強(qiáng) 文

（紫金農(nóng)商銀行，江蘇 鎮(zhèn)江 212000）

壓力是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)與社會高速運(yùn)轉(zhuǎn)環(huán)境下，普遍存在于大眾中的感知，對于大部分工作者而言，壓力是常態(tài)化的感知，能夠成為員工行為的約束力，積極地尋求自我發(fā)展成長、積極創(chuàng)新工作方式、積極遵守制度規(guī)范，因此，企業(yè)對員工施加一定壓力，更有助于保障其崗位責(zé)任落實(shí)，并推動內(nèi)部創(chuàng)新。但壓力過高必然會導(dǎo)致工作者的心理失衡、情緒崩潰，這種情況下，壓力就會起到負(fù)面的調(diào)節(jié)作用，這既不利于員工自身發(fā)展，也不利于企業(yè)發(fā)展。因此，企業(yè)要正確認(rèn)識和調(diào)節(jié)員工壓力，并運(yùn)用合理的管理方法，有效地將壓力轉(zhuǎn)化為員工的發(fā)展和創(chuàng)新動力。

一、壓力源推動員工創(chuàng)新的理論基礎(chǔ)與實(shí)際表現(xiàn)

（一）理論基礎(chǔ)

目前，國內(nèi)外人力資源管理領(lǐng)域，對企業(yè)員工壓力的研究普遍認(rèn)為，壓力具有一定的正面激勵和約束作用，在缺乏外部壓力時，企業(yè)員工更傾向于被動地完成工作任務(wù)，不樂于積極提高自身能力以改進(jìn)工作效率，無論在工作表現(xiàn)，還是在自我發(fā)展和創(chuàng)新嘗試方面都不夠理想。但在企業(yè)引入績效考核、規(guī)范化管理、競爭激勵等機(jī)制后，員工感受到這些機(jī)制對個人收入、職業(yè)發(fā)展等的顯著影響，會更積極地履行崗位職責(zé)，也會更主動地進(jìn)行學(xué)習(xí)并嘗試創(chuàng)新，以此提高崗位工作效率和質(zhì)量，從而在績效評價等機(jī)制中獲得更理想的回報。由此來看，壓力對員工創(chuàng)新有一定的促進(jìn)作用，這種壓力不來自于創(chuàng)新本身，其本質(zhì)是以績效考核機(jī)制為中介的物質(zhì)收入與職業(yè)發(fā)展的壓力。但Cavanaugh（2000）在研究中發(fā)現(xiàn)，并非所有的壓力都會起到對員工有效的激勵作用，在某些情況下，企業(yè)在績效考核中，增加了過多與員工崗位技能不匹配的評價內(nèi)容，在管理規(guī)范中增加了限制員工創(chuàng)造力的條款，此時，這種壓力就會導(dǎo)致員工的情緒耗竭，在自我判斷無法達(dá)成相應(yīng)目標(biāo)時，就會主動放棄自主發(fā)展、成長和創(chuàng)新，他將這種壓力稱之為阻斷性壓力源。而符合員工能力條件、與其崗位工作特征匹配的績效考核或管理壓力更容易發(fā)揮激勵作用，他將這種壓力稱之為挑戰(zhàn)性壓力源，這一理論即雙元壓力理論。由此可見，來自創(chuàng)新本身的挑戰(zhàn)性壓力源不會對員工創(chuàng)新動力、積極性等造成負(fù)面影響，但阻斷性壓力源可能會讓員工情緒耗竭，導(dǎo)致員工在有較高創(chuàng)新成功率前提下放棄創(chuàng)新，所以，為推動創(chuàng)新而施加的壓力應(yīng)當(dāng)適度。

（二）實(shí)際表現(xiàn)

