楊昊林 邰江

(中國核電工程有限公司，北京 100840)

0 引言

作為大科學(xué)工程項目，國際熱核聚變實驗堆(ITER)廣泛使用新材料、新工藝、新技術(shù)，建造精度和技術(shù)風(fēng)險極高，安裝難度極大。30多個國家參與設(shè)計和供貨，接口復(fù)雜，協(xié)調(diào)管理難度大。受上述因素影響，ITER的整體工期不斷拖延，F(xiàn)irst Plasma(首次等離子放電)的目標(biāo)時間已經(jīng)由2016年逐步延至2025年[1-3]。

2019年，中國核電工程有限公司(以下簡稱“中核工程”，CNPE)牽頭，與中國核工業(yè)二三建設(shè)有限公司(CNI23)、核工業(yè)西南物理研究院(SWIP)、中國科學(xué)院等離子體物理研究所(ASIPP)、法國法馬通公司組成聯(lián)合體，中標(biāo)ITER TAC-1標(biāo)段。該標(biāo)段工程是ITER核心設(shè)備安裝工程，其重要性相當(dāng)于核電站的反應(yīng)堆。如何化解巨大的進(jìn)度風(fēng)險是TAC-1項目團(tuán)隊首先面臨的問題。此外，如何適應(yīng)歐洲當(dāng)?shù)氐膰H化管理方式，如何促使各利益相關(guān)方建立融洽的關(guān)系，如何統(tǒng)一管理理念和目標(biāo)、有效發(fā)揮聯(lián)合體各家單位的能力，也是亟待研究的課題。

為此，項目團(tuán)隊經(jīng)過深入分析研究，建立了以“中體西法”為理念的“三體系+多工具”進(jìn)度計劃管控體系。經(jīng)過兩年的實踐和完善，逐步扭轉(zhuǎn)了前期滯后的不利局面，率先完成了主機安裝第一階段的任務(wù)。

1 ITER主機安裝工程進(jìn)度計劃管控體系研究

1.1 管理文化障礙

在初始階段，項目團(tuán)隊遇到了較嚴(yán)重的管理文化障礙：

(1)業(yè)主、監(jiān)理、主要分包商和聯(lián)合體成員均為歐洲公司，普遍把項目管理視為一門精確科學(xué)，強調(diào)細(xì)節(jié)和邏輯，而中方企業(yè)的管理精細(xì)化不足，無法滿足業(yè)主要求，合同索賠也往往缺乏有力證據(jù)。

(2)歐洲的項目管理方式往往容易陷入細(xì)節(jié)而忽略重點和全局，不能很好地適應(yīng)科學(xué)或首堆性質(zhì)的項目。ITER的很多參建人員擁有FA3和OL3核電項目經(jīng)驗，而這兩個項目拖期問題都比較嚴(yán)重。

(3)聯(lián)合團(tuán)隊人員分別來自5家不同的中、法公司，在項目初期，部門和人員大致按照成員單位劃分，5家不同單位之間的職責(zé)分配難以平衡，甚至出現(xiàn)多重領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)權(quán)不清的問題，協(xié)調(diào)問題經(jīng)常不能及時獲得解決，影響了參建人員的情緒和工作效率。

1.2 進(jìn)度計劃管控體系概述

針對ITER TAC-1項目的特點和問題，項目團(tuán)隊分析并建立了以“中體西法”為理念的“三體系+多工具”進(jìn)度計劃管控體系：

(1)通過構(gòu)建“中體西法”基本理念，化解管理文化的障礙和分歧，在中法聯(lián)合體內(nèi)部以及與業(yè)主、監(jiān)理、分包商之間形成了項目攻堅的合力。

(2)通過搭建“小項目+大統(tǒng)籌”組織體系、“雙核心”溝通體系、五層次進(jìn)度計劃體系三個支撐框架，形成各級得力的管理和決策層級、有效的溝通協(xié)調(diào)機制以及科學(xué)可行的各級進(jìn)度計劃和控制目標(biāo)。

