòu)和運(yùn)營(yíng)策略按計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制運(yùn)行，且由于鐵路在大宗貨物（如煤炭、鋼鐵、礦石、石油、糧食等）的價(jià)格和時(shí)效競(jìng)爭(zhēng)方面的優(yōu)勢(shì)，車務(wù)系統(tǒng)的工作特點(diǎn)是以人工熟練勞動(dòng)為主，工作業(yè)務(wù)技術(shù)含量相對(duì)較低，專一性強(qiáng)，對(duì)員工的綜合素質(zhì)要求不高，特別是對(duì)學(xué)習(xí)能力、管理能力和溝通交流能力要求低，只要業(yè)務(wù)能力過(guò)關(guān)，情商足夠，一名職工走上管理崗位的例子比比皆是。而專業(yè)性相對(duì)較強(qiáng)的崗位較少，層層選拔和部分鐵路專業(yè)的人才供應(yīng)能足夠滿足當(dāng)時(shí)車務(wù)系統(tǒng)的基本要求，車務(wù)系統(tǒng)內(nèi)部單一的人才結(jié)構(gòu)是符合當(dāng)時(shí)的人力資源管理需求的。而現(xiàn)階段，車務(wù)段系統(tǒng)的作業(yè)要求更加復(fù)雜，系統(tǒng)多樣化、作業(yè)信息化和設(shè)備現(xiàn)代化導(dǎo)致規(guī)章制度和操作設(shè)備更新極快。員工中年齡較大本應(yīng)擔(dān)負(fù)鐵路中堅(jiān)力量的部分干部已無(wú)法適應(yīng)當(dāng)前的工作節(jié)奏和要求，學(xué)習(xí)能力和適應(yīng)能力的不足導(dǎo)致一些關(guān)鍵管理崗位以及技術(shù)應(yīng)用崗位無(wú)人能用。特別是為了適應(yīng)市場(chǎng)需求而新設(shè)立的崗位，只能選擇一些缺乏基層工作經(jīng)驗(yàn)的年輕員工，但長(zhǎng)期從事單一工作使這些年輕員工無(wú)法發(fā)展成為綜合性人才，導(dǎo)致綜合能力要求強(qiáng)的崗位的空缺問(wèn)題日益凸顯。而且隨著國(guó)家各項(xiàng)政策的變化，鐵路這個(gè)大型國(guó)有企業(yè)在不斷的轉(zhuǎn)型過(guò)程中，要實(shí)現(xiàn)依法治企，不僅需要車務(wù)系統(tǒng)的專業(yè)技術(shù)人才，在營(yíng)銷、法務(wù)、財(cái)會(huì)等方面更需要經(jīng)濟(jì)管理型人才，但目前車務(wù)系統(tǒng)在人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)上并不具備明顯的優(yōu)勢(shì)。

1.2 不完善的獎(jiǎng)懲機(jī)制

績(jī)效管理是人力資源管理的核心內(nèi)容，直接關(guān)系到員工的工作積極性和心理預(yù)期，是關(guān)系企業(yè)發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)力的立身之本。傳統(tǒng)的鐵路車務(wù)系統(tǒng)工資構(gòu)成主要有崗位、績(jī)效、安效和扣款的項(xiàng)目。崗位和安全效益基本固定，而區(qū)分同崗?fù)?jí)員工收入差距主要體現(xiàn)在績(jī)效上，激勵(lì)考核也體現(xiàn)在績(jī)效上，但多年來(lái)，車務(wù)系統(tǒng)的績(jī)效考核過(guò)于簡(jiǎn)單，只要不出現(xiàn)運(yùn)輸安全問(wèn)題，員工的績(jī)效考核均能達(dá)到合格標(biāo)準(zhǔn)，忙碌一天的員工和一批作業(yè)都沒(méi)有的員工收入差距不超過(guò)工資收入的15%，這種相對(duì)簡(jiǎn)單的考核方式養(yǎng)成了員工“圖省事”“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”的不良工作作風(fēng)，對(duì)努力工作奉獻(xiàn)的員工獎(jiǎng)勵(lì)不高、激勵(lì)不足造成一些需要深入學(xué)習(xí)、深入研究的崗位不受員工所喜，而對(duì)外招聘，又招收不到真正具有能力和技術(shù)的專業(yè)人才，導(dǎo)致結(jié)構(gòu)性缺員的問(wèn)題矛盾越發(fā)明顯。