壓力是推動員工創(chuàng)新的根本動力之一，但在壓力水平不合理、壓力源設(shè)置不科學(xué)時，可能會起到反作用。從企業(yè)管理實(shí)踐的角度來看，許多企業(yè)崇尚內(nèi)部競爭和壓力化管理，這類制度實(shí)行的初期，企業(yè)內(nèi)部發(fā)展效果較好，但通常在一段時間后，就會出現(xiàn)組織內(nèi)部環(huán)境惡化，或因過度低效化競爭與人力資本貶值導(dǎo)致人才流失，或出現(xiàn)群體性的消極現(xiàn)象，而即便企業(yè)下調(diào)了內(nèi)部壓力，這種現(xiàn)象也很難徹底被扭轉(zhuǎn)。這提示了兩點(diǎn)信息：一是員工壓力管理應(yīng)強(qiáng)調(diào)均衡、適度和合理，構(gòu)建有效的挑戰(zhàn)性壓力源，實(shí)現(xiàn)對員工創(chuàng)新的長效推動，這種壓力源能夠有效轉(zhuǎn)化為動力，在壓力適度時，員工面對壓力，會呈現(xiàn)出更強(qiáng)的韌性、斗志和創(chuàng)新意愿，從而激發(fā)并維持員工活力，提高組織內(nèi)部的發(fā)展動力；二是員工壓力管理可能需要其他中介機(jī)制的輔助，這樣才能更好地將壓力轉(zhuǎn)化為員工的創(chuàng)新動力，單純的壓力累積，必然會導(dǎo)致員工的負(fù)面感受持續(xù)增加，員工在承受壓力的同時，往往期待承擔(dān)壓力之后的各類正面反饋，例如更高的物質(zhì)回報、基于管理制度獲得的成就感和認(rèn)可感、壓力帶來的個人效率提升等，如果缺少這類正面反饋，員工則更可能隨著壓力的增長，累積負(fù)面情緒，反而會阻礙員工創(chuàng)新。隨著管理水平的不斷提升，國內(nèi)許多企業(yè)能夠重視員工壓力問題，會積極緩解員工壓力，避免高壓工作產(chǎn)生的負(fù)面效應(yīng)，但對于一般條件下的壓力作用挖掘不甚理想，不利于員工創(chuàng)新動力發(fā)展。

二、壓力推動員工創(chuàng)新的中介因素與實(shí)證

（一）中介因素

結(jié)合上述情況來看，企業(yè)在員工壓力管理中，比較突出的問題是未能充分將可（被員工）接受的壓力轉(zhuǎn)化為員工創(chuàng)新動力，其根本問題是企業(yè)管理者未能正確識別壓力向員工創(chuàng)新動力轉(zhuǎn)化的關(guān)鍵性中介因素，因此，也未能有效發(fā)揮壓力的激勵和推動作用。

從人力資源管理實(shí)踐中來看，企業(yè)員工感受到壓力并由此愿意主動發(fā)展、奮斗和創(chuàng)新的原因并不單一，績效考核和規(guī)范化管理只能從薪酬福利、晉升機(jī)會等方面影響員工的積極性。但從需求層次的理論來看，這類影響是人最低層次的需求，實(shí)際上，大多數(shù)無生活壓力的員工更希望獲得的是精神層次的認(rèn)可、自我價值被認(rèn)知的滿足。而在績效考核和規(guī)范化管理?xiàng)l件下，有許多員工產(chǎn)生了這一層次的需求，但當(dāng)其未被滿足時，就容易喪失動力，此時，壓力向創(chuàng)新動力轉(zhuǎn)化的路徑自然受阻。目前人力資源管理研究領(lǐng)域有兩類理論，可以解釋這一現(xiàn)象。

一是上級發(fā)展性反饋理論（Supervisor developmental feedback），該理論認(rèn)為，在壓力環(huán)境下，員工首先感受到的是工作回報方面的壓力，然后感受到的是工作認(rèn)可方面的壓力，在績效考核和規(guī)范化管理中，如果員工能夠能夠達(dá)到“及格”標(biāo)準(zhǔn)，其進(jìn)一步自我發(fā)展、創(chuàng)新的目標(biāo)通常是為了獲得認(rèn)可，這需要上級領(lǐng)導(dǎo)提供清晰、完整的反饋，否則其進(jìn)一步發(fā)展的積極性會有所下降。而績效考核和管理壓力影響下，員工的創(chuàng)新行為通常屬于個人工作效能超出“及格”水平后才會考慮的，所以說，上級給予其發(fā)展性反饋是否明確、完整，更容易影響員工創(chuàng)新的積極性。

