陳戎 沈蕾 童琳 范騰飛 虞嵐婷

(1.2022年第19屆亞運會組委會，浙江 杭州 310016；2.杭州市第七人民醫(yī)院，浙江 杭州 310063；3.浙江工業(yè)大學之江學院，浙江 紹興 312030；4.國科大杭州高等研究院，浙江 杭州 310024)

0 引言

多項目管理和單項目管理既有相同點又有不同點，相同點是多項目管理延續(xù)采用單項目管理中的理論知識和管理方法，不同點是多項目管理主要是基于組織管理的角度關(guān)注不同項目之間的協(xié)調(diào)和控制，從而實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標[1]。多項目管理在項目復雜程度和技術(shù)難度上要遠遠高于單項目管理。

場館及設(shè)施是2022年第19屆亞運會舉辦的基礎(chǔ)和硬件保障。該屆亞運會總共確定了56個競賽場館、5個亞運村和分村、31個訓練場館，在賽事籌辦期內(nèi)多個復雜項目同期建設(shè)給管理帶來了巨大的難題與挑戰(zhàn)。本文立足負責亞運會場館和設(shè)施建設(shè)的2022年第19屆亞運會組委會(以下簡稱“亞組委”)內(nèi)設(shè)機構(gòu)場館建設(shè)部，針對場館建設(shè)規(guī)模龐大、系統(tǒng)復雜、多項目等特點，利用多項目管理的基礎(chǔ)理論與技術(shù)工具，分析介紹場館建設(shè)過程中應用的“杭州亞運場館建設(shè)多項目管控模式”工作機理、創(chuàng)新管理策略與方法，探討總結(jié)該模式的管理成效與存在的問題，以期為今后籌辦大型國際性賽事活動提供參考。

1 杭州亞運場館建設(shè)多項目特點

1.1 場館建筑形式多樣、體量較大

由于亞運會賽事確定的40個比賽項目對場館空間要求各異，展現(xiàn)的場館建筑形式多樣，如承擔帆船帆板賽事的亞帆中心以海域基礎(chǔ)設(shè)施為主、配套用房建筑為輔，承擔棋類賽事的中國棋院杭州分院項目以高層辦公樓形式為主，承擔高爾夫賽事的西湖國際高爾夫球場以賽道草坪修繕為主，見表1。常規(guī)的體育場館建筑體量規(guī)模也較大：56個競賽場館中坐席數(shù)10 000座以上的場館有15個、3000座以上的場館有36個，規(guī)模定義為大中型體育場館的占比86%，亞運主村由108棟高層住宅組成。形式多樣、體量較大的場館建筑導致建設(shè)周期長、技術(shù)要求高和影響因素多的管理困境。

1.2 場館布局分散

所有競賽場館、訓練場館以及亞運村和分村分別分布在杭州、湖州、紹興、寧波、溫州、金華6個城市，地域分布較廣，不同區(qū)域的配套政策、配套基礎(chǔ)設(shè)施等存在差異，給統(tǒng)籌管理帶來困難，在組織管理上存在時間、費用、效率等多方面的差別。

1.3 建設(shè)性質(zhì)各異

為貫徹節(jié)儉辦會的理念，亞運會場館及設(shè)施充分利用現(xiàn)有和在建場館。在56個競賽場館中，新建場館僅有12個(占比約20%)，改造場館26個，續(xù)建場館9個，臨建場館9個。不同的建設(shè)性質(zhì)導致前期審批進程、設(shè)計與施工難度、建設(shè)周期均不相同，給多項目整體推進與管控帶來挑戰(zhàn)。

1.4 項目權(quán)屬錯綜復雜

亞運會場館及配套設(shè)施按照產(chǎn)權(quán)歸屬可分為浙江省屬場館9個，杭州市屬場館5個，杭州市轄區(qū)屬場館31個，協(xié)辦城市市屬場館16個；訓練場館中省屬場館16個，杭州市屬場館3個，杭州市轄區(qū)屬場館4個，協(xié)辦城市市屬場館8個。產(chǎn)權(quán)歸屬的多元化，導致建設(shè)管理過程中縱橫向協(xié)調(diào)難度增大。同一屬地不同權(quán)屬的場館建設(shè)項目，由于行政主管部門的管理權(quán)限不一樣，適用的政策也不一樣。

