孫潔儀，馬德家

（1.河北經(jīng)貿(mào)大學會計學院，河北 石家莊 050061；2.河北高速集團燕趙驛行有限公司，河北 石家莊 050031）

引言

在當前國際貿(mào)易戰(zhàn)和疫情防控的多重影響之下，企業(yè)之間的競爭愈發(fā)激烈，現(xiàn)有的經(jīng)營管理模式已然不能很好地面對挑戰(zhàn)，大多企業(yè)經(jīng)營效率下降、抗風險能力降低，企業(yè)競爭力也不可與同日而語。因此，完善經(jīng)營管理模式對企業(yè)而言是十分迫切的。而阿米巴經(jīng)營通過劃小核算單位來培養(yǎng)員工的“主人翁”意識，以期以最小的成本獲得最大的收益，實現(xiàn)成本的全面把控。并且，阿米巴經(jīng)營理念十分契合燕趙驛行公司的改革方向，引入阿米巴經(jīng)營模式將對提升公司轉(zhuǎn)企改制后的成本管理水平大有裨益。

一、企業(yè)成本管理中引入阿米巴的必要性

（一）阿米巴模式在成本管理中的運用

阿米巴經(jīng)營模式將企業(yè)劃分為一個個小型組織進行獨立核算，自負盈虧，實現(xiàn)自主經(jīng)營。這種新型管理模式能夠使員工成為經(jīng)營發(fā)展中的主角，提高員工工作的積極性和對企業(yè)的認同感，主動參與企業(yè)經(jīng)營，依靠全體員工的智慧實現(xiàn)全面成本管理。在阿米巴經(jīng)營管理模式之下，傳統(tǒng)的核算方式得到了改進，由之前財務部門統(tǒng)一核算管理，分散到各個巴自主核算管理，然后上交報表，再由財務部門匯總處理，更有利于對每個環(huán)節(jié)進行成本管理。另外，阿米巴模式中的成本管理運用與我國管理會計中的目標成本法理念相似，為阿米巴模式在我國本土化落地奠定了理論基礎。

（二）驛行公司與阿米巴模式的適用性

河北高速集團燕趙驛行有限公司（以下簡稱驛行公司）的前身是河北省高速公路管理局服務管理中心，在2019 年完成了由事業(yè)單位到省屬國有重點骨干企業(yè)的改制升級，經(jīng)營范圍主要包括：高速公路服務區(qū)建設、管理、經(jīng)營、租賃；物業(yè)管理、會議服務等。具體而言，驛行公司各服務區(qū)主要的收入來源分為三部分，即餐飲、超市和加油站。

轉(zhuǎn)企改制后，各種房屋、土地折舊均歸入服務區(qū)核算，成本費用劇增，但卻少了每年的財政補貼，財務狀況不容樂觀。另外，在國際貿(mào)易戰(zhàn)和疫情防控等多重因素影響下，業(yè)務增長與拓展受限，且服務業(yè)的準入門檻較低，不存在技術壁壘，業(yè)務形態(tài)較為單一、簡單，創(chuàng)新升級難度大，但可替代性高，人人都可進入市場，也就意味著競爭更加激烈。于是建立一套適合本企業(yè)的成本管理機制來壓縮成本費用，成為企業(yè)在如此激烈的競爭中生存發(fā)展的必然選擇。另外，驛行公司經(jīng)營上百對服務區(qū)，業(yè)務同質(zhì)性高，模式可復制性強。阿米巴經(jīng)營模式借助阿米巴經(jīng)營會計，劃小核算單位，將成本細分，力圖做到每個經(jīng)營環(huán)節(jié)都涉及到成本管理，全方位的降低成本。因此，驛行公司從成本管理體系入手進行改革，結(jié)合公司自身所處的發(fā)展階段和現(xiàn)狀，嘗試引入阿米巴經(jīng)營會計來完善成本管理機制，可以達到降本增效之目的。

二、驛行公司成本管理現(xiàn)狀

轉(zhuǎn)企以來，驛行公司一直積極研究國內(nèi)外先進的管理模式，并不斷選擇試點單位進行探索，但無奈于受事業(yè)單位長期以來“一個機構(gòu)，兩塊牌子”的影響，公司的公益成本和經(jīng)營成本一直沒有明確區(qū)分。除此之外，還存在員工對于企業(yè)認可度差、管理觀念落后、管理人員能力不足、管理方法陳舊、監(jiān)督執(zhí)行力度不夠等問題。

