王遠(yuǎn)征 楊樹(shù) 胡全貴 趙靜 張玉靜

(國(guó)網(wǎng)信息通信產(chǎn)業(yè)集團(tuán)有限公司 北京 102211)

根據(jù)企業(yè)生命周期理論，集團(tuán)化是大中型企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)，因此對(duì)于大中型企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)就是集團(tuán)化管理的競(jìng)爭(zhēng)。在政府政策引導(dǎo)與企業(yè)迅速擴(kuò)張的雙重作用下，企業(yè)集團(tuán)化已經(jīng)成為大型企業(yè)的普遍現(xiàn)象。隨著外部環(huán)境的復(fù)雜化，企業(yè)逐漸走向集團(tuán)化，從而引發(fā)“內(nèi)生式-新版塊孵化及外延式-并購(gòu)重組”的發(fā)展路徑，對(duì)集團(tuán)企業(yè)而言，既是機(jī)遇又是挑戰(zhàn)。單一的管控模式在面對(duì)不同業(yè)務(wù)群、不同發(fā)展階段時(shí)，勢(shì)必會(huì)捉襟見(jiàn)肘。1990—1999年，“集團(tuán)化”戰(zhàn)略開(kāi)始在我國(guó)嶄露頭角，繼而集團(tuán)型企業(yè)如雨后春筍般登上社會(huì)舞臺(tái)。專(zhuān)業(yè)化和多元化，是集團(tuán)企業(yè)面臨的兩個(gè)選擇，然而無(wú)論選擇哪種模式，企業(yè)都需要解決跨層次、跨地域、規(guī)模化運(yùn)營(yíng)的管控命題，背后的深層原因是企業(yè)的管理資源與業(yè)務(wù)發(fā)展有著天然的信息不對(duì)稱(chēng)矛盾。

初始集團(tuán)化的企業(yè)往往面臨多種多樣的管控問(wèn)題，如對(duì)各業(yè)務(wù)板塊子集團(tuán)的差異化管控模式尚未確定、管理事項(xiàng)尚未厘清、管控權(quán)責(zé)尚未明確、管理機(jī)制市場(chǎng)化程度不高及現(xiàn)代企業(yè)制度、法人治理結(jié)構(gòu)有待進(jìn)一步完善。因此，研究集團(tuán)化企業(yè)差異化管控模式，創(chuàng)新各業(yè)務(wù)板塊管理機(jī)制，重新定位各業(yè)務(wù)板塊，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，挖掘經(jīng)營(yíng)潛力，提升管理水平，助力集團(tuán)高質(zhì)量發(fā)展是當(dāng)前集團(tuán)化企業(yè)面臨的第一要?jiǎng)?wù)。

1 研究現(xiàn)狀

1.1 集團(tuán)管控

集團(tuán)管控是舶來(lái)品，源自西方管理學(xué)派，由戰(zhàn)略管理大師邁克爾·古爾德等人提出，20世紀(jì)80年代引入我國(guó)企業(yè)管理方法論中，并由北京仁達(dá)方略董事長(zhǎng)王吉鵬老師在2000年結(jié)合我國(guó)本土企業(yè)特征進(jìn)行了系統(tǒng)分析和梳理，形成管控理念雛形。我國(guó)加入WTO后，國(guó)內(nèi)企業(yè)發(fā)展面臨前所未有的機(jī)遇，集團(tuán)管控的方法、模型伴隨著企業(yè)的發(fā)展而不斷完善和成熟。

總體來(lái)說(shuō)，管控是管理的子命題，管理脫胎于企業(yè)實(shí)踐，最終應(yīng)用于管理實(shí)踐，管控亦然。根據(jù)“現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理之父” 亨利·法約爾的觀點(diǎn)，管理包括計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制5大活動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)組織資源優(yōu)化配置。管控側(cè)重管理者對(duì)資源的配置和價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程，有效的管控手段包括外部戰(zhàn)略聯(lián)盟、內(nèi)部資源協(xié)同共享。

1.2 管控模式

管控模式離不開(kāi)權(quán)力的控制，本質(zhì)上是管理權(quán)限的系統(tǒng)界定。根據(jù)下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)特征、發(fā)展階段，制定相應(yīng)的集權(quán)、分權(quán)策略，影響下屬企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、財(cái)務(wù)體系和供研產(chǎn)銷(xiāo)活動(dòng)等，從而達(dá)到以最小的管理資源投入，實(shí)現(xiàn)最大的資本價(jià)值產(chǎn)出的目的。