1.5 建設(shè)周期要求高

按照亞運會籌辦里程碑計劃節(jié)點，新建比賽場館(包括亞運主村)、改造提升場館分別應在2018年6月前、2019年3月前完成項目前期并全面開工；所有比賽場館、亞運主村建設(shè)應分別在2021年3月、2021年12月完成竣工驗收。整體建設(shè)周期短，建設(shè)管理難度高。

1.6 建設(shè)承發(fā)包模式多樣

隨著建筑市場運作模式與國際接軌進程的深入，建設(shè)承發(fā)包模式也逐漸呈多樣化的特點：在56個比賽場館項目中，EPC模式23個，施工總承包模式21個，PPP模式4個，引入社會投資項目8個。EPC、PPP模式的推廣應用，使得設(shè)計施工的邊界進一步模糊，要求建設(shè)管理高度集成化，對管理效率提出了更高要求。

表1 2022年第19屆亞運會場館及設(shè)施項目

(續(xù))

1.7 賽事需求繁雜

場館建設(shè)部作為組委會內(nèi)場館建設(shè)需求整合統(tǒng)籌部門，匯集了亞奧理事會、亞洲各級各項體育組織、組委會各業(yè)務口(競賽、媒體、安保、信息技術(shù)、后勤保障)、場館業(yè)主(賽后利用)等各種功能建設(shè)需求，需求量龐大、事項繁雜且存在大量的交織和矛盾，有的需求僅出現(xiàn)在洲際賽事，在一般體育場館建設(shè)運營中不常出現(xiàn)，且與現(xiàn)行的國家、行業(yè)建設(shè)標準規(guī)范相沖突。因此，如何統(tǒng)籌歸并需求、統(tǒng)一建設(shè)標準并管控標準落地成為建設(shè)全過程管理的難題。

2 頂層設(shè)計與職責分工

亞運場館建設(shè)既是確保亞運會成功舉辦的關(guān)鍵和保障，也是城市建設(shè)和經(jīng)濟社會發(fā)展的重要內(nèi)容。鑒于亞運場館建設(shè)的上述特點，杭州市人民政府與亞組委共同研究制定了《關(guān)于加快2022年第19屆亞運會場館及設(shè)施建設(shè)的實施意見》，將場館建設(shè)與城市建設(shè)相結(jié)合，各主協(xié)辦城市舉全市之力完成場館建設(shè)任務，具體分工為：亞組委場館建設(shè)部負責明確亞運會場館及設(shè)施的使用功能和技術(shù)標準，跟進設(shè)計審查、全過程監(jiān)督和賽事功能驗收，編制亞運會場館及設(shè)施建設(shè)、運行計劃表；場館及設(shè)施責任單位(城市側(cè)有建設(shè)任務的區(qū)、縣(市)政府和市有關(guān)部門)作為場館及設(shè)施建設(shè)的籌資、建設(shè)主體，承擔建設(shè)職責，落實項目建設(shè)、工程驗收、安全管理、資金保障、監(jiān)督檢查及賽事運行等工作。亞運場館及設(shè)施建設(shè)管理三層次模型如圖1所示。

為進一步明確亞組委場館建設(shè)部和城市側(cè)市級相關(guān)單位在場館及設(shè)施建設(shè)方面的職責分工和工作內(nèi)容，杭州市人民政府與亞組委又共同制定了《2022年第19屆亞運會場館及設(shè)施建設(shè)管理辦法》，根據(jù)建設(shè)不同階段做了進一步分工，如圖2所示。

3 立足場館建設(shè)部的職能多項目管理對策

亞組委場館建設(shè)部在場館建設(shè)實施階段主要承擔編制標準、賽事功能設(shè)計審查、計劃編制、過程監(jiān)管與協(xié)調(diào)以及賽事功能驗收相關(guān)職責。但由于建設(shè)項目數(shù)量眾多，每個項目的復雜程度不相同、開始與結(jié)束時間不一、建設(shè)周期交叉更迭，項目的獨立性與交替性并存，項目管理界面日趨復雜。選擇合適、高效的項目管理組織形式、進度與質(zhì)量管控手段，能夠減少實施項目間的資源與目標矛盾，緩解多項目管理環(huán)境下的各項矛盾。

