孫潔儀，馬德家

（1.河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)會計學(xué)院，河北 石家莊 050061；2.河北高速集團燕趙驛行有限公司，河北 石家莊 050031）

引言

在當(dāng)前國際貿(mào)易戰(zhàn)和疫情防控的多重影響之下，企業(yè)之間的競爭愈發(fā)激烈，現(xiàn)有的經(jīng)營管理模式已然不能很好地面對挑戰(zhàn)，大多企業(yè)經(jīng)營效率下降、抗風(fēng)險能力降低，企業(yè)競爭力也不可與同日而語。因此，完善經(jīng)營管理模式對企業(yè)而言是十分迫切的。而阿米巴經(jīng)營通過劃小核算單位來培養(yǎng)員工的“主人翁”意識，以期以最小的成本獲得最大的收益，實現(xiàn)成本的全面把控。并且，阿米巴經(jīng)營理念十分契合燕趙驛行公司的改革方向，引入阿米巴經(jīng)營模式將對提升公司轉(zhuǎn)企改制后的成本管理水平大有裨益。

一、企業(yè)成本管理中引入阿米巴的必要性

（一）阿米巴模式在成本管理中的運用

阿米巴經(jīng)營模式將企業(yè)劃分為一個個小型組織進行獨立核算，自負(fù)盈虧，實現(xiàn)自主經(jīng)營。這種新型管理模式能夠使員工成為經(jīng)營發(fā)展中的主角，提高員工工作的積極性和對企業(yè)的認(rèn)同感，主動參與企業(yè)經(jīng)營，依靠全體員工的智慧實現(xiàn)全面成本管理。在阿米巴經(jīng)營管理模式之下，傳統(tǒng)的核算方式得到了改進，由之前財務(wù)部門統(tǒng)一核算管理，分散到各個巴自主核算管理，然后上交報表，再由財務(wù)部門匯總處理，更有利于對每個環(huán)節(jié)進行成本管理。另外，阿米巴模式中的成本管理運用與我國管理會計中的目標(biāo)成本法理念相似，為阿米巴模式在我國本土化落地奠定了理論基礎(chǔ)。

（二）驛行公司與阿米巴模式的適用性

河北高速集團燕趙驛行有限公司（以下簡稱驛行公司）的前身是河北省高速公路管理局服務(wù)管理中心，在2019 年完成了由事業(yè)單位到省屬國有重點骨干企業(yè)的改制升級，經(jīng)營范圍主要包括：高速公路服務(wù)區(qū)建設(shè)、管理、經(jīng)營、租賃；物業(yè)管理、會議服務(wù)等。具體而言，驛行公司各服務(wù)區(qū)主要的收入來源分為三部分，即餐飲、超市和加油站。

轉(zhuǎn)企改制后，各種房屋、土地折舊均歸入服務(wù)區(qū)核算，成本費用劇增，但卻少了每年的財政補貼，財務(wù)狀況不容樂觀。另外，在國際貿(mào)易戰(zhàn)和疫情防控等多重因素影響下，業(yè)務(wù)增長與拓展受限，且服務(wù)業(yè)的準(zhǔn)入門檻較低，不存在技術(shù)壁壘，業(yè)務(wù)形態(tài)較為單一、簡單，創(chuàng)新升級難度大，但可替代性高，人人都可進入市場，也就意味著競爭更加激烈。于是建立一套適合本企業(yè)的成本管理機制來壓縮成本費用，成為企業(yè)在如此激烈的競爭中生存發(fā)展的必然選擇。另外，驛行公司經(jīng)營上百對服務(wù)區(qū)，業(yè)務(wù)同質(zhì)性高，模式可復(fù)制性強。阿米巴經(jīng)營模式借助阿米巴經(jīng)營會計，劃小核算單位，將成本細(xì)分，力圖做到每個經(jīng)營環(huán)節(jié)都涉及到成本管理，全方位的降低成本。因此，驛行公司從成本管理體系入手進行改革，結(jié)合公司自身所處的發(fā)展階段和現(xiàn)狀，嘗試引入阿米巴經(jīng)營會計來完善成本管理機制，可以達(dá)到降本增效之目的。

二、驛行公司成本管理現(xiàn)狀

轉(zhuǎn)企以來，驛行公司一直積極研究國內(nèi)外先進的管理模式，并不斷選擇試點單位進行探索，但無奈于受事業(yè)單位長期以來“一個機構(gòu)，兩塊牌子”的影響，公司的公益成本和經(jīng)營成本一直沒有明確區(qū)分。除此之外，還存在員工對于企業(yè)認(rèn)可度差、管理觀念落后、管理人員能力不足、管理方法陳舊、監(jiān)督執(zhí)行力度不夠等問題。

