孫文超 查永進(jìn) 房平亮 于 璟

（中國石油集團(tuán)工程技術(shù)研究院有限公司）

2021年中央經(jīng)濟(jì)工作會議決定實(shí)施科技體制改革三年行動(dòng)方案，制定實(shí)施基礎(chǔ)研究十年規(guī)劃。國務(wù)院國資委在中央企業(yè)開展了“對標(biāo)一流管理提升行動(dòng)”。中國石油天然氣集團(tuán)有限公司（簡稱中國石油）正在持續(xù)推進(jìn)公司治理體系和治理能力現(xiàn)代化，建設(shè)基業(yè)長青的世界一流企業(yè)?？萍贾卫硎枪局卫淼闹匾M成部分, 優(yōu)化完善科技治理體系和體制機(jī)制，可以推動(dòng)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)型企業(yè)建設(shè)，提高企業(yè)核心競爭力，以實(shí)現(xiàn)高水平科技自立自強(qiáng)[1-6]。借鑒世界一流企業(yè)和研究機(jī)構(gòu)的科技治理經(jīng)驗(yàn)，有助于提升科技治理能力，提高企業(yè)的科技創(chuàng)新活力與發(fā)展動(dòng)力。

1 國內(nèi)外企業(yè)與研究機(jī)構(gòu)科技治理案例

科技治理是治理理論在科學(xué)、技術(shù)和創(chuàng)新領(lǐng)域的延伸，以制度體系為基礎(chǔ)，包含科技理念、體制機(jī)制、組織管理模式等諸多方面，旨在圍繞資源配置提高科技創(chuàng)新能力，驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)力發(fā)展[1-4]?？萍贾卫憩F(xiàn)代化是實(shí)現(xiàn)公司治理現(xiàn)代化的關(guān)鍵可持續(xù)力量。

1.1 斯侖貝謝公司

斯侖貝謝高度重視人才和技術(shù)在公司發(fā)展中的作用，奉行技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略，堅(jiān)持做精做專，細(xì)分專業(yè)市場，憑借雄厚科技實(shí)力占據(jù)市場主動(dòng)，依靠科技創(chuàng)新創(chuàng)造最大價(jià)值[7]。斯倫貝謝在董事會中設(shè)立新能源與創(chuàng)新委員會，負(fù)責(zé)評估新業(yè)務(wù)和技術(shù)的可行性及研發(fā)投資計(jì)劃等，并向董事會提供建議。公司構(gòu)建了較成熟的三級科技治理體系[8]，形成了可以正反饋的閉環(huán)治理模式（圖1）。

圖1 斯倫貝謝公司科技創(chuàng)新治理體系

斯倫貝謝借鑒行業(yè)內(nèi)外經(jīng)驗(yàn)，通過“研究與工程轉(zhuǎn)型”對科技創(chuàng)新體系進(jìn)行重組完善[9-11]，變革了科技研發(fā)、產(chǎn)品制造、質(zhì)量保障、產(chǎn)品技術(shù)支持等業(yè)務(wù)流程。斯倫貝謝擁有4級研發(fā)制造體系（REMS），即第一級基礎(chǔ)研究中心（Research），負(fù)責(zé)數(shù)學(xué)、物理、化學(xué)原理和基礎(chǔ)理論等研究，產(chǎn)生技術(shù)原型；第二級工程研究中心（Engineering），負(fù)責(zé)主體技術(shù)攻關(guān)方向決策，把經(jīng)過評估的技術(shù)原型制成工程原型，經(jīng)過現(xiàn)場試驗(yàn)后改進(jìn)完善；第三級制造中心（Manufacture），負(fù)責(zé)把改進(jìn)定型的產(chǎn)品批量生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)商業(yè)化；第四級支持中心（Support），負(fù)責(zé)就近及時(shí)提供技術(shù)和產(chǎn)品支持，尤其是新技術(shù)和新產(chǎn)品支持。斯倫貝謝產(chǎn)品技術(shù)的迭代升級周期基本為10年，當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品推向市場時(shí)，換代產(chǎn)品便進(jìn)入實(shí)驗(yàn)室原型階段。原產(chǎn)品用10年左右賺足利潤，新一代產(chǎn)品則完成試驗(yàn)、改進(jìn)、定型，進(jìn)入推廣階段。