（一）員工思想意識轉(zhuǎn)換不到位

部分員工的思想意識還停留在事業(yè)單位的“等靠要”階段，企業(yè)模式未轉(zhuǎn)換到位，導致工作積極性偏低，各級管理層也缺乏改善意識。另外，公司的企業(yè)文化缺乏有效宣傳，員工對企業(yè)認可度低。雖然公司后期構(gòu)建了文化理念，甚至在每部門都放置了“品牌書”供員工翻閱，但落地機制還是不夠完善，員工少有人去主動翻看“品牌書”，日常工作行為更是沒有體現(xiàn)企業(yè)文化的要求。員工與上級之間缺乏溝通，即便溝通也往往流于形式。公司編制內(nèi)人員與臨時職工工作性質(zhì)與工作量相差較小但待遇差別較大，導致部分員工怨聲載道，有些崗位人員流失頻繁，員工缺乏歸屬感和安全感。未滿足員工自身的需求，員工自然不會對企業(yè)產(chǎn)生認同感，也就更不會為成本節(jié)約做出貢獻?；鶎訂T工處于無成本意識狀態(tài)，上層下達了什么工作任務，基層員工按照要求慣例完成即可，根本不會考慮成本管控的問題，因為在潛意識里，他們認為這是管理層才需要關心的事，然而中層管理者對于成本管控的意識也并不強烈。

（二）企業(yè)成本管理模式落后

轉(zhuǎn)企改制下，驛行公司原有雙重管理體制下的歷史遺留問題頑固，即使近兩年來積極探索國內(nèi)外先進的管理模式，但現(xiàn)有的模式并不能直接套用于本企業(yè)，仍需改革創(chuàng)新來實現(xiàn)本土化。在組織體系方面，職能部門和業(yè)務部門定位不清晰，沒有合理劃分利潤中心與費用中心；層級較多，經(jīng)營效率低，成本較高。在核算方面不夠細化，基礎數(shù)據(jù)薄弱，成本核算不清，不能對業(yè)務部門進行有效支持；即便劃小單元進行經(jīng)營核算，也只是為了核算而核算，缺乏系統(tǒng)性、準確性，缺少對于公益費用與經(jīng)營費用的區(qū)分，缺少投入與產(chǎn)出的核算。在計劃方面，計劃制定缺乏相應的科學性和合理性，溝通不足，計劃與實際達成差異過大，計劃和預算對經(jīng)營活動缺乏指導性；經(jīng)營計劃目前只注重制定經(jīng)營計劃與目標，缺乏相應的資源匹配和行動措施，也并沒有落實到基層，對于成本管控作用甚微。更重要的是，部分領導缺乏競爭意識和大局觀，對于成本管控更不甚了解，對于企業(yè)成本管理現(xiàn)狀缺乏改善意識和有效的改善方法。

（三）績效核算未與激勵掛鉤

績效評價體系不完整，缺乏對部門整體業(yè)績及崗位的評價與考核，而成本若不與績效考評、激勵機制掛鉤，也就不能調(diào)動員工對于成本管控的積極性。目前企業(yè)考核的目標、配套資源和評價機制配合不到位，上下級對于目標的認識也不一致。更重要的是，當前的績效管理缺乏數(shù)據(jù)支撐，績效指標沒有與經(jīng)營成果掛鉤，無法通過激勵機制驅(qū)動業(yè)績提升。數(shù)據(jù)支持不到位，績效結(jié)果的應用也出現(xiàn)了較大的偏差，這將導致員工因收入較低而流動過大，最終會影響服務質(zhì)量，而服務質(zhì)量是服務業(yè)的靈魂所在。管理人員對于改善現(xiàn)狀的積極性也不高，只是憑空期望有個好的激勵機制來促進公司降本增效。