（一）員工思想意識轉(zhuǎn)換不到位

部分員工的思想意識還停留在事業(yè)單位的“等靠要”階段，企業(yè)模式未轉(zhuǎn)換到位，導(dǎo)致工作積極性偏低，各級管理層也缺乏改善意識。另外，公司的企業(yè)文化缺乏有效宣傳，員工對企業(yè)認(rèn)可度低。雖然公司后期構(gòu)建了文化理念，甚至在每部門都放置了“品牌書”供員工翻閱，但落地機制還是不夠完善，員工少有人去主動翻看“品牌書”，日常工作行為更是沒有體現(xiàn)企業(yè)文化的要求。員工與上級之間缺乏溝通，即便溝通也往往流于形式。公司編制內(nèi)人員與臨時職工工作性質(zhì)與工作量相差較小但待遇差別較大，導(dǎo)致部分員工怨聲載道，有些崗位人員流失頻繁，員工缺乏歸屬感和安全感。未滿足員工自身的需求，員工自然不會對企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感，也就更不會為成本節(jié)約做出貢獻(xiàn)。基層員工處于無成本意識狀態(tài)，上層下達(dá)了什么工作任務(wù)，基層員工按照要求慣例完成即可，根本不會考慮成本管控的問題，因為在潛意識里，他們認(rèn)為這是管理層才需要關(guān)心的事，然而中層管理者對于成本管控的意識也并不強烈。

（二）企業(yè)成本管理模式落后

轉(zhuǎn)企改制下，驛行公司原有雙重管理體制下的歷史遺留問題頑固，即使近兩年來積極探索國內(nèi)外先進的管理模式，但現(xiàn)有的模式并不能直接套用于本企業(yè)，仍需改革創(chuàng)新來實現(xiàn)本土化。在組織體系方面，職能部門和業(yè)務(wù)部門定位不清晰，沒有合理劃分利潤中心與費用中心；層級較多，經(jīng)營效率低，成本較高。在核算方面不夠細(xì)化，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)薄弱，成本核算不清，不能對業(yè)務(wù)部門進行有效支持；即便劃小單元進行經(jīng)營核算，也只是為了核算而核算，缺乏系統(tǒng)性、準(zhǔn)確性，缺少對于公益費用與經(jīng)營費用的區(qū)分，缺少投入與產(chǎn)出的核算。在計劃方面，計劃制定缺乏相應(yīng)的科學(xué)性和合理性，溝通不足，計劃與實際達(dá)成差異過大，計劃和預(yù)算對經(jīng)營活動缺乏指導(dǎo)性；經(jīng)營計劃目前只注重制定經(jīng)營計劃與目標(biāo)，缺乏相應(yīng)的資源匹配和行動措施，也并沒有落實到基層，對于成本管控作用甚微。更重要的是，部分領(lǐng)導(dǎo)缺乏競爭意識和大局觀，對于成本管控更不甚了解，對于企業(yè)成本管理現(xiàn)狀缺乏改善意識和有效的改善方法。

（三）績效核算未與激勵掛鉤

績效評價體系不完整，缺乏對部門整體業(yè)績及崗位的評價與考核，而成本若不與績效考評、激勵機制掛鉤，也就不能調(diào)動員工對于成本管控的積極性。目前企業(yè)考核的目標(biāo)、配套資源和評價機制配合不到位，上下級對于目標(biāo)的認(rèn)識也不一致。更重要的是，當(dāng)前的績效管理缺乏數(shù)據(jù)支撐，績效指標(biāo)沒有與經(jīng)營成果掛鉤，無法通過激勵機制驅(qū)動業(yè)績提升。數(shù)據(jù)支持不到位，績效結(jié)果的應(yīng)用也出現(xiàn)了較大的偏差，這將導(dǎo)致員工因收入較低而流動過大，最終會影響服務(wù)質(zhì)量，而服務(wù)質(zhì)量是服務(wù)業(yè)的靈魂所在。管理人員對于改善現(xiàn)狀的積極性也不高，只是憑空期望有個好的激勵機制來促進公司降本增效。