斯倫貝謝業(yè)務(wù)板塊垂直管理與區(qū)域業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，矩陣式組織架構(gòu)可有效支撐公司研發(fā)。業(yè)務(wù)板塊在縱向上提供專業(yè)化管理，區(qū)域業(yè)務(wù)在橫向上提供產(chǎn)品、服務(wù)、銷售等一攬子解決方案。2020年，公司進(jìn)行業(yè)務(wù)重組，成立了新的數(shù)字與一體化業(yè)務(wù)板塊，為數(shù)字化轉(zhuǎn)型和智能化發(fā)展提供組織和機(jī)制保障[12]。

斯倫貝謝建立了科技需求分析體系和分類立項(xiàng)撥款機(jī)制，需求分析方式包括例會、專題調(diào)研、需求系統(tǒng)（Research Input）、油公司提出的技術(shù)需求等。公司成立了不同級別的團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)把握戰(zhàn)略性技術(shù)的攻關(guān)方向?；A(chǔ)研究中心由總部或者板塊撥款提供保障，科學(xué)家可以在大方向下自主立項(xiàng)；工程研究中心采取計(jì)劃性撥款與自主申請立項(xiàng)相結(jié)合的方式；制造中心以板塊或者專業(yè)公司的撥款為主；支持中心由地區(qū)公司和業(yè)務(wù)板塊根據(jù)需要撥款。斯倫貝謝的知識管理系統(tǒng)和不同類型的對外合作研發(fā)也有各自的立項(xiàng)與撥款方式。

1.2 華為公司

華為公司自成立以來，堅(jiān)持聚焦信息與通信領(lǐng)域主航道，長期在研發(fā)上大規(guī)模投入，引進(jìn)“外腦”的組織管理經(jīng)驗(yàn)并將其本土化，持續(xù)提升技術(shù)能力，建設(shè)創(chuàng)新價(jià)值鏈，其創(chuàng)新能力和成果受到全行業(yè)廣泛認(rèn)可。華為在全球建立了數(shù)十個(gè)國家構(gòu)建能力中心，并在組織上將研究與開發(fā)分開[13]（圖2）。

圖2 華為公司研發(fā)結(jié)構(gòu)

圖2中，上面的小三角是華為的研究體系，負(fù)責(zé)將金錢變?yōu)橹R，研究具有探索性、不確定性，不以商業(yè)成功為導(dǎo)向。虛線部分主要是與大學(xué)、研究機(jī)構(gòu)的外部科學(xué)家的合作?？茖W(xué)家和研究員在華為被定位為“仰望星空”，是研究科技思想的群體，對新技術(shù)、新思想進(jìn)行多路徑的技術(shù)方向探索。以2012實(shí)驗(yàn)室為代表的基礎(chǔ)研究群體，通過數(shù)學(xué)、工程路徑，將前沿技術(shù)探索變成前瞻性引導(dǎo)，再與專家、工程師反映的客戶需求相結(jié)合，形成開發(fā)目標(biāo)。下面的大三角是華為的開發(fā)體系，負(fù)責(zé)將知識變成商品，再換回金錢。小三角允許犯錯(cuò)、冒險(xiǎn)、失?。淮笕且笠陨虡I(yè)成功為中心，在成熟的流程體系上實(shí)現(xiàn)最大成功率。

總之，目前的研究雖然有一定的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，但大多只是理論上的探討，缺乏實(shí)際的操作性和針對性，對于教師核心素養(yǎng)的再發(fā)展并沒有太多的深化研究及探討。這也給我們一個(gè)廣闊的空間進(jìn)行研究。

在研發(fā)策略上，華為在追求理想主義的道路上不斷孵化現(xiàn)實(shí)主義的產(chǎn)品與解決方案，再把孵化的產(chǎn)品和技術(shù)應(yīng)用到各個(gè)領(lǐng)域，稱之為“沿途下蛋”[14]。華為的研發(fā)模式被稱為“先開一槍，讓子彈飛一會兒，再打一炮”。一項(xiàng)技術(shù)允許多種方案、多種假設(shè)，平行立項(xiàng)。在成本低的時(shí)候多做探索，過程中逐步淘汰沒有希望的方案，投入重金開發(fā)成功概率最高的項(xiàng)目。華為用研究項(xiàng)目的高覆蓋率和高淘汰率來確保開發(fā)項(xiàng)目的高成功率。