1.3 企業(yè)員工辭退的低概率

鐵路車務(wù)系統(tǒng)與其他國(guó)有企業(yè)一樣，人員組成分為正式員工和雇用（派遣）員工兩種[3]。其中，正式員工占比較大。傳統(tǒng)的鐵路企業(yè)因?yàn)槠渖鐣?huì)屬性和平穩(wěn)管理的需要，即使一些員工因身體等原因無(wú)法勝任任何工作，車務(wù)系統(tǒng)也會(huì)給予一定的照顧，安排其到一些“閑散”崗位，從過(guò)去看這是企業(yè)“人情味”的表現(xiàn)，激發(fā)員工的感激之心。但在當(dāng)前這種市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和技術(shù)型產(chǎn)業(yè)更新的大環(huán)境下，“人情味”并不能真正吸引有能力和有技術(shù)的職工，也不能激發(fā)職工工作的積極性，特別是在缺乏人力資源管理手段時(shí)，部分員工在長(zhǎng)期安逸的重復(fù)性工作中會(huì)“躺平”，間接影響了整個(gè)車務(wù)系統(tǒng)員工的積極性，導(dǎo)致企業(yè)缺員問(wèn)題更加嚴(yán)重。

2 某車務(wù)段的結(jié)構(gòu)性缺員實(shí)例分析和對(duì)策

2.1 當(dāng)前結(jié)構(gòu)性缺員的現(xiàn)狀

2.1.1 年齡結(jié)構(gòu)老化

截至2021年10月底，某車務(wù)段一線在崗員工總數(shù)為1805 人，其中28 歲及以下員工77 人，占總數(shù)4.27%；29～35 歲員工274 人，占總數(shù)15.1%；36～50歲員工676 人，占工人總數(shù)37.45%；51～55 歲職工324人，占總數(shù)17.95%；56～60 歲員工454 人，占總數(shù)的25.15%，如圖1所示。

圖1 某車務(wù)段2021年10月底員工年齡結(jié)構(gòu)

可見(jiàn)該段干部和職工隊(duì)伍的整體年齡偏高，伴隨著退休人員的增加，調(diào)車組和車站值班員等行車關(guān)鍵崗位缺員問(wèn)題將越發(fā)明顯。

2.1.2 健康情況較差

按照2021年現(xiàn)場(chǎng)人員實(shí)際使用情況，該車務(wù)段將職工身體狀況分為三個(gè)等級(jí)。一是健康：可正常從事一線生產(chǎn)工作，身體條件允許在崗位間進(jìn)行調(diào)劑。二是一般：身體患有一定程度慢性疾病，可正常上班，但無(wú)法從事重體力勞動(dòng)。三是較差：身體患有重大疾病，無(wú)法正常上班，即使上班也只能從事后勤等輔助工作。據(jù)此，根據(jù)每?jī)赡暌淮稳珕T身體狀況調(diào)查顯示，調(diào)查結(jié)果不容樂(lè)觀。其中，身體狀況健康的工人僅為579 人，占總數(shù)的32.07%，按該比例計(jì)算，每3 個(gè)人中只有一個(gè)可以隨時(shí)調(diào)用到任何崗位的人員，崗位兼任性和抗突發(fā)人員不足風(fēng)險(xiǎn)極高。

2.1.3 員工總體數(shù)量符合要求，但區(qū)域性缺員問(wèn)題明顯

首先，車務(wù)段現(xiàn)場(chǎng)一線作業(yè)員工處于缺員狀態(tài)，大部分是由于年齡、身體以及其他歷史原因，造成非關(guān)鍵崗位人員冗余，且大部分年輕人集中在城市中，而一些靠近鄉(xiāng)鎮(zhèn)或村莊偏遠(yuǎn)車站面臨著嚴(yán)重的人員不足現(xiàn)象，雖然采取一些措施，如兼職并崗，干部替崗工人，干部穿插值班，將身體條件較好的人員調(diào)整到繁重生產(chǎn)崗位，將不能勝任的調(diào)整至工作量較低的偏遠(yuǎn)站等措施，但由于整體人員素質(zhì)原因，造成了關(guān)鍵崗位勝任困難，員工流動(dòng)困難，特別是近幾年隨著人員不斷退休，內(nèi)部很難進(jìn)行人員調(diào)劑。尤其是偏遠(yuǎn)地區(qū)的車站很快將面臨缺員的狀態(tài)。