三、阿米巴經(jīng)營下加強企業(yè)成本管理的舉措

（一）提升員工成本意識

大部分基層員工都缺乏成本管控意識，但無論何種成本控制方法，最后都需要基層人員去落地實施，因此，培養(yǎng)員工的成本控制意識對于企業(yè)成本管理而言有著至關(guān)重要的作用。公司可在企業(yè)文化中植入阿米巴經(jīng)營哲學(xué)，使員工意識到自己也是企業(yè)的“管理者”，實現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營。把自己當(dāng)成企業(yè)的經(jīng)營者，員工自然會對成本管控更加上心。驛行公司的一級價值觀便是“想到做到”，員工從“主動想，主動做”到“想得到，做得到”，在日常工作中以一個積極的心態(tài)去思考，進而采取行動，這是知行合一的實踐，也是驛行公司轉(zhuǎn)型后面臨降本增效挑戰(zhàn)必須要樹立的核心價值觀。另外，員工成本意識淡薄還有一個原因，就是服務(wù)區(qū)工作人員綜合素質(zhì)偏低，公司應(yīng)注重對人才的培養(yǎng)，定期對全體員工開展阿米巴成本管理方面的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，期間可通過比賽的形式對員工培訓(xùn)情況進行獎懲考核，調(diào)動員工對于成本管理的積極性，從而進一步提高員工的成本意識。

（二）發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)在改革中的作用

在服務(wù)區(qū)推行阿米巴模式有一定的難度，非財會、管理專業(yè)的員工大多從未了解過此經(jīng)營模式，甚至有部分人認(rèn)為，花費人力物力引進阿米巴并沒有意義，不愿改變自己已經(jīng)熟悉的工作方式。因此，在前期推廣過程中需要領(lǐng)導(dǎo)的充分重視，下基層親歷親為地推廣阿米巴，讓員工看到領(lǐng)導(dǎo)對于改良經(jīng)營管理模式的決心，以實際行動感染基層員工，減少員工的抵觸心理，增強他們對阿米巴模式的認(rèn)同感。領(lǐng)導(dǎo)也要具備公平公正的素養(yǎng)，注重自我管理能力的提升。

需要注意的是，燕趙驛行各服務(wù)區(qū)經(jīng)營部長都沒到位，應(yīng)盡早確定“經(jīng)營部長”的人選。經(jīng)營部長是阿米巴落地的核心員工，經(jīng)營部長首先自身要對阿米巴經(jīng)營模式足夠了解，并且工作經(jīng)驗豐富，熟悉本服務(wù)區(qū)的經(jīng)營狀況，有較強的領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力，凝聚力強。

（三）應(yīng)用阿米巴經(jīng)營會計

經(jīng)營會計是阿米巴成本管理的重要組成部分，與傳統(tǒng)財務(wù)會計相比，更為簡單直觀，為內(nèi)部管理人員經(jīng)營決策服務(wù)。企業(yè)應(yīng)用經(jīng)營會計首先要處理好經(jīng)營會計與財務(wù)會計的關(guān)系，二者雖然緊密相連，但是兩個系統(tǒng)，各自完成自己的職能。

經(jīng)營會計報表數(shù)據(jù)主要來自財務(wù)系統(tǒng)，要求財務(wù)按照三級巴的報表構(gòu)建要求進行相應(yīng)的輔助賬核算。服務(wù)區(qū)單獨核算各自的收入、費用，而收入、費用又要以業(yè)態(tài)核算，具體參照超市、加油站等報表。需要注意的是，經(jīng)營會計的主要服務(wù)對象是經(jīng)營者，不要用財務(wù)會計標(biāo)準(zhǔn)衡量經(jīng)營會計，也不需要把財務(wù)報表與經(jīng)營報表精細(xì)核對。財務(wù)會計所設(shè)計的輔助賬明細(xì)科目是為經(jīng)營會計數(shù)據(jù)獲取提供服務(wù)的，并且前期經(jīng)營會計建設(shè)階段是需要財務(wù)會計大力支持和操作的，進入過渡期及以后由各個巴長來完成。

1.應(yīng)用經(jīng)營會計報表

經(jīng)營會計報表是反映一段時期內(nèi)企業(yè)經(jīng)營成果的核算表，是為管理者經(jīng)營決策使用的。企業(yè)戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，通過組織劃分，以“小公司”的方式獨立核算并編制經(jīng)營會計報表。經(jīng)營會計報表導(dǎo)航戰(zhàn)略方向，最終以“經(jīng)營計劃”為基礎(chǔ)，根據(jù)實時的經(jīng)營會計報表進行比對檢視，一切讓數(shù)據(jù)說話。每天/周/月/年進行TS-PDCA 循環(huán)改善，通過付出不亞于任何人的努力，實現(xiàn)卓越業(yè)績目標(biāo)，利用表1 可以直觀地評價和激勵各個“小公司”，從而實現(xiàn)成為“自約束、自組織、自驅(qū)動、自經(jīng)營、自激勵、自進化”的無為而治卓越企業(yè)。