華為實(shí)行差異化的研發(fā)決策機(jī)制和流程。對于基礎(chǔ)理論研究，只劃出大方向，不做流程要求，由科學(xué)家自主決策；對于技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)發(fā)明，專家參與決策，部分領(lǐng)域授權(quán)專家自主決策，采取“管兩頭、放中間”的方法，關(guān)注立項(xiàng)和結(jié)項(xiàng)；對于交付商業(yè)樣機(jī)的技術(shù)，技術(shù)點(diǎn)可以靈活上下車。

1.3 北京生命科學(xué)研究所

北京生命科學(xué)研究所（簡稱北生所）奉行學(xué)術(shù)至上的管理理念，實(shí)施穩(wěn)定的經(jīng)費(fèi)支持機(jī)制、學(xué)術(shù)自主的研究機(jī)制、匿名的國際同行評估機(jī)制、優(yōu)勝劣汰的競爭機(jī)制，探索出一條與國際接軌且適合中國國情的新型體制機(jī)制[15]。北生所孵化了多家從事原研藥品開發(fā)的生物科技公司，發(fā)揮了示范帶頭作用。

北生所實(shí)行理事會領(lǐng)導(dǎo)下的所長負(fù)責(zé)制。理事會由北京市政府和國家8個(gè)部委成員共同組成，是研究所的決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)對所長的任命與考評，把握研究所的發(fā)展方向，并為研究工作提供條件保障，但不干預(yù)研究所內(nèi)部管理工作。所長實(shí)行國際公開招聘，理事會根據(jù)科學(xué)指導(dǎo)委員會的評估、推薦進(jìn)行聘任。科學(xué)指導(dǎo)委員會是學(xué)術(shù)咨詢機(jī)構(gòu)，還負(fù)責(zé)評估本所的研究工作并提出建議（圖3）。

圖3 北京生命科學(xué)研究所治理架構(gòu)

不同于傳統(tǒng)科研院所體制，北生所與國際接軌，沒有行政級別和事業(yè)編制，實(shí)行以科研為中心的管理體制，堅(jiān)持按制度辦事，行政不干預(yù)科研，管理者的任務(wù)是協(xié)調(diào)和為科研人員服務(wù)。北生所以實(shí)驗(yàn)室為基本單位，實(shí)驗(yàn)室主任按照國際公開招聘制度遴選，由所長推薦，報(bào)理事會批準(zhǔn)后聘用。北生所按技術(shù)模塊成立輔助中心，為研究人員提供技術(shù)服務(wù)，著力解決科研人員的后顧之憂。大型儀器設(shè)備統(tǒng)一購買，集中管理，共享共用。北生所選人用人不論資排輩，不唯職稱、不唯論文、不唯出身，而是看重能力和潛力。一系列的體制機(jī)制創(chuàng)新是北生所成功的根本原因[16-17]。

2 科技治理典型案例主要特點(diǎn)

斯侖貝謝公司是全球油服行業(yè)的領(lǐng)頭羊，華為公司是我國科技型企業(yè)的標(biāo)桿，北生所是國家科技體制改革的試驗(yàn)田。世界一流企業(yè)和研究機(jī)構(gòu)的科技治理做法不盡相同，但一些具有共性的特點(diǎn)值得關(guān)注、學(xué)習(xí)和借鑒。

2.1 堅(jiān)守核心價(jià)值理念和文化引領(lǐng)

斯侖貝謝的核心價(jià)值觀是人才、技術(shù)、利潤。公司堅(jiān)持人才優(yōu)先，把最優(yōu)秀的人才吸引過來、留下來，提供充分發(fā)展的機(jī)會，強(qiáng)調(diào)員工在挑戰(zhàn)中成長。公司將客戶需求和行業(yè)發(fā)展趨勢作為科技創(chuàng)新的方向，強(qiáng)調(diào)對技術(shù)和質(zhì)量的承諾是其競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。斯侖貝謝認(rèn)為，創(chuàng)造利潤是保障其未來成長，并使人才和技術(shù)處于一流水準(zhǔn)的基石。