國(guó)內(nèi)的眾多集團(tuán)企業(yè)逐步從“做大做強(qiáng)”走向“做強(qiáng)做大”，中間必然伴隨著產(chǎn)業(yè)的有機(jī)融合，“麻袋裝土豆”的純規(guī)模取勝之道終成歷史。人工智能時(shí)代，在信息化和資本的加持下，國(guó)內(nèi)企業(yè)發(fā)展速度快于以往任何時(shí)期。在集團(tuán)化企業(yè)高速增長(zhǎng)的過(guò)程中，亟需發(fā)揮“母合優(yōu)勢(shì)”“因地制宜”“因時(shí)制宜”，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)資產(chǎn)的有機(jī)融合。

綜合時(shí)代背景、現(xiàn)代集團(tuán)發(fā)展要求，在邁克爾·吉爾經(jīng)典的“管控三分法”基礎(chǔ)上，細(xì)化增加兩種中間管控模式，即財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型管控、戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)型管控，以期適用于更為復(fù)雜和多元化的子業(yè)務(wù)群(見(jiàn)圖1)。

圖1 集團(tuán)管控模式

2 集團(tuán)化企業(yè)差異化管控模式評(píng)估

2.1 “1+5”管控模式評(píng)估模型

集團(tuán)化企業(yè)主要運(yùn)用“1+5”管控模式評(píng)估模型對(duì)各業(yè)務(wù)單元管控模式進(jìn)行評(píng)價(jià)，通過(guò)明確各評(píng)估指標(biāo)的得分標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)權(quán)重，根據(jù)各業(yè)務(wù)單元的股權(quán)結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略地位、業(yè)務(wù)成熟度、管理難度、資源相關(guān)度及風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估程度，按照動(dòng)態(tài)演進(jìn)原則選擇適宜的管控模式(見(jiàn)表1、表2、表3)。

表1 “1+5”管控模式評(píng)估模型

表2 管控指標(biāo)權(quán)重及評(píng)分說(shuō)明

表3 管控指標(biāo)得分對(duì)應(yīng)的不同管控模式

2.2 不同得分對(duì)應(yīng)的差異化管控要點(diǎn)

(1)財(cái)務(wù)型管控適用于戰(zhàn)略地位較弱、業(yè)務(wù)成熟度較高的下屬單位，側(cè)重授權(quán)，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)結(jié)果和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

(2)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型管控的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體資本增值與多元化發(fā)展，通過(guò)長(zhǎng)短期投資等方式積極建立股權(quán)關(guān)系，平衡戰(zhàn)略協(xié)同、資產(chǎn)增值。通常，該種管控模式除了對(duì)財(cái)務(wù)結(jié)果的控制外，還會(huì)兼顧戰(zhàn)略規(guī)劃與風(fēng)險(xiǎn)防控，通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)的管控為企業(yè)發(fā)展保駕護(hù)航。

(3)戰(zhàn)略型管控以掌控下屬單位的戰(zhàn)略目標(biāo)為主，是介于財(cái)務(wù)型管控與運(yùn)營(yíng)型管控之間的模式，通常以集團(tuán)整體的資源協(xié)調(diào)及戰(zhàn)略協(xié)同為目的，管控深度涉及業(yè)務(wù)板塊子集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及中長(zhǎng)期財(cái)務(wù)指標(biāo)。

(4)戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)型管控要求子業(yè)務(wù)群按照集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體的產(chǎn)業(yè)協(xié)同效果，業(yè)務(wù)拓展和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)都需要在集團(tuán)授權(quán)范圍內(nèi)可受控。在對(duì)業(yè)務(wù)板塊子集團(tuán)的財(cái)務(wù)指標(biāo)、法律風(fēng)險(xiǎn)及戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管控的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)拓展著重關(guān)注，例如投融資管理、科研技術(shù)管理等，并對(duì)核心業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成情況進(jìn)行監(jiān)控與指導(dǎo)。