二是自我效能（self-efficacy）與創(chuàng)造力自我效能理論（creative self-efficacy）。自我效能是班杜拉社會科學(xué)理論體系中的概念，是人對自身完成某個行為能力的判斷，積極的判斷能夠提高人的自信，提高其行動的成功率。具體到創(chuàng)新活動中，有學(xué)者提出了創(chuàng)造力自我效能理論，創(chuàng)造力自我效能，即對自己是否能夠通過探索和改革等創(chuàng)新性行為，解決挑戰(zhàn)性問題的能力，在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新管理中，組織向員工安排稍超出其自身基本能力的任務(wù)、向員工提供肯定性評價等，都能夠有效提高其創(chuàng)造力自我效能評價。顯然，通過創(chuàng)造壓力并讓邁過壓力門檻時，員工能夠更清晰地感知創(chuàng)造力自我效能，并對此形成正面的自我評價，使員工對于自身承受壓力的能力、實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新突破的能力形成正確的自我評價，這有助于提高員工自信，使其更樂于主動創(chuàng)新。

（二）假設(shè)與實(shí)證

針對上述分析可以提出兩個假設(shè)：

H1：上級發(fā)展性反饋有助于改善挑戰(zhàn)性壓力對員工創(chuàng)造力發(fā)展的促進(jìn)作用；

H2：創(chuàng)造力效能感有助于改善挑戰(zhàn)性壓力對員工創(chuàng)造力發(fā)展的促進(jìn)作用。

基于上述兩類假設(shè)，筆者在我國某著名外賣平臺軟件開發(fā)和服務(wù)企業(yè)內(nèi)部開展了調(diào)查，對該公司北京總部以及上海、天津、河南、武漢等四地分公司共隨機(jī)抽取400名員工（均為開發(fā)部門和市場業(yè)務(wù)部門工作人員）進(jìn)行調(diào)查，實(shí)際回收有效問卷384份，有效回收率96%。問卷中挑戰(zhàn)性壓力源相關(guān)問題依據(jù)Cavanaugh的測試量表3-4方案進(jìn)行設(shè)計，共6個題項(xiàng)；員工創(chuàng)造力采用常見的考夫曼創(chuàng)造力自陳量表設(shè)計，共三個題項(xiàng)；上級發(fā)展性反饋采用Zhou研究中提供的量表5-6進(jìn)行設(shè)計，共3個題項(xiàng)；創(chuàng)造力自我效能感知水平采用Tierney研究中，提供的測試量表7-9方案進(jìn)行設(shè)計，共3個題項(xiàng)。四類問題調(diào)查結(jié)果經(jīng)克朗巴哈監(jiān)測結(jié)果系數(shù)值均大于0.8，符合信度要求。

基于交互項(xiàng)直接進(jìn)行回歸分析得出表1結(jié)果。從調(diào)查結(jié)果來看：挑戰(zhàn)性壓力確實(shí)能夠促進(jìn)員工創(chuàng)造力發(fā)展；上級發(fā)展性反饋有明顯的調(diào)節(jié)作用，R為0.291，可以證明其增強(qiáng)了挑戰(zhàn)性壓力源對員工創(chuàng)造力的解釋力度；創(chuàng)新動力自我效能感知水平也有相似效果。

表1 回歸分析結(jié)果（N=384）

三、有效推動績效與管理壓力轉(zhuǎn)化為員工創(chuàng)新動力的管理策略

基于上述結(jié)論，建議企業(yè)在通過績效考核管理等向員工施加壓力時，要注意運(yùn)用以下三種方法來促進(jìn)員工創(chuàng)新動力發(fā)展。