華為奉行長期價(jià)值主義理念，其成功源于核心價(jià)值理念的牽引和落地。公司堅(jiān)持以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅(jiān)持自我批判、自我糾偏的自我反省之路?！百Y源是會枯竭的，唯有文化生生不息”。華為將企業(yè)文化融入員工的思想并變成行動(dòng)，以核心價(jià)值理念引導(dǎo)制度和流程，約束員工的行為；以制度和流程固化核心價(jià)值理念，規(guī)范員工的行為；員工努力踐行得到高度認(rèn)同的核心價(jià)值理念，遵守制度和流程。

2.2 堅(jiān)持開放創(chuàng)新，營造創(chuàng)新生態(tài)與氛圍

斯倫貝謝強(qiáng)調(diào)以客戶為中心的創(chuàng)新，將外部創(chuàng)新資源和內(nèi)部研發(fā)能力結(jié)合。斯倫貝謝與大學(xué)、專業(yè)研究機(jī)構(gòu)、油公司和其他行業(yè)企業(yè)的合作形式多樣，主要包括：針對行業(yè)共性和跨行業(yè)的未來前沿理論與技術(shù)研究、與大學(xué)及專業(yè)研究機(jī)構(gòu)建立創(chuàng)新聯(lián)盟進(jìn)行的基礎(chǔ)研究、與油公司合作進(jìn)行的技術(shù)和產(chǎn)品開發(fā)、與行業(yè)外的技術(shù)企業(yè)進(jìn)行的跨行業(yè)合作研發(fā)等。斯侖貝謝加入基于開源的共享數(shù)據(jù)聯(lián)盟（Open Subsurface Data Universe，OSDU），成員包括油服公司、油公司、學(xué)術(shù)界和標(biāo)準(zhǔn)組織等，并將其與DELFI勘探開發(fā)認(rèn)知環(huán)境平臺完全集成，借助市場力量整合石油行業(yè)數(shù)據(jù)平臺，打造數(shù)據(jù)生態(tài)系統(tǒng)。

華為充分利用全球創(chuàng)新資源，吸納世界范圍專業(yè)人才，共同開展研究工作。公司持續(xù)構(gòu)建開放、協(xié)同的產(chǎn)學(xué)研生態(tài)環(huán)境，推動(dòng)高潛人才匯聚、交流和組織熵減。針對業(yè)界的瓶頸和挑戰(zhàn)，華為提出創(chuàng)新2.0戰(zhàn)略，其核心是基于愿景和假設(shè)及解決世界級難題的基礎(chǔ)理論突破和基礎(chǔ)技術(shù)發(fā)明，思想理念是“開放式創(chuàng)新、包容式發(fā)展”，把工業(yè)界的問題、學(xué)術(shù)界的思想、風(fēng)險(xiǎn)資本的信念整合起來，共同創(chuàng)新。華為在創(chuàng)新上允許失敗，認(rèn)為證偽也是一種成功，給創(chuàng)新以空間。華為肯定反對者的價(jià)值和作用，正如《老子》所言“反者，道之動(dòng)”。反對的力量實(shí)際上是推動(dòng)事物發(fā)展必不可少的動(dòng)力，是創(chuàng)新不可缺少的力量。

北生所尊重科技創(chuàng)新規(guī)律，堅(jiān)持“追求一流、杜絕重復(fù)”的導(dǎo)向，把“取得原創(chuàng)性成果”作為最高追求。北生所沒有“科研績效”概念，實(shí)驗(yàn)室主任無須每年匯報(bào)，營造了穩(wěn)定、寬松、包容失敗的科研環(huán)境。北生所積極探索新的科研范式，摒棄程式化、套路化的框架，創(chuàng)新科研活動(dòng)組織方式[16-18]，實(shí)施科研經(jīng)費(fèi)包干制和年薪制，稱之為“社會主義下的聯(lián)產(chǎn)承包制”。

