劉建釗 毛錦來(lái) 司金龍 郭曉紅 孫乃頎

中國(guó)建筑第二工程局有限公司 遼寧 沈陽(yáng) 110016

2020年年初，新型冠狀病毒肺炎（COVID-19）疫情突然爆發(fā)，并在全球范圍持續(xù)蔓延，嚴(yán)重威脅了人類健康和生命安全。2020年1月22日24時(shí)，國(guó)內(nèi)25個(gè)?。▍^(qū)、市）累計(jì)報(bào)告新型冠狀病毒感染的肺炎確診病例571例，其中，重癥95例、死亡17例。13個(gè)?。▍^(qū)、市）累計(jì)報(bào)告疑似病例393例。遼寧省委省政府把沈陽(yáng)市定為新型冠狀病毒感染的肺炎患者集中救治中心，并要求加強(qiáng)定點(diǎn)醫(yī)院建設(shè)。在此背景下，針對(duì)我國(guó)東部地區(qū)的抗疫需求，中建二局北方公司臨危受命，對(duì)沈陽(yáng)市第六人民醫(yī)院進(jìn)行施工改造。

既有關(guān)于在醫(yī)院建設(shè)工程中采用EPC模式的相關(guān)研究多側(cè)重于總體分析EPC項(xiàng)目與采用其他傳統(tǒng)建設(shè)模式建設(shè)的項(xiàng)目在設(shè)計(jì)、組織、管理等方面的差異性，并提出相關(guān)管理建議。但是少有針對(duì)在疫情形式嚴(yán)峻、工期極其緊張、天氣極端寒冷的特殊情況下，采用EPC模式進(jìn)行抗疫應(yīng)急工程建設(shè)的研究與經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。

本文主要圍繞抗疫應(yīng)急工程EPC組織設(shè)計(jì)的實(shí)踐進(jìn)行探討，通過(guò)梳理疫情下工程組織管理的特點(diǎn)及重難點(diǎn)，對(duì)總承包模式應(yīng)用的必要性和科學(xué)性進(jìn)行論證，接著通過(guò)組織管理界面分析，進(jìn)而提出總承包組織管理縱向管理體系及橫向協(xié)調(diào)體系構(gòu)建思路，為今后國(guó)內(nèi)應(yīng)急傳染病醫(yī)院建設(shè)提供參考[1]。

1 工程概況

本項(xiàng)目位于沈陽(yáng)市第六人民醫(yī)院（傳染病醫(yī)院）院內(nèi)，為了滿足防疫需要，對(duì)沈陽(yáng)市第六人民醫(yī)院隔離病房進(jìn)行新建及改建。項(xiàng)目采用工程總承包模式，包括裝配式病房樓新建工程和負(fù)壓隔離病房樓設(shè)計(jì)改造與施工（圖1），需要在16 d內(nèi)新建50間，總計(jì)2 342 m2的隔離病房，改造出48間，總計(jì)4 912 m2的負(fù)壓病房，成為東北“抗疫”的第一道防線。

圖1 沈陽(yáng)市第六人民醫(yī)院隔離病房新建及改建示意

2 疫情下工程組織管理主要難點(diǎn)與措施

2.1 協(xié)調(diào)管理難點(diǎn)與措施

負(fù)壓隔離病房機(jī)電管線安裝工程協(xié)調(diào)難點(diǎn)涉及電氣、給排水、暖通、消防、智能化、視頻監(jiān)控、醫(yī)療凈化、可視呼叫對(duì)講、醫(yī)用氣體等相關(guān)專業(yè)，現(xiàn)場(chǎng)施工空間局限性較大，各系統(tǒng)管線錯(cuò)綜復(fù)雜，專業(yè)之間管線綜合排布難度大，協(xié)調(diào)管理需較高專業(yè)能力完善EPC管理。因此，在負(fù)壓病房與隔離病房機(jī)電工程安裝施工協(xié)調(diào)管理時(shí)，必須制定施工管理制度，明確不同安裝小組的施工責(zé)任，做好相應(yīng)的統(tǒng)籌管控工作。

