許宗武 徐慶森 朱英利

(東方地球物理勘探有限責任公司國際勘探事業(yè)部，河北 涿州 072751)

0 引言

印尼物探項目以分包商參與運作與管理為特點，分包商參與項目程度較高，涉及物探作業(yè)程序、人力管理、后勤管理等方面。受限于內(nèi)外部環(huán)境因素，多家分包商逐漸退出印尼物探市場，目前開展主分包業(yè)務(wù)的分包商僅為5家左右，包括管理能力較弱的分包商以及有當?shù)乇尘暗姆职?。從分包商的?jīng)營管理和市場趨勢來看，物探公司能夠選擇的分包商極其有限，這對分包商的選擇和管理提出了更高的要求。

為了解決上述問題，本文基于模糊綜合評價法構(gòu)建物探項目分包商管理風險評價體系，旨在為其他類似項目分包商管理提供參考。

1 印尼物探項目分包商管理風險識別

基于印尼物探項目管理特點，以項目的成本、效率、質(zhì)量、人力以及HSE等管理目標為依據(jù)，建立分包商管理風險評價體系。基于以往項目啟動前的研討結(jié)果[1]以及項目運作期間建立的風險庫，結(jié)合近3年來物探分包商作業(yè)表現(xiàn)與其在行業(yè)內(nèi)的口碑，征集部門負責人、當?shù)毓芾砣藛T以及分包商管理人員的意見，通過專家調(diào)查法和頭腦風暴法識別分包商管理風險的主要影響因素，并制定印尼物探項目分包商管理風險清單，見表1。

2 印尼物探項目分包商管理風險評價體系構(gòu)建

在印尼物探項目分包商管理過程中，基于表1中的各項風險因素、風險原因及風險后果，選擇層次分析法、模糊綜合評價法對風險因素進行客觀、科學和全面的評價。采用層次分析法構(gòu)建印尼物探項目分包商管理風險評價體系，共包含3個一級評價指標和12個二級評價指標[2]，具體見表2。

表2 印尼物探項目分包商管理風險評價體系

2.1 對比風險因素重要性

通過兩兩比較風險因素的相對重要性，以1～9及倒數(shù)的形式設(shè)置標度值和判斷標準，對主要風險因素進行重要性比較。同時，通過問卷調(diào)查在項目管理層人員及當?shù)毓芾砣藛T中進行信息采集和數(shù)據(jù)處理，得到各個層級的風險因素比較打分表，見表3～表6。

表3 A-Bi(i=1，2，3)風險因素重要性比較打分表

表4 B1-Cj(j=1，2，3，4)風險因素重要性比較打分表

(續(xù))

表5 B2-Cj(j=5，6，7，8，9)風險因素重要性比較打分表

表6 B3-Cj(j=10，11，12)風險因素重要性比較打分表

2.2 權(quán)重向量計算及一致性檢驗

基于表3～表6打分結(jié)果構(gòu)建判斷矩陣，計算各影響因素權(quán)重和最大特征值，采用式(1)～式(2)以及判斷矩陣平均隨機一致性指標值RI(表7)計算矩陣一致性比率CR。若CR< 0.1，則判斷矩陣符合一致性要求。

(1)

(2)

式中，λmax為判斷矩陣最大特征值；n為判斷矩陣階數(shù)[3]。

表7 判斷矩陣平均隨機一致性指標值RI

利用Matlab軟件編寫相關(guān)計算程序[4]，得出第一層A-Bi(i=1，2，3)的判斷矩陣最大特征值λmax=3.064 9，CI=0.032 5，檢驗系數(shù)CR=0.062 4<1，符合一致性要求。同理，依次計算二級風險指標層相對于一級風險指標層的最大特征值分別為4.129 0，5.301 3，3.003 7。通過驗證可知，各層級的判斷矩陣均符合一致性要求。