3.1 組織構(gòu)架與人力資源管理優(yōu)化措施

按照亞組委既定的職能式組織架構(gòu)，場館建設(shè)部的原職能組織構(gòu)架如圖3所示。

為更好地為項目執(zhí)行層的場館建設(shè)責任單位與建設(shè)單位服務、避免多頭管理、提高職能部門間項目管理的效率，按照項目地域、權(quán)屬等特點建立項目化的片組聯(lián)系制度，優(yōu)化形成片組化的多項目管理組織構(gòu)架。其中，項目協(xié)調(diào)員即各處室原工作職員，每位項目協(xié)調(diào)員均負責聯(lián)系幾個場館建設(shè)責任單位或建設(shè)單位，負責聯(lián)系協(xié)調(diào)項目的部內(nèi)業(yè)務聯(lián)系、指導、審查等工作；項目聯(lián)系員隸屬于3個片組，由片組長統(tǒng)籌片組內(nèi)相關(guān)工作，片組長與各處室負責人共同參加每周由部長牽頭召集的部務會議，屬于部室內(nèi)中層管理人員；由于片組長與各項目協(xié)調(diào)員的人選來源于各處室，其日常管理歸屬所在處室，呈現(xiàn)弱矩陣的組織構(gòu)架，如圖4所示。

各片組長之間經(jīng)常會通過溝通會、協(xié)調(diào)會的工作機制實現(xiàn)以下幾個方面的協(xié)同：①通過收集并整理多個項目信息，通過項目群(Program)管理(多個項目之間在項目流程、項目交付物等方面彼此相近，可以相互借鑒，以某一個項目為模板，比較快速高效地完成類似項目)，實現(xiàn)項目管控尺度統(tǒng)一并標準化，降低項目之間同類問題產(chǎn)生的概率；②部內(nèi)資源優(yōu)化配置機制實現(xiàn)項目組合(Portfolio)管理，主要針對第三方技術(shù)咨詢機構(gòu)或各處室的專業(yè)技術(shù)人員開展相關(guān)圖審、現(xiàn)場檢查、技術(shù)指導工作的統(tǒng)籌問題，避免同一時間并行項目之間的資源沖突；③作為各項目管理經(jīng)驗與教訓交流分享的平臺，降低各項目出現(xiàn)類似問題及風險的概率[2-4]；④代表項目跨處室、跨部室進行合作與協(xié)調(diào)，協(xié)同完成項目群和項目組合管理?；谏鲜雎毮?，片組長間的協(xié)調(diào)溝通機制已具備準項目管理辦公室(Project Management Office，PMO)的特點。

3.2 進度管理措施

亞組委場館建設(shè)部管理層次處于協(xié)調(diào)、管控層，因此立足場館建設(shè)部所承擔的進度管理主要是事關(guān)亞運會籌辦總體進程的建設(shè)里程碑節(jié)點、事關(guān)體育建筑或體育工藝質(zhì)量的關(guān)鍵性實施節(jié)點等的計劃編制、跟蹤、檢查及糾偏工作。通過建立卓有成效的二級計劃常態(tài)管控和一級應急糾偏管控體系，所有場館均按時完成建設(shè)任務。“2+1”進度管控體系見表2。

表2 “2+1”進度管控體系

在合理編排進度計劃時，運用WBS進一步細化分解工作單元并編制主要管控時間節(jié)點：在編制年度計劃時按照基本建設(shè)程序的里程碑事件，施工及驗收階段根據(jù)體育場館及亞運賽事的特點，增設(shè)賽事功能竣工及驗收。在項目均進入施工階段后，根據(jù)項目建設(shè)性質(zhì)、體育場館通用工序，分新建項目、改造與續(xù)建項目兩類，細化主要管控節(jié)點。根據(jù)特殊體育工藝季節(jié)性施工特點或場館賽后利用的要求，個性化地增加或減少管控節(jié)點，如根據(jù)浙江地區(qū)氣候的特殊性，針對足球訓練場及橄欖球訓練場的天然草種植工藝，分草莖或草毯兩類編排增加進度管控節(jié)點；高校場館的開工時間盡量安排在寒暑假，以減少場館改造對教學的影響；對于臨建或續(xù)建的場館項目，相應減少前期階段的時間控制節(jié)點。