(5)運(yùn)營(yíng)型管控側(cè)重于同類(lèi)型業(yè)務(wù)的板塊化管理，以集團(tuán)業(yè)務(wù)部門(mén)為主，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)板塊的統(tǒng)一化運(yùn)作、整體性資源統(tǒng)籌調(diào)配。集團(tuán)的關(guān)注點(diǎn)在于監(jiān)控和引導(dǎo)子版塊實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、組織績(jī)效等。

2.3 管控模式選擇

上述管控模型選擇為集團(tuán)化企業(yè)的管理提供方法論。管理實(shí)踐中，集團(tuán)化企業(yè)通常采用以一種模式為主、其他模式為輔的“一主多元”混合型管控模式，為最大化發(fā)揮集團(tuán)總部的管理力量，可結(jié)合下屬子公司的行業(yè)屬性、經(jīng)營(yíng)態(tài)勢(shì)、發(fā)展階段，實(shí)行分類(lèi)管控，“一企一策”定制化確定各下屬單位的管控方式。

財(cái)務(wù)型管控，通常應(yīng)用在對(duì)投資導(dǎo)向、追求財(cái)務(wù)回報(bào)的參股企業(yè)上。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管控、戰(zhàn)略管控模式適合經(jīng)營(yíng)狀況良好、市場(chǎng)化程度高、運(yùn)營(yíng)能力強(qiáng)的下屬單位。運(yùn)營(yíng)管控和“戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)”管控，適合處于發(fā)展初期、經(jīng)營(yíng)狀況不佳，需要集團(tuán)投資人財(cái)物資源持續(xù)扶持服務(wù)的業(yè)務(wù)單元。

2.4 總部功能定位

集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是總引領(lǐng)，奠定了組織管理模式和核心功能的基調(diào)，不同的管控模式對(duì)應(yīng)不同的集團(tuán)總部的功能定位。

(1)財(cái)務(wù)管控型集團(tuán)總部。通常定位為財(cái)務(wù)控股中心，集團(tuán)總部管控重點(diǎn)聚焦子公司財(cái)務(wù)狀況，通過(guò)嚴(yán)格的財(cái)務(wù)評(píng)估介入子公司的經(jīng)營(yíng)管理。子公司具有很強(qiáng)的整體戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)自主權(quán)，通過(guò)投資回報(bào)為集團(tuán)做出貢獻(xiàn)。

(2)戰(zhàn)略管控型的集團(tuán)總部定位為戰(zhàn)略管理中心、資源協(xié)調(diào)中心，管控聚焦于戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)管理，通過(guò)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)評(píng)估指導(dǎo)介入子公司經(jīng)營(yíng)管理。子公司具有較低的整體戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)自主權(quán)，通過(guò)戰(zhàn)略協(xié)同性與業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)為集團(tuán)做出貢獻(xiàn)。戰(zhàn)略型管控傾向于通過(guò)下屬公司的董事會(huì)或總經(jīng)理等法人治理主體介入經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。如果一個(gè)集團(tuán)要采用戰(zhàn)略型管控模式，一方面需要加強(qiáng)本集團(tuán)下屬業(yè)務(wù)單元的獨(dú)立運(yùn)作能力，另一方面弱化總部的業(yè)務(wù)管理功能。

(3)運(yùn)營(yíng)管控型的集團(tuán)總部定位為戰(zhàn)略管理中心、資源調(diào)配中心、經(jīng)營(yíng)管理中心，此時(shí)管控重點(diǎn)聚焦于核心經(jīng)營(yíng)管理職能，通過(guò)關(guān)鍵環(huán)節(jié)全面管理介入子公司經(jīng)營(yíng)管理。子公司具有很低的整體戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)自主權(quán)，負(fù)責(zé)完成上級(jí)指令和計(jì)劃，通過(guò)滿(mǎn)足上級(jí)要求為集團(tuán)做出貢獻(xiàn)。

某集團(tuán)化企業(yè)按照“強(qiáng)本部，精業(yè)務(wù)”的原則構(gòu)建差異化管控模式，打造“5+2”價(jià)值創(chuàng)造型本部，突出集團(tuán)本部戰(zhàn)略投資、研發(fā)創(chuàng)新、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)協(xié)調(diào)、資本運(yùn)作五大職能及風(fēng)險(xiǎn)控制、資源共享兩大輔助職能，強(qiáng)化其價(jià)值創(chuàng)造和戰(zhàn)略引領(lǐng)職能。