計算各層級風險因素相對上一層風險因素的權(quán)重。經(jīng)計算可知，B層相對于A層的權(quán)重W=[0.279 0 0.649 1 0.071 9]T，C層相對于B層各指標的權(quán)重分別是W1=[0.136 5 0.181 7 0.610 3 0.071 4]T，W2=[0.509 9 0.068 6 0.031 8 0.260 9 0.128 8]T，W3=[0.041 8 0.022 2 0.007 9]T。通過加權(quán)計算C層各因素相對目標層A的權(quán)重總排序，得到各層級風險評價指標相對目標層A的權(quán)重，見表8。

表8 各層級風險評價指標相對目標層A的權(quán)重

通過權(quán)重排序可知，計劃執(zhí)行不到位C5、商務(wù)條款缺陷C3、分包商臨陣退出C8在分包商管理風險體系中較為突出，這也是印尼物探項目分包商管理的難點。

2.3 風險等級評估

基于分包商管理風險發(fā)生概率和影響程度，劃分5個風險等級：極高風險、高風險、中等風險、一般風險、低風險。在充分了解風險等級設(shè)定原則和印尼物探市場背景的前提下，邀請部門管理人員和相關(guān)專業(yè)人員參加問卷調(diào)查，對各風險因素進行評價。通過對問卷結(jié)果進行整理和匯總，根據(jù)式(3)計算分包商管理風險因素隸屬度，結(jié)果見表9。

(3)

式中，fr為指標統(tǒng)計頻次；n為參與調(diào)查總?cè)藬?shù)；Cij(r)為隸屬度。

下面計算分包商合同風險隸屬度矩陣，見式(4)～式(6)

(4)

(5)

(6)

基于上述計算結(jié)果，得到一級模糊判斷矩陣，即

Si=Wi×Ri

(7)

式中，Si為一級模糊判斷矩陣；Wi為二級風險因素相對于第i層的一級風險因素的權(quán)重向量；Ri為二級風險因素相對于第i層的一級風險因素的隸屬度矩陣。

計算結(jié)果如下

S1=W1×R1= [0.384 3 0.244 8 0.257 1 0.092 2 0.021 4]

S2=W2×R2=[0.448 1 0.262 1 0.214 7 0.059 1 0.016 1]

S3=W3×R3=[0.000 0 0.026 2 0.028 0 0.017 8 0.000 0]

依據(jù)最大隸屬度原則可知，分包商合同風險、分包商現(xiàn)場管理屬于極高風險,分包商市場管理屬于中等風險。

基于一級模糊計算結(jié)果，建立二級模糊評價矩陣R，即

(8)

計算結(jié)果為

S=W×R=[ 0.398 1 0.234 7 0.213 1 0.065 4 0.016 4]

(9)

依據(jù)最大隸屬度原則可知，分包商管理風險在印尼物探項目中屬于極高風險。該評估結(jié)果符合當前印尼物探市場分包商管理特點。由此可見，分包商管理風險對印尼物探項目運作與經(jīng)營的影響較大。

3 分包商管理風險應(yīng)對措施

為了更好地預(yù)防和控制分包商管理風險，基于上述風險等級評估結(jié)果，制定以下應(yīng)對措施。

3.1 加強內(nèi)部管理層的合同管理意識

(1)重視項目經(jīng)理的作用。提高項目經(jīng)理投標參與度，以項目經(jīng)理為主導(dǎo)，組織分包商參與標前、標中與標后溝通，建立雙方澄請內(nèi)容數(shù)據(jù)庫。在項目執(zhí)行期間，重點關(guān)注分包商的投標承諾履行。

(2)細化分包商投標程序。在評標和選擇分包商前，在招標書中明確要求分包商分解成本構(gòu)成，特別是工資標準、伙食標準、PPE配備標準、設(shè)備維護費用等在成本報價中的占比，并計算成本投入的合理性。如果在項目運作過程中，分包商投機取巧、惡意不履行投標承諾，應(yīng)依據(jù)合同條款對其進行嚴格約束，如罰款、代為支付,甚至終止合同等。

(3)完善傳統(tǒng)分包形式的合同條款。進一步修訂和完善與分包商簽訂的合同細節(jié)，明確特殊費用的承擔方式或比例；細化獎懲條款，將及時獎勵和嚴格懲罰的措施貫穿整個施工過程；組織法律專業(yè)人士研讀和完善合同條款，強化合同的可操作性和指導(dǎo)性。

