●孟艷華

研究企業(yè)人力資源績效管理優(yōu)化對策，需了解其核心意義，掌握企業(yè)現(xiàn)行人力資源績效管理中的問題，以問題為基礎與導向來制定各項優(yōu)化對策，關注對策在落實過程中的具體成效，從而形成對員工的正面激勵作用，提升其對企業(yè)的信任度、向心力，促使其在后續(xù)的發(fā)展中能夠傾注更多的時間與精力來創(chuàng)造更高的績效，提升個人創(chuàng)造力。

一、企業(yè)人力資源績效管理優(yōu)化意義

1.提升組織、員工個人績效。企業(yè)人力資源績效管理作用主要涉及以下兩點：一是，企業(yè)管理層通過績效來對各層級、各部門職工的專業(yè)能力、工作態(tài)度、職業(yè)素養(yǎng)等進行合理的評價，以此來激發(fā)其內(nèi)在潛能，提升其工作熱情、創(chuàng)新能力，在企業(yè)內(nèi)部范圍內(nèi)展開優(yōu)勝劣汰，為各個崗位挑選最適宜的人才，發(fā)揮出人才最大的價值；二是，對員工績效考核，可更快發(fā)現(xiàn)其工作進程中出現(xiàn)的漏洞、缺陷、問題，對其加以指正，以此來督促其提升專業(yè)能力、業(yè)務素養(yǎng)，使其以更好的精神面貌來展開各項工作，從而創(chuàng)造更大的績效，并給企業(yè)帶來更大的效益，推動企業(yè)、員工的協(xié)同發(fā)展。

2.提升員工工作積極性。企業(yè)優(yōu)化人力資源績效管理制度，可為員工提供一個更加公平公正的平臺，使其在同一起跑線發(fā)揮自身的能力，并以此來了解自身的專業(yè)技術、職業(yè)水平等，從而樹立自身的工作理想、發(fā)展目標，并為實現(xiàn)理想與目標而傾注更多的時間，更好的激發(fā)員工內(nèi)在的積極性和熱情，使其能夠以100%的激情投入到自身的工作中，這對于其本身的長遠發(fā)展來說有著積極的意義。

3.利于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。企業(yè)管理層結合企業(yè)當前的發(fā)展現(xiàn)狀、規(guī)劃來制定發(fā)展目標，并將目標分化、細化到各個部門、各個崗位，讓所有的崗位皆能承擔對應的發(fā)展任務、責任，并以小目標為引領與規(guī)范來展開各項工作，從而在企業(yè)內(nèi)部形成管理閉環(huán)，更易實現(xiàn)對應的戰(zhàn)略目標，并在出現(xiàn)相關問題時可直接鎖定責任人，以此來避免問題的嚴重化，保障企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

二、企業(yè)人力資源績效管理現(xiàn)狀分析

1.績效理念陳舊。國家經(jīng)濟迅速發(fā)展，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化飛速，但部分企業(yè)在管理意識上仍未更新，認為績效管理是進行薪酬分配的工具，未能將其職能性完全地利用起來，從而難以達到對應的績效成果；此外還有部分企業(yè)在制定績效制度時照搬其他企業(yè)制度，但這與企業(yè)本身的情況有著較大的出入，使得績效管理在推廣、落實上面臨重重困難。

2.績效考核體系不健全。部分新興企業(yè)在制定績效考核體系時缺乏經(jīng)驗，制定的考核內(nèi)容、考核方法、考核重點缺乏全面考慮，使其難以達到對應的考核目的。一是部分企業(yè)在考核時多關注眼前短期效應，在制定的各項考核指標中未關注企業(yè)的長遠發(fā)展、利益，且未與長遠戰(zhàn)略規(guī)劃承接，這使得各項考核指標頻繁變動，才可適應企業(yè)發(fā)展，但該種做法的弊端是讓員工在不同階段面臨不同的考核標準，讓其難以確定工作重心，不利于其穩(wěn)定發(fā)展；二是企業(yè)針對所有的部門、崗位采用的是同一種考核內(nèi)容、方法，如此“一刀切”的考核局勢很難反映員工的真實情況，績效管理也逐步失去意義。