第一，提供有效的挑戰(zhàn)性壓力源。有效的挑戰(zhàn)性壓力源能夠推動員工創(chuàng)新動力發(fā)展，有效的壓力源是指與員工專業(yè)能力、崗位工作匹配的壓力源。例如，科技企業(yè)對研發(fā)類員工的開發(fā)和創(chuàng)新能力進(jìn)行考核，并提出挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，就能夠施加有效的挑戰(zhàn)性壓力源，如果提出業(yè)務(wù)發(fā)展、服務(wù)等與其崗位職能不相匹配的考核指標(biāo)，就會形成阻斷性壓力源，難以發(fā)揮其對員工創(chuàng)新動力發(fā)展的促進(jìn)作用。有效的挑戰(zhàn)性壓力源，應(yīng)當(dāng)能夠充分利用員工的專業(yè)知識與技能，使員工能夠運(yùn)用這類能力來對生產(chǎn)、經(jīng)營、發(fā)展方式或策略進(jìn)行創(chuàng)新，且這類創(chuàng)新結(jié)果的感知途徑應(yīng)是不依賴績效考核的，即員工能夠自主地感知創(chuàng)新結(jié)果，并以此提高自我效能感。當(dāng)然，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)避免向員工施加過大壓力，在挑戰(zhàn)目標(biāo)難以被實(shí)現(xiàn)時，員工壓力過大，反而會適得其反。例如，目前金融行業(yè)普遍都在進(jìn)行業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的創(chuàng)新，以期增強(qiáng)在市場中的競爭力，但如果定的目標(biāo)太高太難，要么員工喪失信心徹底放棄，要么會喪失創(chuàng)新激情，這都不是企業(yè)期望的結(jié)果。

第二，提供正面的認(rèn)可反饋。在給予員工壓力的同時，上級領(lǐng)導(dǎo)也要對其發(fā)展、成長、創(chuàng)新能力進(jìn)步給予認(rèn)可，這可以更有效滿足員工對外部認(rèn)可的需求，能夠緩釋、消解員工在自我發(fā)展、創(chuàng)新過程中前期多次投入但回報較低時的挫敗感及其他不良情緒，進(jìn)而維持其創(chuàng)新積極性。給予的外部認(rèn)可主要有物質(zhì)回報、精神回報、職位回報等，物質(zhì)回報如直接的獎金獎勵，甚至是產(chǎn)品創(chuàng)新所帶來的利潤分成；精神回報如證書嘉獎、通報嘉獎、大會公開嘉獎等，提高其榮譽(yù)感；職位回報則是直接升職或提高各項(xiàng)待遇，為員工提供職業(yè)生涯規(guī)劃、職業(yè)發(fā)展等方面的優(yōu)先支持，同時需要注意，這種職位的提升必須使員工獲得與之匹配的物質(zhì)回報水平提升、員工發(fā)揮個人能力的環(huán)境改善等結(jié)果，否則也難以通過這種“表面化”的認(rèn)可，將員工壓力轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新動力。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)關(guān)注員工在創(chuàng)新實(shí)踐早期的失敗問題，這類創(chuàng)新活動無法直接創(chuàng)造價值，甚至員工本身沒有直觀的進(jìn)步，一般的認(rèn)可、獎勵方式無法實(shí)施，這種情況下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)結(jié)合員工的知識水平和專業(yè)水平等給予員工情緒關(guān)懷與鼓勵，激勵其繼續(xù)努力創(chuàng)新，增強(qiáng)其信息，并強(qiáng)化其不為挫折氣餒的精神品質(zhì)，這有助于提高人才創(chuàng)新能力。當(dāng)然，人力資源部門也需要定期對員工創(chuàng)新能力進(jìn)行評估，應(yīng)當(dāng)將不適合創(chuàng)新工作的人才轉(zhuǎn)移到其他崗位，以此保證創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的整體活力。

第三，引導(dǎo)員工發(fā)現(xiàn)自身的創(chuàng)造力效能。在給予員工壓力的同時，要通過科學(xué)評價和適當(dāng)激勵，引導(dǎo)員工正確認(rèn)識和感知自身的創(chuàng)造力。企業(yè)人力資源管理部門、各職能部門內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對員工的創(chuàng)新嘗試、階段性創(chuàng)新成果做出肯定性評價，在條件允許時，可對其構(gòu)思、方法、方向進(jìn)行評價，使其得到認(rèn)可性評價后，獲得更強(qiáng)的自信，而不是有些企業(yè)所崇尚的“只要結(jié)果，不要過程”。換言之，企業(yè)應(yīng)當(dāng)承認(rèn)并接受創(chuàng)新本身的失敗風(fēng)險，在平衡成本的前提下，應(yīng)允許創(chuàng)新失敗的情況，也使員工在創(chuàng)新嘗試過程中積累經(jīng)驗(yàn)，提高創(chuàng)新成功率，同時也能幫助企業(yè)評估員工能力，識別特色人才，并組建科學(xué)的創(chuàng)新型隊(duì)伍，這樣才能有效維持全體員工的創(chuàng)新動力與積極性。