文/喻冬凱 中國(guó)石化上海石油化工股份有限公司

中外合資企業(yè)的員工來(lái)自不同國(guó)家，擁有不同的文化背景，因此對(duì)這些異質(zhì)文化的管理直接決定了企業(yè)的管理效能。

在世界經(jīng)濟(jì)一體化背景下，一些企業(yè)紛紛開(kāi)拓國(guó)外市場(chǎng)，走國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的道路。對(duì)于中外合資企業(yè)而言，文化差異的客觀存在和文化沖突是實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理中面臨的重要問(wèn)題，做好跨文化融合工作，提高跨文化管理水平已成為當(dāng)下管理者迫切需要解決的問(wèn)題。

跨文化管理的必要性和主要問(wèn)題

自改革開(kāi)放以來(lái)，外資與外商不斷涌入我國(guó)。對(duì)于中外合資企業(yè)，文化差異給全球化的企業(yè)帶來(lái)管理上的困難，但同時(shí)也迎來(lái)了新的發(fā)展機(jī)遇。這是因?yàn)榭缥幕后w比單一群體更具有動(dòng)態(tài)性和影響力，不同文化群體的相互碰撞，會(huì)迸發(fā)出新的想法、意見(jiàn)以及解決方案，開(kāi)闊了思維模式，有利于將更多的意見(jiàn)反映到實(shí)際工作中，從而集思廣益、降低或避免決策失誤。

中外合資企業(yè)的跨文化管理，主要存在以下問(wèn)題：

決策制定層面。中外合資企業(yè)有大量的外國(guó)員工，中外管理者會(huì)共同參與決策的制定與實(shí)施。由于文化差異因素的影響，外國(guó)員工天生競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)強(qiáng)烈，在想法表達(dá)與表述方面直來(lái)直去，而中國(guó)人受傳統(tǒng)文化影響，在做事行為方面較為內(nèi)斂、含蓄，這種差異導(dǎo)致雙方在決策制定方面產(chǎn)生分歧。

管理流程層面。中方員工與外國(guó)員工在工作方式與行為習(xí)慣方面有著顯著差異。外方員工個(gè)性較強(qiáng)，在管理制度制定與形成過(guò)程中會(huì)直接參與其中，并會(huì)嚴(yán)格參照制度執(zhí)行各項(xiàng)工作。中方員工行為內(nèi)斂，在制度制定過(guò)程中往往不會(huì)直接表達(dá)自己的意見(jiàn)與想法，等制度形成后卻會(huì)產(chǎn)生一些意見(jiàn)，因此會(huì)出現(xiàn)一些不按照制度執(zhí)行的行為發(fā)生。

人力資源層面。人力資源管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的重要一環(huán)。中外合資企業(yè)擁有數(shù)量龐大的來(lái)自不同國(guó)家、不同文化的員工群體，對(duì)企業(yè)人力資源管理提出了更高的要求。中外合資企業(yè)在人力資源管理過(guò)程中面臨的問(wèn)題主要有：一是培訓(xùn)管理方面的差異，外方對(duì)個(gè)人能力以及員工技能培訓(xùn)較為重視，而中方在這方面意識(shí)比較薄弱；二是績(jī)效管理方面，外國(guó)員工對(duì)個(gè)人主義極重視，更注重按照技術(shù)水平作為績(jī)效激勵(lì)管理，但中方員工受中庸文化影響較大，在薪酬分配方面更加注重平均性，這導(dǎo)致在績(jī)效管理方面產(chǎn)生一些內(nèi)部矛盾，這些都對(duì)中外合資企業(yè)人力資源管理帶來(lái)一定的挑戰(zhàn)。

經(jīng)營(yíng)管理層面。首先，在經(jīng)營(yíng)管理方面，中方一線(xiàn)生產(chǎn)崗的員工往往在管理者的監(jiān)督下能高效完成工作，而外方員工更喜歡自由的環(huán)境，管理者的監(jiān)督會(huì)讓他們產(chǎn)生極強(qiáng)的不適感，反而不利于激發(fā)他們的主觀能動(dòng)性與創(chuàng)造性。其次，在時(shí)間管理的認(rèn)知方面，外方員工的時(shí)間管理意識(shí)很強(qiáng)，而中方員工往往把工作和生活分不開(kāi)。再者，在計(jì)劃管理方面，外方員工注重計(jì)劃的制定和執(zhí)行，中方員工在執(zhí)行計(jì)劃的過(guò)程中存在松懈的問(wèn)題。