在計劃跟蹤與反饋時要求項目協(xié)調(diào)員每周對照月度計劃赴現(xiàn)場檢查并反饋，對存在偏差的項目及時下達工作聯(lián)系單，要求建設(shè)單位采取相應趕工措施糾偏。在日常考核方法上，依托場館建設(shè)推進工作領(lǐng)導小組機制，建立以投資完成率與形象進度為主要指標的“龍虎排行榜”，將月度排名簡報、季度排名通報與紅綠黃預警及時報送項目責任單位、主管部門、省市主要領(lǐng)導，形成項目強力推進的良性機制、促成項目間比學趕超的競爭氛圍；在年度考核方法上，將亞運場館建設(shè)年度建設(shè)目標與責任單位年度考核指標相匹配并賦分，進一步落實主體責任、強化場館建設(shè)的進度管理。

應急糾偏管控主要適用于項目實際進度與里程碑節(jié)點偏差較大的情況，一旦觸發(fā)應急糾偏機制，場館建設(shè)部將派出專人(項目協(xié)調(diào)人或片組長)直接深入項目現(xiàn)場，督導建設(shè)主體核算日工作量并按日編排實施進度計劃，將日執(zhí)行情況匯報反饋至部室領(lǐng)導層，并進一步實時抄送責任單位主要領(lǐng)導，督促責任單位調(diào)配資源投入項目建設(shè)。所有場館建設(shè)過程中僅個別項目啟動觸發(fā)過應急糾偏機制，幾個項目在調(diào)整計劃后均按時完成了建設(shè)任務。

項目計劃的分類實施、分級管控可以有效保證項目進度順利實施，保證項目按期完成。

3.3 賽事功能建設(shè)質(zhì)量管控措施

根據(jù)分工，場館建設(shè)部主要在設(shè)計審查、過程監(jiān)管和賽事功能驗收環(huán)節(jié)牽頭管控賽事功能建設(shè)的質(zhì)量，采取統(tǒng)一技術(shù)標準、標準化管理流程、聯(lián)動式跟蹤監(jiān)督、規(guī)范化賽事功能驗收等措施[5]，取得了較好的質(zhì)控效果，8個新建項目在竣工1年后取得市級建設(shè)工程優(yōu)質(zhì)工程獎，場館硬件設(shè)施獲得亞洲(國際)各單項體育協(xié)會與亞運會各競賽項目技術(shù)代表的好評。

在統(tǒng)一技術(shù)標準方面，場館建設(shè)部技術(shù)部門根據(jù)亞運賽事確定的40個比賽項目研究制定了各賽事大項的《競賽場館、訓練場館建設(shè)要求》《綠色健康建筑設(shè)計導則》《智能建筑設(shè)計導則》《電氣配置導則》《建筑室內(nèi)空氣污染控制技術(shù)導則》等多個技術(shù)標準，在設(shè)計審查、過程監(jiān)控、賽事驗收各階段均以此為標準開展相關(guān)工作。

在標準化管理流程方面，根據(jù)設(shè)計不同階段，牽頭制定了方案設(shè)計、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計(體育工藝專項設(shè)計)的技術(shù)審查要點與標準化工作流程，如圖5所示，審查要點包含規(guī)劃條件、總圖交通流線、各層人員流線、豎向流線、無障礙設(shè)計(貴賓和觀眾流線)、平面功能布局、競賽場地布置、特殊功能用房(興奮劑檢測)、體育工藝(草皮地板等)、轉(zhuǎn)播系統(tǒng)(主轉(zhuǎn)播機位、衛(wèi)星車)、場地照明(LED)、電子設(shè)備(大屏、計時計分等)、場地擴聲、綠建星級、智能(BIM)等。

在聯(lián)動式跟蹤監(jiān)督方面，場館部專業(yè)技術(shù)資源有限，而建設(shè)質(zhì)控需全專業(yè)覆蓋，縱向通過競賽部門聯(lián)系亞洲(國際)、國內(nèi)各單項體育協(xié)會專家以及各競賽項目技術(shù)代表在關(guān)鍵性體育工藝施工環(huán)節(jié)赴現(xiàn)場開展技術(shù)指導與檢查；橫向通過場館建設(shè)推進工作領(lǐng)導小組平臺，對接建設(shè)相關(guān)主管部門開展對賽事功能支撐系統(tǒng)的階段性、全面的質(zhì)控檢查，如建設(shè)工程聯(lián)合執(zhí)法大檢查、建筑材料質(zhì)量專項檢查、電氣配置專項檢查、特種設(shè)備專項檢查、無障礙專項檢查、空調(diào)及通風系統(tǒng)專項檢查等。