三、阿米巴經(jīng)營下加強企業(yè)成本管理的舉措

（一）提升員工成本意識

大部分基層員工都缺乏成本管控意識，但無論何種成本控制方法，最后都需要基層人員去落地實施，因此，培養(yǎng)員工的成本控制意識對于企業(yè)成本管理而言有著至關重要的作用。公司可在企業(yè)文化中植入阿米巴經(jīng)營哲學，使員工意識到自己也是企業(yè)的“管理者”，實現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營。把自己當成企業(yè)的經(jīng)營者，員工自然會對成本管控更加上心。驛行公司的一級價值觀便是“想到做到”，員工從“主動想，主動做”到“想得到，做得到”，在日常工作中以一個積極的心態(tài)去思考，進而采取行動，這是知行合一的實踐，也是驛行公司轉(zhuǎn)型后面臨降本增效挑戰(zhàn)必須要樹立的核心價值觀。另外，員工成本意識淡薄還有一個原因，就是服務區(qū)工作人員綜合素質(zhì)偏低，公司應注重對人才的培養(yǎng)，定期對全體員工開展阿米巴成本管理方面的培訓學習，期間可通過比賽的形式對員工培訓情況進行獎懲考核，調(diào)動員工對于成本管理的積極性，從而進一步提高員工的成本意識。

（二）發(fā)揮領導在改革中的作用

在服務區(qū)推行阿米巴模式有一定的難度，非財會、管理專業(yè)的員工大多從未了解過此經(jīng)營模式，甚至有部分人認為，花費人力物力引進阿米巴并沒有意義，不愿改變自己已經(jīng)熟悉的工作方式。因此，在前期推廣過程中需要領導的充分重視，下基層親歷親為地推廣阿米巴，讓員工看到領導對于改良經(jīng)營管理模式的決心，以實際行動感染基層員工，減少員工的抵觸心理，增強他們對阿米巴模式的認同感。領導也要具備公平公正的素養(yǎng)，注重自我管理能力的提升。

需要注意的是，燕趙驛行各服務區(qū)經(jīng)營部長都沒到位，應盡早確定“經(jīng)營部長”的人選。經(jīng)營部長是阿米巴落地的核心員工，經(jīng)營部長首先自身要對阿米巴經(jīng)營模式足夠了解，并且工作經(jīng)驗豐富，熟悉本服務區(qū)的經(jīng)營狀況，有較強的領導力和執(zhí)行力，凝聚力強。

（三）應用阿米巴經(jīng)營會計

經(jīng)營會計是阿米巴成本管理的重要組成部分，與傳統(tǒng)財務會計相比，更為簡單直觀，為內(nèi)部管理人員經(jīng)營決策服務。企業(yè)應用經(jīng)營會計首先要處理好經(jīng)營會計與財務會計的關系，二者雖然緊密相連，但是兩個系統(tǒng)，各自完成自己的職能。

經(jīng)營會計報表數(shù)據(jù)主要來自財務系統(tǒng)，要求財務按照三級巴的報表構(gòu)建要求進行相應的輔助賬核算。服務區(qū)單獨核算各自的收入、費用，而收入、費用又要以業(yè)態(tài)核算，具體參照超市、加油站等報表。需要注意的是，經(jīng)營會計的主要服務對象是經(jīng)營者，不要用財務會計標準衡量經(jīng)營會計，也不需要把財務報表與經(jīng)營報表精細核對。財務會計所設計的輔助賬明細科目是為經(jīng)營會計數(shù)據(jù)獲取提供服務的，并且前期經(jīng)營會計建設階段是需要財務會計大力支持和操作的，進入過渡期及以后由各個巴長來完成。

1.應用經(jīng)營會計報表

經(jīng)營會計報表是反映一段時期內(nèi)企業(yè)經(jīng)營成果的核算表，是為管理者經(jīng)營決策使用的。企業(yè)戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，通過組織劃分，以“小公司”的方式獨立核算并編制經(jīng)營會計報表。經(jīng)營會計報表導航戰(zhàn)略方向，最終以“經(jīng)營計劃”為基礎，根據(jù)實時的經(jīng)營會計報表進行比對檢視，一切讓數(shù)據(jù)說話。每天/周/月/年進行TS-PDCA 循環(huán)改善，通過付出不亞于任何人的努力，實現(xiàn)卓越業(yè)績目標，利用表1 可以直觀地評價和激勵各個“小公司”，從而實現(xiàn)成為“自約束、自組織、自驅(qū)動、自經(jīng)營、自激勵、自進化”的無為而治卓越企業(yè)。