跨文化管理策略

樹(shù)立正確跨文化管理理念。文化差異對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者既是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)，管理者要樹(shù)立正確的跨文化管理理念，要充分利用不同文化優(yōu)勢(shì)，融合成一種獨(dú)具企業(yè)特色的自有文化，使文化的融合成為中外合資企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展中的有力武器，促進(jìn)不同文化個(gè)體發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，豐富企業(yè)內(nèi)涵，提升企業(yè)發(fā)展?jié)摿?，提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，樹(shù)立企業(yè)在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的優(yōu)勢(shì)地位，把這種文化的疊加淋漓盡致地發(fā)揮出來(lái)，構(gòu)建符合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的跨文化管理模式。

做好跨文化培訓(xùn)工作。開(kāi)展跨文化培訓(xùn)工作是促進(jìn)不同文化相互理解、相互學(xué)習(xí)的重要途徑之一，也是解決文化沖突的必然選擇。企業(yè)開(kāi)展跨文化培訓(xùn)工作可從兩方面開(kāi)展：第一，加強(qiáng)語(yǔ)言培訓(xùn)。采取多樣化的培訓(xùn)方式開(kāi)展員工的語(yǔ)言培訓(xùn)工作，例如選擇網(wǎng)絡(luò)等靈活授課方式進(jìn)行培訓(xùn)，通過(guò)語(yǔ)言能力的提升來(lái)加深彼此的理解。第二，加強(qiáng)風(fēng)俗習(xí)慣的培訓(xùn)。企業(yè)應(yīng)定期開(kāi)展生活活動(dòng)，加深不同文化員工之間的文化了解，為不同國(guó)家的員工提供交流與了解的機(jī)會(huì)，員工可以了解到不同國(guó)家的飲食習(xí)慣、風(fēng)俗習(xí)慣等，營(yíng)造更加和諧的人際關(guān)系，消除文化沖突帶來(lái)的負(fù)面影響。

采取文化融合策略。中外合資企業(yè)管理者和員工來(lái)自不同的國(guó)家，其文化思想、受到的教育理念均存在一定的差異，在合作中難免會(huì)產(chǎn)生摩擦和沖突。一旦意見(jiàn)出現(xiàn)分歧，要進(jìn)行合理有效的溝通，找到折中的辦法。第一，正確面對(duì)不同文化。文化態(tài)度決定管理方式，管理者要以包容、適應(yīng)的心態(tài)，與不同文化背景人員進(jìn)行溝通，努力構(gòu)建并積極適應(yīng)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)方式，建立多元化、立體化發(fā)展的戰(zhàn)略格局。第二，知己知彼。面對(duì)不同的文化背景，員工要了解其文化特點(diǎn)及風(fēng)土人情，當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生改變時(shí)，要及時(shí)根據(jù)實(shí)際情況，做出調(diào)整，要學(xué)會(huì)轉(zhuǎn)變思維方式，靈活運(yùn)用不同的運(yùn)營(yíng)模式來(lái)適應(yīng)市場(chǎng)。

采取文化創(chuàng)新策略。文化的創(chuàng)新是一項(xiàng)艱巨而持久的工作，需要時(shí)間的積累與沉淀。中外合資企業(yè)要加強(qiáng)彼此文化的理解與融合，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，根據(jù)新的發(fā)展形勢(shì)構(gòu)建一種在生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)與管理等多方面具有企業(yè)特色的新型復(fù)合文化，并將這種新型組織文化合理運(yùn)用，將其作用效果高效發(fā)揮出來(lái)，作為中外合資企業(yè)行事、決策的重要基礎(chǔ)，用文化創(chuàng)新來(lái)進(jìn)行精神創(chuàng)新，讓企業(yè)在日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境下贏得一片新天地。

對(duì)于中外合資企業(yè)而言，文化差異是一把“雙刃劍”，對(duì)企業(yè)既有一定推動(dòng)作用又存在一定的弊端，這就需要中外合資企業(yè)管理者本著客觀的態(tài)度和科學(xué)的方法應(yīng)對(duì)文化差異，在日常管理中要結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，加強(qiáng)雙方的溝通與合作，加深彼此的了解，正視雙方文化差異，推動(dòng)文化融合，同時(shí)還要加強(qiáng)培養(yǎng)高素質(zhì)的跨文化管理人才，提升管理者在應(yīng)對(duì)文化沖突方面的綜合應(yīng)對(duì)能力。商