2.1.4 技術(shù)型管理人員緊缺，貨運(yùn)專業(yè)營(yíng)銷和管理人員不足

近十年來(lái)，鐵路車務(wù)系統(tǒng)使用的行車、調(diào)車的設(shè)備和技術(shù)在不斷革新，往往脫離一線一年以上的員工就須對(duì)現(xiàn)有的技術(shù)管理重新學(xué)習(xí)，而且現(xiàn)代的管理方式逐漸向自動(dòng)化、大數(shù)據(jù)、風(fēng)險(xiǎn)管控、人員專業(yè)心理和市場(chǎng)化營(yíng)銷等方向靠攏，一些員工固有的鐵路運(yùn)輸思想一時(shí)難以改變、新的設(shè)備學(xué)習(xí)掌握能力緩慢，使鐵路在培養(yǎng)、招聘和使用方面仍然缺少上述具有專業(yè)技能的管理和操作人員。

2.2 解決結(jié)構(gòu)性缺員的對(duì)策研究

2.2.1 通過(guò)招聘、選拔與任用開(kāi)源

借助當(dāng)前該車務(wù)段在當(dāng)?shù)毓べY高、社會(huì)認(rèn)同率高的機(jī)會(huì)，提前做好人才儲(chǔ)備，通過(guò)招聘、選拔和提前培養(yǎng)等手段定向培養(yǎng)關(guān)鍵崗位人才，關(guān)鍵崗位帶頭人或負(fù)責(zé)人要傾向于老、中、輕搭配，對(duì)具有培養(yǎng)價(jià)值的專業(yè)人才需重點(diǎn)培養(yǎng)，勇于使用。

2.2.2 留住人才

留住人才意味著留住那些對(duì)車務(wù)系統(tǒng)的發(fā)展至關(guān)重要的關(guān)鍵性人才，對(duì)專業(yè)技術(shù)人才，管理學(xué)習(xí)能力優(yōu)異的人才采取考核容錯(cuò)以及提拔任用優(yōu)先考慮的雙激勵(lì)政策，也可以合理采用“特殊人才津貼”的經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)方式，讓一批特殊人才（技術(shù)、管理和營(yíng)銷人才）享受特殊待遇，來(lái)留住人才。

2.2.3 優(yōu)化績(jī)效考核機(jī)制

廢除簡(jiǎn)單的崗位完成任務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)，要結(jié)合工作的重要性、繁重程度和崗位風(fēng)險(xiǎn)建立級(jí)差相對(duì)較大的績(jī)效考核機(jī)制。且關(guān)鍵作業(yè)和技術(shù)管理崗位要同競(jìng)聘和選拔掛鉤，擁有絕對(duì)的優(yōu)先權(quán)。對(duì)于管理者和職工要有明顯的硬性指標(biāo)要求，在技術(shù)和安全崗位上貢獻(xiàn)不大的崗位要和上述崗位至少保證30%以上的收入差，這樣才能刺激這些關(guān)鍵崗位進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)不關(guān)鍵的崗位和管理部門要實(shí)行嚴(yán)厲的考核制度，發(fā)生錯(cuò)誤該待崗的待崗，該終止勞動(dòng)合同的終止勞動(dòng)合同，否則考核工作流于形式。

2.2.4 利用經(jīng)濟(jì)杠桿開(kāi)展職工和管理干部的兼職并崗

車務(wù)段應(yīng)以實(shí)現(xiàn)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率為目標(biāo)，制定人力資源挖潛提效獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。

一是根據(jù)現(xiàn)行車務(wù)段管理和作業(yè)流程、各車站的業(yè)務(wù)特點(diǎn)及工作量，明確車站作業(yè)人員需求結(jié)構(gòu)，制定出符合現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際的人員需求優(yōu)化方案。

二是以人員需求方案為基準(zhǔn)并隨時(shí)更新，對(duì)于可以兼職并崗的人員給予原工資10%以上的兼職崗位獎(jiǎng)金，用于獎(jiǎng)勵(lì)一線職工實(shí)行兼職并崗，彌補(bǔ)一線人員需求缺口。

三是對(duì)車站自行優(yōu)化作業(yè)流程、合理調(diào)整整體運(yùn)輸組織結(jié)構(gòu)，有效提升勞動(dòng)生產(chǎn)率的做法，根據(jù)效果的大小，給予車站一定獎(jiǎng)勵(lì)金額，且該獎(jiǎng)勵(lì)要長(zhǎng)期有效執(zhí)行直到兼職并崗結(jié)束。