(3)通過實施“安裝包180天準(zhǔn)備計劃”、一體化進(jìn)度計劃、掙值管理、文件清單登記冊(MDR)、采購清單登記冊(PSR)、完工檔案清單 (MCD)、三周計劃和三日計劃等多重管控工具，建立有效的跟蹤監(jiān)督機制，及時提供全面準(zhǔn)確的工程信息和措施方案。

2 確立面向國際化團(tuán)隊的進(jìn)度計劃管控基本理念

“中體西法”的基本思想是以中式“以人為本”的管理理念為內(nèi)核，以西方成熟的項目管理流程、工具為手段，融合各家所長的管理方式，其主要內(nèi)涵為：

(1)把重視人的價值、滿足人的需要、調(diào)動人的主動性和創(chuàng)造性作為管理的首要任務(wù)，通過對使命感、責(zé)任感等方面理念的交流和重塑，強化項目聯(lián)合體的凝聚力。

(2)從理解各方的關(guān)鍵需求入手，抓住主要矛盾，循序漸進(jìn)，依次解決關(guān)鍵、次關(guān)鍵問題，對在短時間內(nèi)難以解決的復(fù)雜問題留有靈活性。

(3)采用基于邏輯的先進(jìn)流程與工具、方法，充分吸收歐洲相關(guān)方的意見和建議，消化后納為己用，形成系統(tǒng)的管理流程和高效的手段及工具。

通過“中體西法”基本理念的落地生根，在思想層面消融了跨文化的障礙，在相關(guān)單位間形成了緊密融洽的配合關(guān)系，在具體工作層面為組織調(diào)整、溝通機制、進(jìn)度管理改進(jìn)等后續(xù)工作奠定了基礎(chǔ)。

3 “小項目+大統(tǒng)籌”進(jìn)度計劃管理組織的改革

以實行安裝包驅(qū)動的管理模式為基礎(chǔ)改革組織機構(gòu)，建立了安裝包負(fù)責(zé)人制度：把安裝工作包負(fù)責(zé)人(Construction Work Package Leader)作為安裝包管理責(zé)任人，對上承接業(yè)主的任務(wù)，對下負(fù)責(zé)該安裝包任務(wù)分解、組織實施、接口管理、技術(shù)協(xié)調(diào)等。同時，圍繞安裝包負(fù)責(zé)人開展了一系列配套的制度改革，明晰了前后臺(國內(nèi))各部門職責(zé)，建立前后臺聯(lián)動、后臺為主的技術(shù)支持隊伍。

安裝包負(fù)責(zé)人不分來源單位，以技術(shù)和管理能力為選拔標(biāo)準(zhǔn)；設(shè)計、采購、合同、控制等人員的業(yè)務(wù)流程，均圍繞安裝包進(jìn)行；與業(yè)主和監(jiān)理的對接，均由安裝包負(fù)責(zé)人牽頭。圍繞安裝包負(fù)責(zé)人的組織機構(gòu)改革及一系列配套制度的建立，有效激發(fā)了項目團(tuán)隊的活力，使得項目團(tuán)隊和各家后臺形成了統(tǒng)一整體，提高了資源運作效率，在項目團(tuán)隊中形成了集中的“拳頭”力量。

在把整個項目劃分為以安裝包為核心的一個個小項目的同時，在總經(jīng)理部及進(jìn)度工程師的項目層次，通過采用二級計劃、一體化計劃等工具，強化各包之間的協(xié)調(diào)管理統(tǒng)籌，形成了“小項目+大統(tǒng)籌”的組織體系。

4 “雙核心”溝通協(xié)調(diào)體系的建立

為了加強聯(lián)合體成員的凝聚力、強化內(nèi)外部利益相關(guān)方之間的溝通與合作，建立“雙核心”的溝通協(xié)調(diào)體系，即：

(1)通過建立以“項目”為核心的溝通機制，協(xié)調(diào)處理好與業(yè)主、監(jiān)理、供應(yīng)商/分包商、監(jiān)管機構(gòu)及項目部內(nèi)部的關(guān)系，統(tǒng)一項目的思想認(rèn)識。