2.3 保障基礎(chǔ)研究，實(shí)行科學(xué)的評價(jià)制度

斯倫貝謝優(yōu)先保障基礎(chǔ)研究經(jīng)費(fèi)，削減經(jīng)費(fèi)不會減基礎(chǔ)研究經(jīng)費(fèi)。公司對四級研發(fā)制造體系采取分類目標(biāo)管理，實(shí)行定量與定性相結(jié)合的考核方法。對基礎(chǔ)研究中心的考核以定性為主，沒有年度考核，主要考核一定時(shí)期（5年或10年）內(nèi)產(chǎn)生的顛覆性、便利性科學(xué)原型或技術(shù)原型。工程研究中心是技術(shù)和產(chǎn)品發(fā)展驅(qū)動(dòng)導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)技術(shù)產(chǎn)品的轉(zhuǎn)化能力和投入產(chǎn)出比。制造中心是產(chǎn)品生產(chǎn)導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率。支持中心是產(chǎn)品和技術(shù)支持導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)對新技術(shù)新產(chǎn)品支持的有效性和時(shí)效性。

華為極其重視基礎(chǔ)研究，提倡“向上捅破天、向下扎到根”，將每年研發(fā)經(jīng)費(fèi)的20%～30%投入基礎(chǔ)研究。對于不確定性技術(shù)，包括基礎(chǔ)研究、技術(shù)發(fā)明與技術(shù)創(chuàng)新，公司鼓勵(lì)創(chuàng)新，包容試錯(cuò)，“失敗了照樣發(fā)獎(jiǎng)金、漲工資”；物質(zhì)與非物質(zhì)激勵(lì)組合應(yīng)用，負(fù)向激勵(lì)（末位管理/零獎(jiǎng)金）但不剛性實(shí)施；實(shí)事求是管理，中長期研究人員崗位與任職適當(dāng)解耦；摒棄關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）考核，采用目標(biāo)與關(guān)鍵成果（OKR）管理，鼓勵(lì)設(shè)立挑戰(zhàn)目標(biāo)，激發(fā)創(chuàng)造力。

北生所堅(jiān)持“選好人才、穩(wěn)定支持、自由探索、標(biāo)準(zhǔn)引領(lǐng)、文化激勵(lì)”[16]，重視成果在本領(lǐng)域的影響力，以推動(dòng)科學(xué)研究的實(shí)際貢獻(xiàn)來評價(jià)研究成果。北生所對實(shí)驗(yàn)室主任的考評周期一般為5年，評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)只有一條：國際一流水平。評審?fù)ㄟ^了可以繼續(xù)留任，不通過則必須離開。科學(xué)的評價(jià)制度提升了科研人員的自我要求和成就感。

2.4 規(guī)范項(xiàng)目管理流程，組建跨部門團(tuán)隊(duì)

斯倫貝謝規(guī)范了科研立項(xiàng)、過程管控、財(cái)務(wù)管理和推廣應(yīng)用等各個(gè)流程，項(xiàng)目管理主要體現(xiàn)在工程研究中心。研發(fā)項(xiàng)目通常由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)溝通，技術(shù)總師負(fù)責(zé)決定技術(shù)指標(biāo)、技術(shù)路線和研發(fā)人員。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)還會配置商務(wù)、銷售、作業(yè)等部門的人員，必要時(shí)建立專家組和管理組，以打通產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)、現(xiàn)場試驗(yàn)到推廣應(yīng)用的全過程。公司嚴(yán)控研發(fā)項(xiàng)目流程管理，通過在線信息系統(tǒng)進(jìn)行過程特別是關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的管控。關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)經(jīng)過專家組論證后不可隨意變更，項(xiàng)目被確認(rèn)無法完成即告終止。公司對項(xiàng)目經(jīng)理和工程師進(jìn)行項(xiàng)目管理輪訓(xùn)，提高了項(xiàng)目運(yùn)營管理水平。