2.2.5 模糊干部職工界限，幫助職工走上管理崗位

建立以車站負(fù)責(zé)人抓全面管理、專業(yè)干部主抓業(yè)務(wù)，關(guān)鍵崗位職工協(xié)助管理的管理體系。

一是明確崗位能力需求。車站負(fù)責(zé)人需要具備全面的管理能力，無(wú)論在技術(shù)業(yè)務(wù)、客貨管理還是文件處理上都要滿足當(dāng)前車站的要求。其他管理者需要具備對(duì)車站整體業(yè)務(wù)進(jìn)行把控的能力。車站關(guān)鍵崗位職工需具備豐富的知識(shí)儲(chǔ)備和應(yīng)急處置能力，為未來(lái)逐漸提升職工的管理能力做鋪墊。

二是建立完善的“接班人”系統(tǒng)。將培養(yǎng)其他管理者和職工作為站長(zhǎng)業(yè)績(jī)的重要組成部分，如果站長(zhǎng)或關(guān)鍵崗位職工培養(yǎng)不出接班人，那就一直待在原來(lái)的位置上，不能做提職或調(diào)動(dòng)。以此鼓勵(lì)管理人員發(fā)掘出一批有才能的人，并為他們提供指導(dǎo)和培訓(xùn)，使他們有能力承擔(dān)更重要的職責(zé)。由于接班人的成長(zhǎng)關(guān)系到站長(zhǎng)自己的未來(lái)，所以一線的管理者會(huì)盡力培養(yǎng)他們的接班人，幫助職工成長(zhǎng)。

三是建立區(qū)域人員流動(dòng)系統(tǒng)。以現(xiàn)有的大站帶小站為基礎(chǔ)，由中心站重點(diǎn)配齊配強(qiáng)一線職工，將人員任用、財(cái)務(wù)等管理權(quán)力下放至中心站，由車務(wù)段監(jiān)管，實(shí)現(xiàn)區(qū)域人員流通和選拔任用。

2.2.6 拓寬用人平臺(tái)，積極尋找社會(huì)資源

一是通過(guò)派遣制度或臨時(shí)聘用引進(jìn)高技能或?qū)I(yè)技術(shù)知識(shí)人才。通過(guò)勞務(wù)派遣的方式引進(jìn)勞務(wù)工，對(duì)取得資質(zhì)較為困難、操作水平要求較高的崗位（如高鐵站的消防專業(yè)管理人員和安檢人員）進(jìn)行補(bǔ)充。

二是通過(guò)社會(huì)招聘的方式建立現(xiàn)代化培訓(xùn)隊(duì)伍，目前的崗位技能和職業(yè)培訓(xùn)都是由車務(wù)系統(tǒng)自身建立，對(duì)比專業(yè)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)無(wú)論在培訓(xùn)效果還是考核制度上都有明顯的差距，大部分中間站管理者缺乏培訓(xùn)的經(jīng)驗(yàn)，演練和培訓(xùn)形式化問(wèn)題嚴(yán)重。選用專業(yè)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)對(duì)員工進(jìn)行定期培訓(xùn)和考核，并可以簽訂合同，但凡發(fā)生職工業(yè)務(wù)不會(huì)不懂造成的問(wèn)題，可對(duì)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)進(jìn)行追責(zé)，通過(guò)這種方式可以有效利用外聘人員豐富的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)實(shí)現(xiàn)車站作業(yè)人員的業(yè)務(wù)技能提高。

3 結(jié)語(yǔ)

大數(shù)據(jù)和智能化對(duì)車務(wù)系統(tǒng)的人員結(jié)構(gòu)的沖擊無(wú)疑是巨大的，基層站段將逐步由勞動(dòng)力密集型管理方式向現(xiàn)代化智能管理模式邁進(jìn)，車務(wù)系統(tǒng)基層站段人員將逐步由操作者向維護(hù)者和管理者方向轉(zhuǎn)變，一些關(guān)鍵崗位的作業(yè)人員綜合能力要求在不斷提高，員工年輕化，技術(shù)優(yōu)先，資源優(yōu)先和營(yíng)銷能力優(yōu)先的管理態(tài)勢(shì)是未來(lái)車務(wù)系統(tǒng)的發(fā)展方向?；鶎诱径喂芾碚咭ㄟ^(guò)摒棄思維定勢(shì)和固有的管理模式來(lái)解決結(jié)構(gòu)性缺員問(wèn)題，才能維持鐵路車務(wù)系統(tǒng)的發(fā)展活力。