(4)加強管理人員的項目管理知識培訓(xùn)，從合同簽訂的源頭規(guī)避合同風險。

3.2 加強分包商現(xiàn)場管理

(1)采用項目部和現(xiàn)場雙線監(jiān)控機制。將分包商管理計劃納入整體項目管理計劃，形成合同副本文件，采用項目部和現(xiàn)場雙線制監(jiān)控其執(zhí)行情況。禁止隨意更改計劃，對于不可控因素應(yīng)做好項目計劃變更管理，重新設(shè)定目標;現(xiàn)場管理人員應(yīng)及時監(jiān)控分包商，以完成項目目標為準則制定配套措施。

(2)加強分包商人力資源管理。主要包括人員與崗位構(gòu)成、班組配置、輪休制度、薪酬制度等；要求分包商安排技術(shù)水平高、HSE 意識和溝通能力強的人員負責高端市場項目[5]，保證高端市場的良性開發(fā)；要求分包商安排專人深入作業(yè)一線，監(jiān)控現(xiàn)場人員作業(yè)和思想波動情況，并及時制定預(yù)防措施；要求分包商反饋相關(guān)人員的管理水平，形成監(jiān)督與反監(jiān)督機制。

(3)嚴審分包商設(shè)備管理措施。在生產(chǎn)之前，做好分包商設(shè)備審計和設(shè)備保護措施審核，尤其是針對雨季及環(huán)境惡劣地區(qū)的設(shè)備保護措施，應(yīng)充分保證設(shè)備再利用率。

(4)制定符合項目實際的獎懲措施，規(guī)范現(xiàn)場管理力度。一方面，通過量化的生產(chǎn)效率制定精神和物質(zhì)兩個方面的獎勵措施，充分調(diào)動現(xiàn)場人員的工作積極性[6]；另一方面，適時地利用合同條款和分包商承諾，采取警告、經(jīng)濟處罰等形式督促分包商規(guī)范內(nèi)部管理。

3.3 合理整合分包商資源

(1)鼓勵嘗試單項目多家分包商共同競爭的模式?；陧椖恳?guī)模，在同一個項目中引入兩個或多個分包商，營造比、趕、幫、超的競爭環(huán)境。

(2)加強分包商之間的協(xié)調(diào)和資源共享，謀求共同發(fā)展。充分利用不同分包商在項目中提供的資源，如營地資源等,通過協(xié)調(diào)與共享，節(jié)省分包商的運作成本。

(3)引進和培養(yǎng)新分包商。利用小項目運作機會，引進和扶持新分包商，做好經(jīng)驗分享和新分包商的各項審計工作，包括歷史經(jīng)驗、財務(wù)能力、設(shè)備資源、人力資源、HSE管理等，最大限度地降低引入新分包商的管理風險。

(4)加強自身隊伍建設(shè)。積極籌劃自身野外作業(yè)班組的人員儲備和設(shè)備儲備，一方面，能夠防止分包商臨陣退出造成項目損失；另一方面，能夠更好地應(yīng)對分包商惡意報價和壟斷等問題。

4 結(jié)語

通過查閱相關(guān)風險數(shù)據(jù)庫資料，基于問卷調(diào)查法，識別印尼物探項目分包商管理的3個一級風險因素和12個二級風險因素；采用層次分析法計算各影響因素權(quán)重并進行比較，指出計劃執(zhí)行不到位、商務(wù)條款缺陷、分包商臨陣退出是需要重點關(guān)注的風險；通過模糊綜合評價法可知，印尼物探項目分包商管理風險等級屬于極高，符合目前印尼物探市場分包商管理特點?；诖?，根據(jù)印尼物探項目管理現(xiàn)狀和多年項目運作經(jīng)驗，制定有針對性的風險應(yīng)對措施，以合理調(diào)配資源，降低印尼物探項目分包商管理風險。

綜上所述，本文通過模糊評價法建立數(shù)學模型評估印尼物探項目分包商管理風險等級，研究結(jié)果更為科學和嚴謹，可為類似項目分包商風險管理提供參考。