一是定位戰(zhàn)略投資中心，加強(qiáng)總部戰(zhàn)略規(guī)劃制定與調(diào)整、綜合計(jì)劃制定與調(diào)整、商業(yè)模式創(chuàng)新、政策研究與行業(yè)研究、變革管理、投資計(jì)劃與預(yù)算、投資風(fēng)險(xiǎn)管理、投資評(píng)審和投資后評(píng)價(jià)等能力建設(shè)。

二是定位研發(fā)創(chuàng)新中心，加強(qiáng)技術(shù)研究、產(chǎn)品測(cè)試、科技創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)孵化能力建設(shè)。

三是定位集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)中心，加強(qiáng)集團(tuán)在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)策劃、模式創(chuàng)新、產(chǎn)品服務(wù)、運(yùn)營(yíng)服務(wù)、客戶(hù)管理和品牌管理等方面的能力建設(shè)。

四是定位生產(chǎn)協(xié)調(diào)中心，加強(qiáng)集團(tuán)在生產(chǎn)協(xié)調(diào)、物資采購(gòu)、質(zhì)量管理和安全管理等方面的能力建設(shè)。

五是定位資本運(yùn)作中心，加強(qiáng)集團(tuán)在上市管理、市值管理、并購(gòu)重組、基金投資、產(chǎn)融互動(dòng)、投后賦能等方面的能力建設(shè)。

六是定位風(fēng)險(xiǎn)控制中心，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)控體系建設(shè)、全面風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)和監(jiān)督、審計(jì)與稽查、重大風(fēng)險(xiǎn)管控、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系搭建、紀(jì)檢工作等方面的能力建設(shè)。

七是定位資源共享中心，資源共享包括整體的財(cái)務(wù)資源、人力資源、信息化資源、公共關(guān)系資源、政府資源、企業(yè)文化和黨群管理。

2.5 集團(tuán)管控條線(xiàn)

集團(tuán)總部重點(diǎn)管控條線(xiàn)一般由核心管理類(lèi)、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)類(lèi)及輔助支持類(lèi)三大管控條線(xiàn)類(lèi)型構(gòu)成。

(1)核心管理類(lèi)包括戰(zhàn)略投資管控、運(yùn)營(yíng)管控、財(cái)務(wù)管控、人資管控、文化管控等。戰(zhàn)略投資管控包括戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)、戰(zhàn)略調(diào)整、投資管理制度、投資計(jì)劃、立項(xiàng)管理、項(xiàng)目盡職調(diào)查、投資項(xiàng)目上會(huì)和決策、投后管理、投資后評(píng)價(jià)等關(guān)鍵管控環(huán)節(jié)；運(yùn)營(yíng)管控包括年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)分析等關(guān)鍵管控環(huán)節(jié)；人資管控包括人力資源規(guī)劃、內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)設(shè)置、高中級(jí)管理人員管理、薪酬管理、用工管理、綜合考核評(píng)價(jià)等關(guān)鍵管控環(huán)節(jié)；財(cái)務(wù)管控包括財(cái)務(wù)預(yù)算編制、財(cái)務(wù)預(yù)算管理、財(cái)務(wù)決算、財(cái)務(wù)分析、企業(yè)融資等關(guān)鍵管控環(huán)節(jié)；文化管控包括文化方案、年度推廣計(jì)劃、計(jì)劃實(shí)施、文化評(píng)估等關(guān)鍵管控環(huán)節(jié)。

(2)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)類(lèi)涉及“供研產(chǎn)銷(xiāo)”的核心價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，包括營(yíng)銷(xiāo)管理管控、研發(fā)管控、供應(yīng)鏈管控、生產(chǎn)管控。其中，營(yíng)銷(xiāo)管控包括市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略規(guī)劃、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃、市場(chǎng)宣傳推廣計(jì)劃與方案、市場(chǎng)宣傳推廣預(yù)算、營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍建設(shè)等關(guān)鍵管控環(huán)節(jié)；研發(fā)管控主要包括年度研發(fā)計(jì)劃、研發(fā)體系、成果轉(zhuǎn)化、知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理、研發(fā)項(xiàng)目等關(guān)鍵管控環(huán)節(jié)；生產(chǎn)管控包括生產(chǎn)管理制度、生產(chǎn)計(jì)劃管理、質(zhì)量管理體系、安全管理體系等關(guān)鍵管控環(huán)節(jié)；供應(yīng)鏈管控包括物資管理體系、采購(gòu)計(jì)劃、采購(gòu)批次等關(guān)鍵管控環(huán)節(jié)。