2.定期開展經(jīng)營分析會

收集、記錄數(shù)據(jù)只是手段而不是目的，更重要的是需要關(guān)注數(shù)據(jù)背后的意義。因此，定期開展經(jīng)營分析會對于提升成本管理效率十分重要。驛行公司的經(jīng)營分析會分為四部分，分別是經(jīng)營成果、經(jīng)營分析、經(jīng)營改善和經(jīng)營計劃。首先從整體上說明上月度關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)完成情況，如銷售凈額、邊界利潤、經(jīng)營利潤、盈虧平衡點等，讓人先有宏觀認(rèn)識，進而思考微觀層面。對比本月實際與本月計劃的差異，從差異額和比率兩方面分析具體原因；總結(jié)上月工作計劃，本月的重點工作是什么，有哪些未完成工作，它們的目的、目標(biāo)、執(zhí)行結(jié)果分別是什么。第二步進行經(jīng)營分析，對第一步中發(fā)現(xiàn)的差異具體分析，原因?qū)訉舆f進，深度剖析，然后提出可行的解決對策。算出盈虧平衡點進行利潤分析，可從司乘流量、服務(wù)區(qū)不同業(yè)態(tài)盈利能力、物耗、客戶滿意度等多方面進行對比研究。第三步討論如何改善經(jīng)營，由員工提交“精進課題表”，寫明現(xiàn)狀、改善計劃、執(zhí)行要點、成本預(yù)算、預(yù)期成果等內(nèi)容，再根據(jù)重要程度和緊急程度的不同來進行排名，一一討論解決。最后，從定性定量兩方面為下月工作商定計劃。

3.引入TCD 改善方案

TCD 是total、cost、down 的縮寫，意思是全面成本下降的經(jīng)營時代，通過PDCA循環(huán)改善培養(yǎng)人才。P 代表plan—計劃，指

通過年、月經(jīng)營計劃進行日常經(jīng)營管理，制作經(jīng)營會計報表；D 代表do—執(zhí)行，通過經(jīng)營分析找出問題根源所在，提出改善方案；C 代表check—檢查，方案通過后，對業(yè)績進行評價，檢查改善效果；A 代表action—處理，按員工貢獻(xiàn)分配獎金，進行績效激勵。TCD 通過PDCA 循環(huán)，內(nèi)求肌肉結(jié)實，費用最小化，外求定位精準(zhǔn)，銷售額最大化，見表2。

表1 服務(wù)區(qū)匯總經(jīng)營會計報表

表2TCD 課題改善提案表

4.完善績效考評體系

建立科學(xué)的多元化考評指標(biāo)體系，將財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，以財務(wù)指標(biāo)為主，衡量員工完成工作任務(wù)的質(zhì)量；以非財務(wù)指標(biāo)為輔，結(jié)合責(zé)任單位管理和發(fā)展的需要，靈活運用平衡計分卡的考核方式，充分發(fā)揮非財務(wù)指標(biāo)的預(yù)測作用。建立和完善公司人力資源績效考核體系和激勵與約束機制，對員工業(yè)績進行客觀、公平、公正地評價，并通過此評價合理地進行價值分配與激勵。一方面，建立考核層次豐富的阿米巴績效激勵，根據(jù)各巴的實際情況提取各崗位的核心指標(biāo)，并針對核心指標(biāo)進行不斷優(yōu)化；另一方面，建立獎罰分明，富含精神和物質(zhì)雙層次的激勵機制，用績效系統(tǒng)及激勵機制，拉動各巴長主動完成目標(biāo)。在日常運作中，根據(jù)各巴的發(fā)展實際，不斷優(yōu)化和轉(zhuǎn)變激勵機制。

結(jié)論

燕趙驛行公司因自身業(yè)務(wù)特點原因，創(chuàng)新難度大，在競爭日趨激烈的市場環(huán)境下，最終將體現(xiàn)為成本管理方面的競爭。企業(yè)將經(jīng)營權(quán)下放，引入阿米巴模式進行本土化落地實施，將其與成本管理結(jié)合起來，以經(jīng)營會計為主導(dǎo)，使管理更加精細(xì)化，為公司培養(yǎng)成本管理人才，有助于驛行公司平穩(wěn)度過轉(zhuǎn)企改制的過渡期。

燕趙驛行應(yīng)用阿米巴模式后，在20 個服務(wù)區(qū)分公司推行實施，對成本管理模式進行了改革創(chuàng)新，提升了企業(yè)成本管理效率，進一步實現(xiàn)了精細(xì)化管理，促進企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。