在規(guī)范化賽事功能驗收方面，牽頭組織相關(guān)部室成立驗收組，并制定體育工藝專項驗收流程、賽事功能驗收流程，如圖6所示。以體育工藝專項檢測與驗收作為賽事功能驗收的前置條件，推行賽事功能驗收事前服務、賽事功能預驗收、賽事功能最終驗收，規(guī)范場館建設(shè)主體與各參建單位的前置工作，提高場館賽事功能驗收的一次通過率。

4 實施存在問題

措施實施后，所有場館建設(shè)在進度、質(zhì)量等方面均實現(xiàn)了既定目標，但在實施過程中也存在一定的問題。

4.1 弱矩陣組織結(jié)構(gòu)的問題

采用弱矩陣式的組織架構(gòu)管理層級精簡，可對項目需求與變化快速做出響應，處室職員或項目協(xié)調(diào)員均為項目服務，節(jié)約人力資源投入，比較適合多項目管理的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。但其缺點也是顯而易見的：從結(jié)構(gòu)上形成了雙向指揮的局面，導致處室職員或項目協(xié)調(diào)員面臨雙重的職權(quán)關(guān)系，容易無所適從，而片組長需要藝術(shù)性地維持項目與處室之間權(quán)力的平衡，這種結(jié)構(gòu)需要頻繁開會協(xié)調(diào)溝通，易耗費時間。

4.2 新型建設(shè)模式給PMO帶來的挑戰(zhàn)

新型建設(shè)模式(EPC、PPP模式等)的推廣應用，使得設(shè)計、施工甚至運營的工作邊界進一步模糊，對建設(shè)全過程提出了更高的集成化管理要求，而場館建設(shè)部在業(yè)務處室設(shè)置、項目業(yè)務指導與管控方面仍按照設(shè)計、施工割裂的流程實施，對片組、準PMO在調(diào)配資源、解決沖突的協(xié)調(diào)方面提出了更高的權(quán)限與效率要求。

4.3 過程性的賽事功能質(zhì)控考核缺少量化指標

進度管控的過程性(月、季、年)考核指標以投資完成率與形象進度為主，形成項目推進良性機制，取得了較好的成效。在賽事功能質(zhì)控考評方面，雖然有聯(lián)動式跟蹤監(jiān)督過程管控機制，但由于賽事功能質(zhì)控缺少可量化指標、缺失過程性考核控制環(huán)節(jié)，實踐中場館責任單位或建設(shè)主體在過程整改力度執(zhí)行上缺乏動力，后期的賽事功能驗收整改周期長、滯后風險增加。

5 結(jié)語

本文基于國際賽事組委會形式，立足負責56個競賽場館、5個亞運村和分村、31個訓練場館建設(shè)任務的亞組委內(nèi)設(shè)機構(gòu)——場館建設(shè)部，面對場館建筑形式多樣、規(guī)模龐大、布局分散、建設(shè)類型各異、權(quán)屬錯綜復雜、建設(shè)周期短、建設(shè)模式多樣、洲際賽事需求繁雜等難點，場館建設(shè)部作為多項目建設(shè)管理的協(xié)調(diào)、管控級主體，根據(jù)組委會與承辦地政府的頂層設(shè)計及分工，采用扁平化、強協(xié)同的高效組織構(gòu)架，卓有成效的2+1進度管控體系，標準化、規(guī)范化的質(zhì)控手段，按時保質(zhì)完成所有場館及設(shè)施建設(shè)，但在實施過程中也存在矩陣架構(gòu)雙重指令困境、設(shè)計施工融合模式下準PMO協(xié)同難、過程性質(zhì)控考核缺少量化指標等問題，這些優(yōu)化措施與經(jīng)驗教訓可為今后籌辦大型國際性賽事活動賽事提供參考。