(3)輔助支持類(lèi)包括資產(chǎn)管控、風(fēng)險(xiǎn)管控、信息化管控。其中，資產(chǎn)管控包括資產(chǎn)證券化、資產(chǎn)重組、資產(chǎn)處置等關(guān)鍵管控環(huán)節(jié)；風(fēng)險(xiǎn)管控包括“三會(huì)一層”的法人治理監(jiān)督、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)審計(jì)、合規(guī)風(fēng)控和法務(wù)等關(guān)鍵管控環(huán)節(jié)；信息化管控包括信息化規(guī)劃、信息系統(tǒng)建設(shè)、信息系統(tǒng)后期運(yùn)維等關(guān)鍵管控環(huán)節(jié)。

3 管控落地保障措施

3.1 做好組織領(lǐng)導(dǎo)

差異化管控向上涉及集團(tuán)本部和所屬各業(yè)務(wù)單位，范圍廣、影響深遠(yuǎn)。特別管控模式的落地伴隨著各項(xiàng)權(quán)責(zé)，與各職能部門(mén)息息相關(guān)。集團(tuán)專(zhuān)門(mén)設(shè)立管控能力優(yōu)化工作小組，統(tǒng)籌推進(jìn)總部功能完善和管控措施落地。

3.2 加強(qiáng)過(guò)程監(jiān)管

差異化管控的對(duì)象是多元化的下屬業(yè)務(wù)單元，管控模式的優(yōu)化，需要對(duì)下屬單位“因體質(zhì)制宜”“因機(jī)制制宜”“因管理制宜”。在落地實(shí)施過(guò)程中，集團(tuán)總部要加強(qiáng)過(guò)程監(jiān)管，在理論、方法、制度、流程等方面不斷加大監(jiān)管與指導(dǎo)力度，確保各業(yè)務(wù)單位遵循既定的集團(tuán)管控模式開(kāi)展落地各項(xiàng)工作。

3.3 加強(qiáng)督導(dǎo)評(píng)估

集團(tuán)化企業(yè)建立健全督導(dǎo)評(píng)估機(jī)制，加強(qiáng)新的集團(tuán)管控模式實(shí)施過(guò)程的跟蹤分析和督促檢查，將督導(dǎo)督查結(jié)果納入每年年底重點(diǎn)工作考核，集團(tuán)管控模式落到實(shí)處,收到實(shí)效。對(duì)各子公司集團(tuán)管控模式的實(shí)施，從時(shí)間、質(zhì)量多方面進(jìn)行評(píng)估,并對(duì)其中存在的問(wèn)題進(jìn)行整改落實(shí)，不斷完善集團(tuán)的管控能力、優(yōu)化集團(tuán)的管理資源，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的高質(zhì)量發(fā)展之路。

3.4 強(qiáng)化責(zé)任落實(shí)

各業(yè)務(wù)單元嚴(yán)格落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)小組的工作部署，細(xì)化分解集團(tuán)管控模式，落地計(jì)劃工作任務(wù)，結(jié)合自身工作內(nèi)容制定專(zhuān)項(xiàng)工作計(jì)劃，加強(qiáng)與總體行動(dòng)計(jì)劃的銜接，明確內(nèi)部任務(wù)分工，層層壓實(shí)責(zé)任，扎實(shí)有效推進(jìn)各項(xiàng)工作。

4 結(jié)語(yǔ)

在高速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，集團(tuán)化企業(yè)如何進(jìn)行差異化管控模式的選擇成為集團(tuán)化企業(yè)能否快速、平穩(wěn)發(fā)展的關(guān)鍵要素。在制定科學(xué)的企業(yè)整體戰(zhàn)略、客觀判斷下級(jí)業(yè)務(wù)單元的行業(yè)特征、發(fā)展階段等情況的基礎(chǔ)上，選擇適合每個(gè)業(yè)務(wù)單元的管控模式，促進(jìn)集團(tuán)化企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。