三、企業(yè)人力資源績效管理優(yōu)化對策

1.更新績效管理理念。企業(yè)大多會將精力放在如何拓展市場份額、提升業(yè)績上，缺乏對績效管理的重視，從而使得很多績效制度難以有效推進，針對以上提出的問題，可從幾方面來加以解決：一是要求從根本上改變管理層對績效管理的傳統(tǒng)觀念，可結合其他優(yōu)秀企業(yè)的績效管理實效來進行績效管理理念普及，在扭轉管理層績效管理理念的同時，發(fā)揮其職能作用，加強其對整個企業(yè)績效管理的統(tǒng)籌兼顧，比如對整個績效管理機制、體系的分析、完善與優(yōu)化，關注各個階段績效管理實效，參考各層級、各部門員工的建議，優(yōu)化績效考核形式，實現(xiàn)對員工的正確評價，關注員工個人成長與發(fā)展，以此來更好地推進各項績效管理對策。二是加強宣傳作用，利用企業(yè)內(nèi)部管理平臺、會議、內(nèi)部宣傳欄等形式來普及績效管理理念，使得員工對企業(yè)當前所行的績效管理制度、原則與相關內(nèi)容有一個全面、深入的了解，能夠為員工樹立一個明確的發(fā)展方向，使其能超額完成本職工作，并傾注更多的時間與精力來提升其本身的專業(yè)能力，以便更好地適應后續(xù)的各項工作，為自身創(chuàng)造更大的績效，這對員工與企業(yè)的共同發(fā)展來說意義非凡。三是在引入其他企業(yè)的績效管理制度時，應考慮到企業(yè)本身的類型、大小、發(fā)展方向，進行相關管理制度的調(diào)整與優(yōu)化，使其能與企業(yè)實際情況契合，以此來發(fā)揮其本身的規(guī)范與指導作用，推進人力資源績效管理優(yōu)化穩(wěn)定展開。

2.完善績效考核管理體系。針對以上績效考核管理體系中的各項問題，可從多個方面來加以解決：首先在制定考核指標、內(nèi)容、選定考核方法前，需做好前期準備工作，結合企業(yè)當前發(fā)展現(xiàn)狀、未來發(fā)展規(guī)劃，設定考核目標，留有考核余量，設定科學性、合理性、全面性、可發(fā)展性的考核指標，并需關注各項指標在各個部門、各個崗位間的差異性，比如在銷售部門、行政部門，指標應體現(xiàn)針對性，銷售部門主要考核的是員工的產(chǎn)品或者服務銷售量、銷售態(tài)度、顧客投訴量、團隊協(xié)作能力等，而行政部門主要考核的是其各項繁雜事務的處理能力、效率、與其他部門間的配搭性等，以此來確定各個部門、崗位的主要考核指標，在確定指標時還應根據(jù)指標特征列出可細化、可量化的標準，以此來保證績效考核的客觀性，且指標選擇應重質(zhì)不重量，體現(xiàn)針對性，以此來更加真實、全面地反映員工態(tài)度表現(xiàn)、工作業(yè)績等；其次應保證績效考核體系的實時性、動態(tài)性，隨企業(yè)在各個階段的發(fā)展程度、發(fā)展重心、發(fā)展規(guī)劃等可能會發(fā)生變化，這勢必會造成相應崗位工作內(nèi)容的調(diào)整，應根據(jù)其具體調(diào)整情況來更新考核體系，結合外部形勢、內(nèi)部發(fā)展來不斷完善考核方法、內(nèi)容等，體現(xiàn)其對員工的規(guī)范性與指導性；最后可關聯(lián)績效考核體系、薪酬分配制度，考核結果直接關系到員工的個人績效、獎勵等，以此來調(diào)動員工工作積極性，使其能夠更好地完成崗位目標任務。