華為認(rèn)為項(xiàng)目管理是企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力，建立了以項(xiàng)目為中心的組織級項(xiàng)目管理體系，實(shí)行獲取分享激勵(lì)機(jī)制，暢通業(yè)務(wù)的前后端，充分調(diào)動(dòng)資源為項(xiàng)目所用。根據(jù)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)和難度、考核要求、對人才資源的要求等不同，華為將項(xiàng)目按不同類型進(jìn)行分類管理。通過引入集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）模式，華為實(shí)現(xiàn)了從偶然成功到可復(fù)制的穩(wěn)定高質(zhì)量產(chǎn)品開發(fā)、從技術(shù)導(dǎo)向到技術(shù)導(dǎo)向與客戶需求導(dǎo)向并重、從純研發(fā)到跨部門團(tuán)隊(duì)協(xié)同開發(fā)的轉(zhuǎn)變。2021年10月，華為參考“谷歌軍團(tuán)”模式，在煤礦、智能光伏等5個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)嵭熊妶F(tuán)作戰(zhàn)[19]，把科學(xué)家、技術(shù)專家、產(chǎn)品專家、工程專家、銷售專家、交付與服務(wù)專家等集結(jié)成團(tuán)隊(duì)，打破現(xiàn)有組織邊界，快速集結(jié)資源，做深做透細(xì)分領(lǐng)域。

2.5 重視人才培養(yǎng)與學(xué)習(xí)型組織建設(shè)

斯倫貝謝建立了員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、成長、培訓(xùn)體系和人才流動(dòng)機(jī)制，激發(fā)員工的全面成長和科技創(chuàng)新熱情。公司非常重視數(shù)據(jù)和知識經(jīng)驗(yàn)的積累與傳承，建立了針對研發(fā)人員的知識管理和共享系統(tǒng)。各種技術(shù)交流會的材料可以在第一時(shí)間共享，并有針對技術(shù)問題的專業(yè)討論群及求助系統(tǒng)，還建立了為現(xiàn)場工程師和作業(yè)人員提供知識經(jīng)驗(yàn)的知識管理系統(tǒng)。

華為重視員工的能力培養(yǎng)和職業(yè)發(fā)展，在工作中給予員工多樣成長機(jī)會，提供差異化的發(fā)展通道，形成了“價(jià)值創(chuàng)造—價(jià)值評價(jià)—價(jià)值分配”人力資本增值循環(huán)。建立線上學(xué)習(xí)平臺，通過華為大學(xué)為全球員工提供實(shí)戰(zhàn)實(shí)用的培訓(xùn)服務(wù)。華為認(rèn)為最大的浪費(fèi)就是知識和經(jīng)驗(yàn)的浪費(fèi)，十分重視在項(xiàng)目總結(jié)過程中進(jìn)行知識和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。華為建立了知識管理團(tuán)隊(duì)，開發(fā)了新一代企業(yè)級知識化服務(wù)平臺，通過人工智能和知識圖譜算法根據(jù)員工角色推送知識，實(shí)現(xiàn)知識找人。

3 啟示

新形勢下，在中國石油建設(shè)世界一流綜合性國際能源公司的征程中，科技創(chuàng)新要發(fā)揮支撐與引領(lǐng)作用。目前，中國石油在科技創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化與產(chǎn)業(yè)化、基礎(chǔ)前瞻戰(zhàn)略研究與原始創(chuàng)新、科研組織管理方式、激發(fā)科技人員創(chuàng)新動(dòng)力活力和科技人才隊(duì)伍建設(shè)等方面還存在不足和短板[20]，需要優(yōu)化完善科技治理體系，提高科技治理能力[1]。世界一流企業(yè)和研究機(jī)構(gòu)在這方面提供了有益的啟示。

3.1 強(qiáng)化基礎(chǔ)研究的源頭作用

我國已經(jīng)發(fā)展到了可以允許一部分人從事“無用”研究的階段[21]。無用之用，方為大用?；A(chǔ)研究可以拓展認(rèn)知邊界和技術(shù)邊界，是創(chuàng)新鏈的源頭活水，而創(chuàng)新鏈?zhǔn)钱a(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的動(dòng)力[20-22]。落實(shí)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略，將科學(xué)、技術(shù)與工程融合打通，才能提升價(jià)值鏈。世界一流企業(yè)和研究機(jī)構(gòu)在經(jīng)費(fèi)投入、人才資源、評價(jià)體系等方面持續(xù)發(fā)力，強(qiáng)化基礎(chǔ)研究的源頭作用，構(gòu)建創(chuàng)新生態(tài)，加強(qiáng)理論創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和發(fā)明及前瞻性探索研究，積極構(gòu)筑面向未來的技術(shù)和研發(fā)能力。