統(tǒng)籌管控工作主要有以下2個(gè)需要注意的方面：安排專業(yè)人員審核檢驗(yàn)施工設(shè)計(jì)圖紙的科學(xué)合理性，保證圖紙?jiān)O(shè)計(jì)符合醫(yī)院結(jié)構(gòu)構(gòu)造；做好安裝材料的采購(gòu)檢驗(yàn)管理工作。除此之外，應(yīng)該加強(qiáng)施工過(guò)程中同工程土建的交流和溝通，提高施工雙方配合程度，可以更好地完成工程建設(shè)工作。

2.2 成本管控難點(diǎn)與措施

受疫情影響，原材料、人工費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)等成本上漲，給成本管理造成一定難度。成本管控的主要難點(diǎn)在于：原材料等上游供應(yīng)鏈斷裂現(xiàn)象大面積出現(xiàn)，下游建筑材料價(jià)格上漲；上游房地產(chǎn)行業(yè)資金回流變緩和；企業(yè)面臨勞動(dòng)力數(shù)量減少和人員平均工資上漲的難題；人員、物資流動(dòng)困難等。

以上問(wèn)題導(dǎo)致建筑業(yè)企業(yè)現(xiàn)金流不足，資金周轉(zhuǎn)壓力、成本管控壓力加大。為嚴(yán)格管控項(xiàng)目成本，本項(xiàng)目采用以下2點(diǎn)措施：

第一，嚴(yán)控材料成本。以施工圖紙計(jì)算的材料損耗數(shù)量為基準(zhǔn)，按照規(guī)范要求，合理完成鋼筋搭接與瓷磚切縫拼合等措施，充分利用現(xiàn)有材料，嚴(yán)防浪費(fèi)。同時(shí)，與業(yè)主協(xié)商合理轉(zhuǎn)移材料價(jià)格上漲的風(fēng)險(xiǎn)。

第二，積極與政府及行業(yè)主管部門溝通，為復(fù)工復(fù)產(chǎn)企業(yè)提供人力資源保障，建議政府部門提供針對(duì)疫情停工及防疫工作的相關(guān)補(bǔ)貼，出臺(tái)緩解現(xiàn)金流壓力的多項(xiàng)扶持政策；開(kāi)發(fā)交通運(yùn)輸?shù)木G色通道，加快物流、人流的周轉(zhuǎn)速度。

3 抗疫應(yīng)急工程總承包模式的應(yīng)用分析

3.1 抗疫應(yīng)急工程項(xiàng)目管理的特點(diǎn)和難點(diǎn)

通過(guò)整理和總結(jié)全國(guó)抗疫應(yīng)急工程項(xiàng)目[2]，筆者總結(jié)出該類型項(xiàng)目管理的特點(diǎn)和難點(diǎn)：

1）在嚴(yán)峻的疫情形勢(shì)下，時(shí)間就是生命，工期進(jìn)度第一位。

2）多專業(yè)密集交叉作業(yè)，需貫徹快速建造思路。

3）為了進(jìn)行高效建造，勘察、設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)審核、施工、資源組織需同步進(jìn)行。

4）人員風(fēng)險(xiǎn)高，需制定有效防疫管理措施，保障建造人員的安全。

5）工程質(zhì)量管控難度大，需妥善平衡進(jìn)度與質(zhì)量?jī)烧哧P(guān)系。

3.2 抗疫應(yīng)急工程應(yīng)用總承包模式的必要性分析

EPC模式將設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工作為一個(gè)整體，極大滿足抗疫應(yīng)急工程的管理要求。以沈陽(yáng)市第六人民醫(yī)院隔離病房新建及改建一期項(xiàng)目為例，應(yīng)用EPC模式，創(chuàng)造了9 d交付裝配式病房樓，提前2 d交付4#負(fù)壓隔離病房樓的建設(shè)奇跡。EPC模式在設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工方面都展現(xiàn)了巨大的優(yōu)越性。

3.2.1 設(shè)計(jì)

工程總承包單位作為總協(xié)調(diào)組參與到整個(gè)設(shè)計(jì)過(guò)程中，可以同醫(yī)院方、施工現(xiàn)場(chǎng)、政府部門進(jìn)行了有效的銜接，實(shí)現(xiàn)了信息溝通的有效對(duì)稱，為縮短工程工期提供了有力保障。

3.2.2 采購(gòu)

本項(xiàng)目的工期僅為16 d，為了保證速度，總承包方同設(shè)計(jì)部門以設(shè)備的重要參數(shù)為基礎(chǔ)，快速確定了設(shè)備供應(yīng)商和施工單位，做到了資源的整合，為設(shè)備的按時(shí)供應(yīng)提供了保障。