2.定期開展經(jīng)營分析會

收集、記錄數(shù)據(jù)只是手段而不是目的，更重要的是需要關注數(shù)據(jù)背后的意義。因此，定期開展經(jīng)營分析會對于提升成本管理效率十分重要。驛行公司的經(jīng)營分析會分為四部分，分別是經(jīng)營成果、經(jīng)營分析、經(jīng)營改善和經(jīng)營計劃。首先從整體上說明上月度關鍵經(jīng)營指標完成情況，如銷售凈額、邊界利潤、經(jīng)營利潤、盈虧平衡點等，讓人先有宏觀認識，進而思考微觀層面。對比本月實際與本月計劃的差異，從差異額和比率兩方面分析具體原因；總結(jié)上月工作計劃，本月的重點工作是什么，有哪些未完成工作，它們的目的、目標、執(zhí)行結(jié)果分別是什么。第二步進行經(jīng)營分析，對第一步中發(fā)現(xiàn)的差異具體分析，原因?qū)訉舆f進，深度剖析，然后提出可行的解決對策。算出盈虧平衡點進行利潤分析，可從司乘流量、服務區(qū)不同業(yè)態(tài)盈利能力、物耗、客戶滿意度等多方面進行對比研究。第三步討論如何改善經(jīng)營，由員工提交“精進課題表”，寫明現(xiàn)狀、改善計劃、執(zhí)行要點、成本預算、預期成果等內(nèi)容，再根據(jù)重要程度和緊急程度的不同來進行排名，一一討論解決。最后，從定性定量兩方面為下月工作商定計劃。

3.引入TCD 改善方案

TCD 是total、cost、down 的縮寫，意思是全面成本下降的經(jīng)營時代，通過PDCA循環(huán)改善培養(yǎng)人才。P 代表plan—計劃，指

通過年、月經(jīng)營計劃進行日常經(jīng)營管理，制作經(jīng)營會計報表；D 代表do—執(zhí)行，通過經(jīng)營分析找出問題根源所在，提出改善方案；C 代表check—檢查，方案通過后，對業(yè)績進行評價，檢查改善效果；A 代表action—處理，按員工貢獻分配獎金，進行績效激勵。TCD 通過PDCA 循環(huán)，內(nèi)求肌肉結(jié)實，費用最小化，外求定位精準，銷售額最大化，見表2。

表1 服務區(qū)匯總經(jīng)營會計報表

表2TCD 課題改善提案表

4.完善績效考評體系

建立科學的多元化考評指標體系，將財務指標與非財務指標相結(jié)合，以財務指標為主，衡量員工完成工作任務的質(zhì)量；以非財務指標為輔，結(jié)合責任單位管理和發(fā)展的需要，靈活運用平衡計分卡的考核方式，充分發(fā)揮非財務指標的預測作用。建立和完善公司人力資源績效考核體系和激勵與約束機制，對員工業(yè)績進行客觀、公平、公正地評價，并通過此評價合理地進行價值分配與激勵。一方面，建立考核層次豐富的阿米巴績效激勵，根據(jù)各巴的實際情況提取各崗位的核心指標，并針對核心指標進行不斷優(yōu)化；另一方面，建立獎罰分明，富含精神和物質(zhì)雙層次的激勵機制，用績效系統(tǒng)及激勵機制，拉動各巴長主動完成目標。在日常運作中，根據(jù)各巴的發(fā)展實際，不斷優(yōu)化和轉(zhuǎn)變激勵機制。

結(jié)論

燕趙驛行公司因自身業(yè)務特點原因，創(chuàng)新難度大，在競爭日趨激烈的市場環(huán)境下，最終將體現(xiàn)為成本管理方面的競爭。企業(yè)將經(jīng)營權(quán)下放，引入阿米巴模式進行本土化落地實施，將其與成本管理結(jié)合起來，以經(jīng)營會計為主導，使管理更加精細化，為公司培養(yǎng)成本管理人才，有助于驛行公司平穩(wěn)度過轉(zhuǎn)企改制的過渡期。

燕趙驛行應用阿米巴模式后，在20 個服務區(qū)分公司推行實施，對成本管理模式進行了改革創(chuàng)新，提升了企業(yè)成本管理效率，進一步實現(xiàn)了精細化管理，促進企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。