(2)通過建立以“安裝包”為核心的溝通機制，打破公司界限，消除文化籬藩，建立工作信任，調(diào)動整個團(tuán)隊成員的主觀能動性。

4.1 以“項目”為核心的溝通協(xié)調(diào)體系

以項目為核心的溝通機制(圖1)是把項目部作為一個整體，制訂全面的內(nèi)外部溝通管理計劃，建立多樣、順暢的溝通渠道，及時確認(rèn)溝通效果，營造主動積極的溝通環(huán)境。積極爭取業(yè)主、監(jiān)理尤其是業(yè)主高層的理解與支持；深入了解業(yè)主與監(jiān)理的需求與期望；對分包商和供應(yīng)商的資質(zhì)、質(zhì)量、完工時間、到貨時間等進(jìn)行嚴(yán)密跟蹤與協(xié)調(diào)，確保進(jìn)展與整個工程的進(jìn)度匹配；充分發(fā)揮后臺優(yōu)勢，加強業(yè)務(wù)指導(dǎo)，理順各方關(guān)系，爭取更多理解和支持。通過不斷的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)，實現(xiàn)共同成長，鼓勵并支持團(tuán)隊中的核心骨干通過參與項目執(zhí)行，培養(yǎng)聚變工程領(lǐng)域的專家。嚴(yán)格遵守監(jiān)管規(guī)定，制定疫情防控、現(xiàn)場設(shè)施、施工環(huán)境、勞資糾紛等預(yù)防措施。

4.2 以“安裝包”為核心的溝通協(xié)調(diào)體系

由于每個安裝包都需要前后臺相關(guān)部門協(xié)作，不同安裝包之間有著復(fù)雜的邏輯關(guān)系，通過以安裝包負(fù)責(zé)人為核心的溝通機制連接所有項目團(tuán)隊成員。

以安裝包為核心的工作層溝通機制(圖2)，打破了以成員單位為背景的分工合作方式，安裝包負(fù)責(zé)人的選任主要依據(jù)技術(shù)和管理能力，而非單位背景。在安裝包層面，安裝包負(fù)責(zé)人在提高溝通效率中發(fā)揮了主導(dǎo)作用，雖然團(tuán)隊中包含不同國家、不同地點、不同文化的成員個體，每個成員都服務(wù)于某一個或幾個安裝包工作目標(biāo)，打亂了原單位意識的干擾，使得團(tuán)隊成員之間共同的行動目標(biāo)，有效提升了合作共贏意識[4]。

5 五層次進(jìn)度計劃體系的構(gòu)建

針對ITER項目風(fēng)險高、進(jìn)展波動大、上游設(shè)計和設(shè)備供貨不確定的特點，針對性地改進(jìn)了進(jìn)度計劃體系：

(1)用里程碑進(jìn)度計劃進(jìn)行階段總體合同目標(biāo)和評估，報告整個項目的進(jìn)展。

(2)將二級總體計劃作為控制性進(jìn)度計劃，以統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各安裝包關(guān)系，動態(tài)評估關(guān)鍵路徑及優(yōu)先級，集中資源完成關(guān)鍵工作，與業(yè)主溝通進(jìn)展，提前介入、積極推動上游供貨和文件釋放，如圖3所示。

(3)由于ITER項目處于安裝早期、研發(fā)未完成階段，針對后續(xù)信息尚不夠明確的特點，用漸進(jìn)明晰、滾動迭代式的方法編制一體化三級進(jìn)度計劃，整合安裝包合同計劃，對近期要完成的任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)安排，對遠(yuǎn)期要完成的任務(wù)通過高層級進(jìn)行重點規(guī)劃。通過加載資源、平衡資源和管控資源，以提高勞動生產(chǎn)率。它整合了所有的安裝包的合同計劃，可以垂直分割成不同的滾動計劃，細(xì)度到安裝的活動邏輯關(guān)系、文件和采購物項，用于加載資源、指導(dǎo)施工活動和進(jìn)行進(jìn)度測量。