3.2.3 施工

該項(xiàng)目通過(guò)采用EPC總承包模式，深度融合技術(shù)、工程內(nèi)部的管理和協(xié)調(diào)工作，從而使施工中遇到的難題得以順利解決，推動(dòng)了工程進(jìn)度的順利開(kāi)展。

4 抗疫應(yīng)急工程總承包組織管理模式構(gòu)建思路

4.1 組織管理界面分析

4.1.1 EPC模式下的組織管理界面體系分析

EPC項(xiàng)目組織界面體系可以把總承包商作為基點(diǎn)，將界面分成內(nèi)部和外部這2個(gè)層次。在內(nèi)部界面間進(jìn)行協(xié)作和溝通，可以積極推動(dòng)三大目標(biāo)的完成、業(yè)主滿意度的提升以及市場(chǎng)占有率的提升。內(nèi)部組織界面比外部組織界面關(guān)系更加復(fù)雜，如圖2所示。

國(guó)土綠化快速推進(jìn)，森林資源持續(xù)增長(zhǎng)，林業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化……改革開(kāi)放40年來(lái)，濟(jì)寧市林業(yè)局積極推進(jìn)林業(yè)基礎(chǔ)、國(guó)土綠化、林權(quán)改革、森林資源管護(hù)等多方面建設(shè)和發(fā)展，綜合效益顯著提升，生態(tài)環(huán)境持續(xù)改善，初步構(gòu)建起比較完善的森林生態(tài)體系、比較發(fā)達(dá)的林業(yè)產(chǎn)業(yè)體系和比較繁榮的生態(tài)文化體系，打造了山青、水秀、天藍(lán)、空氣清新的美麗濟(jì)寧，生態(tài)“生金”效益日益凸顯。

圖2 總承包模式下工程項(xiàng)目組織界面體系

EPC項(xiàng)目組織界面構(gòu)成要素：EPC項(xiàng)目的每個(gè)參與對(duì)象同其職能部門之間的工作聯(lián)系頻繁且復(fù)雜，因此應(yīng)具體分析總承包模式下各項(xiàng)目參與方之間的工作聯(lián)系，即項(xiàng)目的組織界面。本文將EPC項(xiàng)目的組織界面分為EPC項(xiàng)目?jī)?nèi)部界面、總承包商與業(yè)主方間界面、總承包商與監(jiān)理單位間界面、總承包商與施工分包商間界面、總承包商與供貨商間界面這5個(gè)方面，以此來(lái)分析EPC項(xiàng)目組織界面體系的構(gòu)成要素。

1）EPC項(xiàng)目?jī)?nèi)部組織界面。

EPC項(xiàng)目?jī)?nèi)部分為控制組、采購(gòu)組、施工組和設(shè)計(jì)組4個(gè)內(nèi)部組織，他們兩兩之間都有復(fù)雜的工作聯(lián)系。

控制組應(yīng)向設(shè)計(jì)組提交項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃、費(fèi)用限額和質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)等文件，由設(shè)計(jì)組將項(xiàng)目設(shè)計(jì)進(jìn)度計(jì)劃和項(xiàng)目真實(shí)進(jìn)度情況報(bào)告給控制組進(jìn)行備案。與此同時(shí)，控制組還應(yīng)在工程進(jìn)度計(jì)劃表基礎(chǔ)上編制采購(gòu)進(jìn)度和費(fèi)用控制表，控制組進(jìn)行備案工作中需要的采購(gòu)、費(fèi)用、進(jìn)度等計(jì)劃表和變更報(bào)告等文件應(yīng)由采購(gòu)組定期報(bào)告?？刂平M通過(guò)實(shí)地檢查獲取實(shí)際施工進(jìn)度，對(duì)各部門之間的工作做出協(xié)調(diào)。控制組審核結(jié)果的材料應(yīng)由施工組對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行審核之后定期主動(dòng)進(jìn)行報(bào)備。施工組應(yīng)該協(xié)助控制組協(xié)調(diào)解決施工方面的問(wèn)題。