3.2 研發(fā)植根于市場和用戶需求

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，科技創(chuàng)新的本質(zhì)是經(jīng)濟(jì)行為，科研系統(tǒng)無法游離于市場之外[23]。企業(yè)作為創(chuàng)新主體，科研活動(dòng)的組織、資源配置和戰(zhàn)略策略應(yīng)按照經(jīng)濟(jì)規(guī)律和科技規(guī)律開展[24]。世界一流企業(yè)和研究機(jī)構(gòu)的科技創(chuàng)新由市場牽引，產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合，立足于既滿足當(dāng)前用戶需求，也滿足未來用戶需求，即科技發(fā)展的需求。創(chuàng)新鏈與產(chǎn)業(yè)鏈深度融合互動(dòng)，科技、經(jīng)濟(jì)兩張皮的問題得以破解[24]，成果轉(zhuǎn)化的難題也迎刃而解。

3.3 探索新的科研組織模式和體系

數(shù)字化智能化時(shí)代，科技發(fā)展呈現(xiàn)學(xué)科交叉、跨界融合的趨勢?？蒲蟹妒秸诎l(fā)生深刻變革，舊的科研路徑、科研模式和評價(jià)體系，包括從基礎(chǔ)研究、應(yīng)用研究到成果轉(zhuǎn)化的線性模式等正在被顛覆[25]。科研范式變革帶來了科研理念、行為和組織模式的轉(zhuǎn)變[26-28]。世界一流企業(yè)和研究機(jī)構(gòu)積極探索新的、靈活的科研組織模式和組織體系，對“不按常理出牌”的非線性模式采取包容態(tài)度，以管理和制度創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)科技創(chuàng)新，加強(qiáng)不同行業(yè)、不同學(xué)科之間，科學(xué)、技術(shù)與工程之間的協(xié)作，實(shí)行多兵種聯(lián)合作戰(zhàn)，提高了科技創(chuàng)新投入產(chǎn)出效率。

3.4 在開放中提升創(chuàng)新能力

自主創(chuàng)新并非閉門造車。數(shù)字技術(shù)的發(fā)展使得科技創(chuàng)新呈現(xiàn)多主體、網(wǎng)絡(luò)化、開源式等特征，拓展了創(chuàng)新主體間合作的深度和廣度[29-30]。開放式自主創(chuàng)新，需要掌握部分關(guān)鍵技術(shù)，與合作伙伴形成相互依賴、相互促進(jìn)的關(guān)系，共同推動(dòng)產(chǎn)品和技術(shù)進(jìn)步。世界一流企業(yè)和研究機(jī)構(gòu)借助外部資源開展開放式創(chuàng)新，并通過外部途徑將創(chuàng)新成果推向市場。創(chuàng)新能力并非僅指科技創(chuàng)新能力，組織管理創(chuàng)新也可以結(jié)出技術(shù)果實(shí)，如華為制訂的《華為基本法》《人力資源管理綱要2.0》等綱領(lǐng)性文件，引入先進(jìn)的管理工具和方法并使其落地，發(fā)展成為全球領(lǐng)先的信息與通信（ICT）企業(yè)。

3.5 打造知識驅(qū)動(dòng)型組織

數(shù)據(jù)是未經(jīng)加工的數(shù)字和客觀存在，信息是經(jīng)過處理的數(shù)據(jù)，知識則是鑒別和使用信息的工具[31-32]，并將成為最核心的資源和生產(chǎn)因素。世界一流企業(yè)和研究機(jī)構(gòu)積極建設(shè)新型知識管理系統(tǒng)，通過知識管理提供開放共享的知識環(huán)境和工具，為員工賦能，使員工與組織協(xié)同共生[33-34]。與人工智能相結(jié)合的知識管理系統(tǒng)，可以將知識的活水沿著流程的管道有效輸送，實(shí)現(xiàn)知識體系和技術(shù)體系融合[35]，并為公司的運(yùn)營管理提供智能輔助決策。例如，西門子公司建設(shè)公司的記憶庫，數(shù)據(jù)、經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)等均可為決策提供支持。