(4)用三周計劃(四級)+三日計劃(五級)強化施工進(jìn)度計劃的執(zhí)行力，動態(tài)靈活調(diào)配工種和機具，通過與多國、多方參建人員溝通，協(xié)調(diào)場地、吊車、通道等現(xiàn)場時間窗口。采用敏捷管理的方式，一到四級進(jìn)度計劃均由進(jìn)度計劃人員集中負(fù)責(zé)，對接業(yè)主的上游要求，提高了效率，同時提高了各級計劃之間的溝通效率和快速反應(yīng)能力。

6 選擇并應(yīng)用多種先進(jìn)管理工具

(1)設(shè)立了“安裝包180天準(zhǔn)備計劃”，通過緊盯各安裝包開工目標(biāo)，時間倒排、工作倒逼，按9個階段控制點目標(biāo)逐項落實，提升了各安裝包準(zhǔn)備階段的計劃執(zhí)行力。

(2)利用P6進(jìn)度管理數(shù)據(jù)庫平臺實施一體化進(jìn)度計劃管理，整合所有安裝包的接口和上下游關(guān)系，加強進(jìn)度計劃的整體性和動態(tài)管控。

(3)運用掙值管理方法，集成范圍、進(jìn)度、成本和資源管理[5]，對項目進(jìn)展、成本狀態(tài)進(jìn)行評估和預(yù)測。采用掙值收款的方式，加快合同收款進(jìn)度；用掙值分析施工工效，為提高工效提供依據(jù)。

(4)為了管理數(shù)量龐大、變化多、影響大的設(shè)計文件、工機具和安裝包完工檔案三類重要交付物進(jìn)度，創(chuàng)建了文件清單登記冊(MDR)、采購清單登記冊(PSR)、完工檔案清單(MCD)這三個管理工具，以分層管理、漸進(jìn)明晰、各部門協(xié)同的精細(xì)化管理方式，把清單及進(jìn)度管理細(xì)節(jié)夯實。

(5)通過三周計劃和三天計劃的實施，有序安排所有現(xiàn)場施工活動并明確接口，包括安裝作業(yè)、場地占用、關(guān)鍵工具使用、與業(yè)主或其他承包商協(xié)調(diào)、臨時發(fā)生的不符合項等，強化了現(xiàn)場施工計劃快速動態(tài)調(diào)整的能力。

7 結(jié)語

通過構(gòu)建和實施以“中體西法”為理念的“三體系+多工具”進(jìn)度計劃管控體系，與業(yè)主建立了有效的溝通渠道和相互信任的工作關(guān)系，在中法聯(lián)合體內(nèi)部建立了緊密凝聚的關(guān)系，形成了強大合力，在上游供貨、疫情等極端不利的情況下打贏了一系列進(jìn)度節(jié)點的攻堅戰(zhàn)，包括杜瓦底座吊裝、杜瓦下部筒體吊裝、杜瓦底座冷屏(LCTS)吊裝就位、極向場超導(dǎo)線圈PF6安裝就位、極向場超導(dǎo)線圈PF5安裝就位等，并于2021年10月27日實現(xiàn)Pit Ready，即具備吊裝真空容器的條件，標(biāo)志著率先完成了主機安裝第一階段的任務(wù)。

ITER TAC-1項目用實際行動踐行了推進(jìn)國際核聚變大科學(xué)工程、貢獻(xiàn)中國智慧和中國力量的使命任務(wù)，不僅取得了ITER計劃眾多合同包執(zhí)行中的優(yōu)秀業(yè)績，也為國際核聚變事業(yè)進(jìn)展貢獻(xiàn)了力量，同時充分展示了中國企業(yè)的能力和風(fēng)貌，為后續(xù)開拓歐洲等發(fā)達(dá)國家市場創(chuàng)造了有利條件。