設(shè)計(jì)組根據(jù)設(shè)計(jì)計(jì)劃制定采購(gòu)限額報(bào)表并移交采購(gòu)組。采購(gòu)組以設(shè)計(jì)要求為基礎(chǔ)，制定材料設(shè)備的采用、采購(gòu)計(jì)劃，對(duì)供應(yīng)商提供的產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行評(píng)估和審核之后，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行選擇。同時(shí)，設(shè)計(jì)組還應(yīng)對(duì)施工組進(jìn)行設(shè)計(jì)交底，包括工程范圍、技術(shù)要求等。施工組有義務(wù)配合設(shè)計(jì)組進(jìn)行上述工作，以及對(duì)設(shè)計(jì)圖紙中存在的問(wèn)題進(jìn)行發(fā)掘和完善。

采購(gòu)組應(yīng)以施工組的進(jìn)度計(jì)劃為基礎(chǔ)，為施工組提供所需要材料設(shè)備的采買、儲(chǔ)存、更換協(xié)調(diào)、質(zhì)量把控等。施工組在配合采購(gòu)組完成上述內(nèi)容之外，要充分輔助采購(gòu)組了解并掌握施工流程等內(nèi)容，積極參與所采購(gòu)的設(shè)備和材料的驗(yàn)收工作。

2）總承包商與業(yè)主方之間的界面。

在EPC模式中，總承包商與業(yè)主確立了合同關(guān)系，因此總承包商在設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工階段，均有一定的自主權(quán)。但總承包商仍然需要接受業(yè)主方或者業(yè)主委托的第三方機(jī)構(gòu)的監(jiān)督。因此，本研究將分別從這3個(gè)階段，分析總承包商與業(yè)主之間產(chǎn)生的組織界面。

在設(shè)計(jì)階段，總承包商需要完成各項(xiàng)設(shè)計(jì)工作并定期向業(yè)主方匯報(bào)進(jìn)度，同時(shí)業(yè)主方要積極配合總承包商參與技術(shù)交底等工作。如果項(xiàng)目發(fā)生設(shè)計(jì)變更，總承包商應(yīng)該及時(shí)將設(shè)計(jì)變更向業(yè)主方報(bào)告，由總承包商和業(yè)主雙方進(jìn)行協(xié)商和討論，探討設(shè)計(jì)變更的必要性。

在施工階段，總承包商應(yīng)在業(yè)主方協(xié)調(diào)指導(dǎo)下選擇施工分包商，定期向業(yè)主提供施工進(jìn)度報(bào)告文件、施工技術(shù)方案和施工組織設(shè)計(jì)，業(yè)主方應(yīng)向總承包商提供質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和文件。同時(shí)，雙方應(yīng)及時(shí)協(xié)商解決質(zhì)量不合格的情況。

3）總承包商與監(jiān)理單位之間的界面。

總承包商和監(jiān)理單位分別和業(yè)主方簽訂委托合同，因此雙方?jīng)]有直接的合同關(guān)系。監(jiān)理單位需要全面了解施工現(xiàn)場(chǎng)的情況，定期進(jìn)行檢查和巡視，并提出整改意見(jiàn)?？偝邪虘?yīng)該積極配合監(jiān)理單位開(kāi)展工作，完成所提出的問(wèn)題，并且整合整改前后的對(duì)比結(jié)果，報(bào)告給監(jiān)理公司。

4）總承包商與施工分包商之間的界面。

該界面發(fā)生在專業(yè)性較強(qiáng)的業(yè)務(wù)對(duì)外分包階段，總承包商要同分包商協(xié)調(diào)和明確職責(zé)任務(wù)，并且嚴(yán)格把控施工質(zhì)量。同時(shí)，分包商要積極匯報(bào)施工過(guò)程中的問(wèn)題，并且及時(shí)解決。

5）總承包商與供貨商之間的界面。

該界面出現(xiàn)在總承包商選擇專業(yè)供應(yīng)商供材階段?？偝邪虘?yīng)該督促供貨商對(duì)其生產(chǎn)設(shè)備材料的全壽命周期的進(jìn)度和質(zhì)量負(fù)責(zé)，而供貨商進(jìn)行設(shè)備材料的生產(chǎn)制造、運(yùn)輸，并向總承包商提供產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)文件。