3.優(yōu)化人力資源績效考核制度。優(yōu)化人力資源績效考核制度，主要涉及以下內(nèi)容：一是優(yōu)化人力資源管理制度。人力資源管理制度可在人本思想、經(jīng)濟學指導下對企業(yè)各個部門的人力資源進行充分利用，既能解決企業(yè)當前面臨的各種發(fā)展問題，又可著眼于長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，達到雙贏的目的?？赏ㄟ^大數(shù)據(jù)技術來分析各個階段的績效考核成果，關注員工個人發(fā)展軌跡、趨勢，了解員工本身的發(fā)展優(yōu)勢、個人規(guī)劃等，從而將員工置于合理的崗位，并結合企業(yè)發(fā)展規(guī)劃來不斷調(diào)整員工發(fā)展方向，使其與企業(yè)發(fā)展方向一致，以此來開發(fā)員工潛力，推動其個性化發(fā)展。二是優(yōu)化薪酬分配制度。要求企業(yè)管理層具備戰(zhàn)略導向的薪酬管理思維，基于企業(yè)發(fā)展，考慮人力資源市場價格、業(yè)績表現(xiàn)、任職者能力、崗位價值等諸多因素，將員工薪酬與個人業(yè)績、業(yè)績表現(xiàn)、公司業(yè)績、為企業(yè)創(chuàng)造的價值等進行緊密管理，遵循經(jīng)濟性、公平性、激勵性、穩(wěn)定性原則，發(fā)揮薪酬的約束作用、激勵作用。三是申訴制度。申訴制度的制定與優(yōu)化，主要是為了保障員工的話語權，讓其可針對企業(yè)現(xiàn)行人力資源績效管理的建議、不滿、問題等發(fā)表言論，以此來提升員工對人力資源績效管理的滿意度，這需企業(yè)能夠結合績效考核流程、結果等制定一套完整的、先進的申訴制度，并在企業(yè)內(nèi)部平臺公示申訴流程、形式、條件等，在員工對考核結果提出異議時，可按照相關流程來直接向管理層提出申訴意見，企業(yè)則組織專業(yè)力量對整個考核過程進行調(diào)查研究，在核實具體結果后，給予員工一個滿意的處理態(tài)度、結果，整體調(diào)查過程可通過直播、錄像的形式全程公開，并具體到對應的負責人，避免出現(xiàn)弄虛作假行為，如此可以提升員工對企業(yè)的信任程度、向心力，利于企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。

4.合理應用考核結果。人力資源績效考核評價結果中通常會包含企業(yè)各個部門、各個職工的大量信息，其會在一定程度上反映企業(yè)在工作狀態(tài)、管理過程中的諸多問題，故而需合理利用這部分考核結果，發(fā)揮其根本價值。一是從考核結果來判斷各個員工當前的狀態(tài)，對員工自我提升、優(yōu)化提供建議，并需企業(yè)在一定程度上保障員工的個人隱私，可通過私密郵件的形式來發(fā)送考核結果，并在結尾附送對其的建議，推動其長遠發(fā)展，并讓其感受到企業(yè)的尊重與關心。二是根據(jù)考核結果來調(diào)整后續(xù)的培訓方式、內(nèi)容，實現(xiàn)對不同職工的針對性培訓，以此來提升職工的職業(yè)能力與專業(yè)技能。三是人事調(diào)整應針對員工不同的考核結果，將其調(diào)配到對應的崗位上，給予其對應的薪酬標準，激發(fā)其憂患意識，使其能夠在后續(xù)的工作中更好地完成管理層分配的任務；四是獎金分配應杜絕以往的平均原則，要按勞分配、按價值分配，給予不同貢獻的員工不同的獎金，形成良性競爭格局。

綜上筆者就企業(yè)人力資源績效管理優(yōu)化對策進行了論述與分析，強調(diào)了其重要性與必要性，建議給予其足夠的重視，分析其優(yōu)勢與不足，發(fā)揚優(yōu)勢，彌補不足，關注績效管理實效，為員工創(chuàng)造一個更好的發(fā)展環(huán)境。