4.1.2 抗疫應(yīng)急工程EPC組織界面管理影響因素分析

1）組織目標(biāo)差異。

項(xiàng)目中不同的組織有著不同的目標(biāo)利益訴求[3]。以本項(xiàng)目為例，設(shè)計(jì)方側(cè)重于設(shè)計(jì)質(zhì)量，施工方追求建造進(jìn)度，采購(gòu)方重視采購(gòu)的便利性和時(shí)效性。因此，這需要統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各個(gè)參與方組織的利益目標(biāo)，盡量最大程度上做到目標(biāo)與利益一致，有效避免產(chǎn)生組織界面問(wèn)題。

2）組織文化差異。

同樣，因?yàn)閰⑴c項(xiàng)目的人員眾多，也會(huì)存在著組織文化差異。以本項(xiàng)目為例，施工組及采購(gòu)組由于缺少醫(yī)療相關(guān)專業(yè)知識(shí)，在與設(shè)計(jì)組的溝通協(xié)調(diào)中存在一些障礙，從而產(chǎn)生界面問(wèn)題。這就要求增強(qiáng)主體間的信任度，從而更好地進(jìn)行EPC項(xiàng)目組織界面的管理。

3）信息溝通障礙。

以本項(xiàng)目為例，由于項(xiàng)目組織倉(cāng)促，各組織在信息傳遞與溝通、項(xiàng)目問(wèn)題處理等方面存在障礙。因此，應(yīng)建立相對(duì)完善的信息管理制度和系統(tǒng)，確保可以及時(shí)、準(zhǔn)確、全面、共享地進(jìn)行信息傳遞和溝通。

4）職責(zé)分工和工作分配的不明確。

總承包商承擔(dān)重要管理任務(wù)和職責(zé)，很容易出現(xiàn)分工不明確的問(wèn)題。以本項(xiàng)目為例，在負(fù)壓隔離病房改造過(guò)程中，密閉門壓力表安裝調(diào)試工作分配的不明確，導(dǎo)致了門窗供應(yīng)商與機(jī)電分包商的界面問(wèn)題。因此，總承包商應(yīng)在組織管理過(guò)程中保證工作指揮的統(tǒng)一性，使得管理層傳達(dá)工作指令時(shí)具有及時(shí)性和有效性。

4.2 縱向管理體系構(gòu)建

根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)，組建覆蓋政府組織、各參建企業(yè)和各參建勞務(wù)（專業(yè)）分包單位的縱向管理體系，具體管理體系構(gòu)建如下。

1）第一層級(jí)：政府組織機(jī)構(gòu)，沈陽(yáng)市成立了由副市長(zhǎng)王忠昆擔(dān)任組長(zhǎng)的工程推進(jìn)保障小組，成員單位包括市城鄉(xiāng)建設(shè)局、衛(wèi)健委、發(fā)改委、財(cái)政局、市紀(jì)委監(jiān)委、審計(jì)局、市六院等部門和單位，并設(shè)立了綜合保障、工程協(xié)調(diào)、資金保障和監(jiān)督審計(jì)4個(gè)工作組，為項(xiàng)目保駕護(hù)航。

2）第二層級(jí)：現(xiàn)場(chǎng)總指揮部，市城鄉(xiāng)建設(shè)局和市六院組成現(xiàn)場(chǎng)指揮部，駐扎現(xiàn)場(chǎng)全程指揮，中建二局北方公司成立以董事長(zhǎng)為總指揮，總經(jīng)理、履約副總、總工程師為副指揮的工作領(lǐng)導(dǎo)小組，與中建東北院組成EPC項(xiàng)目聯(lián)合體指揮組對(duì)接現(xiàn)場(chǎng)指揮部，統(tǒng)籌決策重大事項(xiàng)，為項(xiàng)目快速推進(jìn)和確保工程質(zhì)量、安全提供了堅(jiān)強(qiáng)保障。

3）第三層級(jí)：項(xiàng)目管理部，各參建單位組織相應(yīng)勞務(wù)分包、專業(yè)分包單位等組成項(xiàng)目管理部，采用矩陣式組織管理架構(gòu)[4]。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)各項(xiàng)事務(wù)全權(quán)負(fù)責(zé)，統(tǒng)籌各項(xiàng)資源，協(xié)調(diào)各專業(yè)組人員配合完成工作任務(wù)；綜合辦負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)后勤工作、對(duì)接政府職能部門，接受監(jiān)督和指導(dǎo)；設(shè)計(jì)部、建造部、商務(wù)采購(gòu)組互相配合，推動(dòng)各板塊的深度融合，明確各職責(zé)范圍，做到主次有序、動(dòng)態(tài)調(diào)整，按照設(shè)計(jì)要求，在保證工期、質(zhì)量、成本、安全及環(huán)保等目標(biāo)的前提下，推進(jìn)項(xiàng)目的順利開(kāi)展。

4.3 橫向協(xié)調(diào)體系構(gòu)建

由于工期短，項(xiàng)目各專業(yè)之間的大量交叉施工需要制定橫向協(xié)調(diào)管理措施，以此來(lái)有效推動(dòng)總承包商協(xié)調(diào)有序完成。

1）總指揮部協(xié)調(diào)會(huì)。第二級(jí)現(xiàn)場(chǎng)總指揮部每日召開(kāi)協(xié)調(diào)會(huì)，市城鄉(xiāng)建設(shè)局、市六院等部門負(fù)責(zé)人參會(huì)。會(huì)議一方面?zhèn)鬟_(dá)上級(jí)精神指示，集中討論部署后續(xù)工作，另一方面是現(xiàn)場(chǎng)巡查，指揮部負(fù)責(zé)人帶隊(duì)檢查施工完成情況。

2）總承包內(nèi)部協(xié)調(diào)會(huì)。每日定時(shí)召開(kāi)，中建二局北方公司、中建東北院各板塊管理人員參會(huì)，主要討論當(dāng)日進(jìn)度完成情況，解決界面糾紛、工序穿插順序等具體問(wèn)題，制定下一日工作內(nèi)容和流程。

3）建立有效的信息溝通機(jī)制。加強(qiáng)參建單位的信息溝通效率，根據(jù)矩陣式組織架構(gòu)圖，搭建分層級(jí)、分專業(yè)、分事項(xiàng)的多個(gè)信息專用群，確保信息的高效、及時(shí)共享與互換。

5 結(jié)語(yǔ)

1）采用總承包模式，促進(jìn)協(xié)同運(yùn)作。

抗疫應(yīng)急醫(yī)院工程建設(shè)具有周期短、專業(yè)性強(qiáng)、質(zhì)量要求高的特點(diǎn)，沈陽(yáng)六院抗疫應(yīng)急項(xiàng)目采用的EPC模式由項(xiàng)目管理總承包方負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程，促進(jìn)整個(gè)項(xiàng)目的統(tǒng)籌規(guī)劃和協(xié)同運(yùn)作，在設(shè)計(jì)與施工環(huán)節(jié)的銜接問(wèn)題上提出有效方案，有效優(yōu)化采購(gòu)與施工階段的各個(gè)程序，有效協(xié)調(diào)施工方案中實(shí)用、技術(shù)、安全三方。

2）建立健全組織架構(gòu)，保障項(xiàng)目建設(shè)。

建立健全組織架構(gòu)是全面保障項(xiàng)目建設(shè)、全力推進(jìn)工程建設(shè)的關(guān)鍵。沈陽(yáng)六院抗疫應(yīng)急項(xiàng)目基于橫向、縱向2個(gè)視角建立管理體系：工程推進(jìn)保障小組、現(xiàn)場(chǎng)指揮部、中建二局北方公司領(lǐng)導(dǎo)之間的縱向管理組織架構(gòu)與項(xiàng)目管理組織內(nèi)部的橫向管理組織架構(gòu)。同時(shí)，在抗疫應(yīng)急工程的執(zhí)行與具體實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)該確定縱向指令在矩陣式組織架構(gòu)中的主導(dǎo)地位，降低溝通時(shí)間成本，提高項(xiàng)目執(zhí)行效率，保障在最短的時(shí)間內(nèi)高質(zhì)量完成抗疫應(yīng)急工程。

3）明確工作界面，把控整體節(jié)奏。

主體施工、機(jī)電安裝、裝飾裝修、改造工程同時(shí)施工，對(duì)于全專業(yè)協(xié)調(diào)要求高，主要體現(xiàn)在醫(yī)院工程要求多、醫(yī)療專業(yè)圖紙不確定、施工過(guò)程中交叉作業(yè)多、設(shè)計(jì)圖紙不全、醫(yī)療專業(yè)多等方面。應(yīng)從動(dòng)線規(guī)劃、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、施工界面等多方面，對(duì)工作進(jìn)行分解，明確工作界面，把控整體施工節(jié)奏。