李科芬

引言

財務(wù)共享服務(wù)是指大型集團(tuán)公司將重復(fù)性高、可標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)業(yè)務(wù)剝離到財務(wù)共享服務(wù)中心，按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行會計核算處理，實現(xiàn)財務(wù)管理工作流程化，提高核算效率、降低財務(wù)運營成本。財務(wù)共享服務(wù)的管理模式最早于上世紀(jì)八十年代由美國福特公司開始實踐，逐步在國外大型集團(tuán)公司推廣；國內(nèi)企業(yè)中興通訊于2005 年最先開始實施，其后大型集團(tuán)公司開始嘗試；目前大部分大型集團(tuán)公司也開始普及運用，財務(wù)共享是未來整個會計行業(yè)發(fā)展的必然趨勢。

紹興市公用事業(yè)集團(tuán)有限公司（以下簡稱“紹興公用”）是一家國有獨資集團(tuán)企業(yè)，于2018 年4 月經(jīng)紹興市國資委授權(quán)，由原紹興市水務(wù)集團(tuán)、紹興市燃?xì)饧瘓F(tuán)和紹興市環(huán)境產(chǎn)業(yè)集團(tuán)合并而成的，從事城市水務(wù)、能源及環(huán)境衛(wèi)生設(shè)施規(guī)劃建設(shè)運營及國有資本經(jīng)營等業(yè)務(wù)，下設(shè)供水與污水處理、能源供應(yīng)、垃圾處理、供熱四大板塊和七大直屬企業(yè)。在完成頂層板塊和股權(quán)梳理后，各單位的業(yè)務(wù)流程、財務(wù)制度、考核方式等亟待融合統(tǒng)一，2020 年正值紹興國資系統(tǒng)開始試點財務(wù)共享服務(wù)中心，故集團(tuán)于2020 年開始籌建試點。借財務(wù)共享服務(wù)中心籌建的契機，在原來制度規(guī)范統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，對會計核算、財務(wù)管理的業(yè)務(wù)流程進(jìn)一步統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，有效地提升了集團(tuán)公司對下屬企業(yè)的財務(wù)管控力度，通過信息化手段加快推進(jìn)核算會計向管理會計轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)了會計核算標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)流程和資金支付的統(tǒng)一；加強了風(fēng)險管控、成本控制和財務(wù)服務(wù)；逐步形成了“戰(zhàn)略財務(wù)+業(yè)務(wù)財務(wù)+共享財務(wù)”的三位一體的新型財務(wù)管理模式。

一、財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)路徑

在財務(wù)共享服務(wù)中心實施之前，集團(tuán)財務(wù)體系是一種相對分散化的管理模式：由集團(tuán)財務(wù)管理部向各單位派駐委派會計，統(tǒng)一制定和執(zhí)行相關(guān)財會制度，各單位分別配置一套完整的財會系統(tǒng)，設(shè)置各自的業(yè)務(wù)流程和考核標(biāo)準(zhǔn)。這種分散獨立的模式組織效率低下，各單位的差異性大、集團(tuán)的財務(wù)管控能力弱。在集團(tuán)成立之初，因合并后還未真正實現(xiàn)融合，資金、預(yù)算、成本等方面管控程度低，集團(tuán)財務(wù)管理部亟需加強管控下屬單位，而成立財務(wù)共享服務(wù)中心正是完成本次任務(wù)有效工具。

財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)是一個系統(tǒng)性工程，包含了財務(wù)職能與組織架構(gòu)調(diào)整、財務(wù)共享服務(wù)建設(shè)階段規(guī)劃、制度與流程規(guī)范、財務(wù)集中、財務(wù)流程再造、信息化平臺建設(shè)六大任務(wù)。

（一）財務(wù)職能與組織架構(gòu)調(diào)整

1.財務(wù)職能重新定位

基于共享服務(wù)管理模式下，紹興公用建設(shè)了一條具有自身特色的“三位一體”的財務(wù)管理體系，將財務(wù)職能劃分為戰(zhàn)略財務(wù)（集團(tuán)財務(wù)）、共享財務(wù)（財務(wù)共享服務(wù)中心）、業(yè)務(wù)財務(wù)（基礎(chǔ)財務(wù)與業(yè)財支持）。未來，戰(zhàn)略財務(wù)將更加專注于管控指導(dǎo)和績效考核，財務(wù)共享服務(wù)中心將致力于提供專業(yè)的會計核算和報表服務(wù)，業(yè)務(wù)財務(wù)的重點轉(zhuǎn)向于財務(wù)分析和決策支持職能。通過明確財務(wù)職能的邊界，兼顧業(yè)務(wù)管理訴求和風(fēng)險把控要求，賦能業(yè)財融合，推進(jìn)財務(wù)價值最大化，不斷將財務(wù)視角延伸到業(yè)務(wù)前端，有效促進(jìn)業(yè)財融合的實施。最終實現(xiàn)以下四大目標(biāo)：業(yè)務(wù)流程方面實現(xiàn)財務(wù)運轉(zhuǎn)高效、制定標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、會計核算統(tǒng)一、資金收付集中；運營服務(wù)方面實現(xiàn)運營體系完善、服務(wù)響應(yīng)及時、考核導(dǎo)向明確、風(fēng)險管控有效；人員組織方面實現(xiàn)職能界定清晰、培養(yǎng)體系完善、晉升通道順暢、工作銜接有效；信息系統(tǒng)建設(shè)方面實現(xiàn)系統(tǒng)功能完善、系統(tǒng)集成有效、技術(shù)運用智能、信息傳遞高效。

2.財務(wù)共享服務(wù)組織架構(gòu)調(diào)整

在“三位一體”的財務(wù)管理體系中，集團(tuán)財務(wù)部作為戰(zhàn)略財務(wù)的實施主體，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌推進(jìn)全集團(tuán)的財務(wù)共享工作，負(fù)責(zé)編制財務(wù)共享頂層規(guī)劃和整體設(shè)計，建立標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)共享信息系統(tǒng)，統(tǒng)一選型、統(tǒng)一部署標(biāo)準(zhǔn)化財務(wù)功能。財務(wù)共享服務(wù)中心作為共享服務(wù)的實施載體，在集團(tuán)財務(wù)統(tǒng)一的財務(wù)共享平臺下，按照集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)化工作要求，開展高度信息化和同質(zhì)化業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)財務(wù)作為前面兩大財務(wù)的基礎(chǔ)從財務(wù)支持，在業(yè)務(wù)前端實現(xiàn)信息標(biāo)準(zhǔn)化，為共享財務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化工作奠定基礎(chǔ)；同時，作為后端財務(wù)信息的使用者，做好財務(wù)分析工作，為企業(yè)管理提供有效的決策支持。

（二）財務(wù)共享服務(wù)建設(shè)階段規(guī)劃

紹興公用的財務(wù)共享服務(wù)建設(shè)遵循集團(tuán)統(tǒng)籌、部分先行、分布實施、逐步融合的原則。具體來說，分步分階段實施的建設(shè)方案分為三大階段：財務(wù)集中、業(yè)財標(biāo)準(zhǔn)化、財務(wù)數(shù)字化共享。

1.財務(wù)集中是實施的第一步，也是最艱難的一步

財務(wù)集中包括財務(wù)人員和業(yè)務(wù)兩方面，財務(wù)共享服務(wù)中心是一個新的組織機構(gòu)，將原來分散于各單位可標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)和相關(guān)人員集中到中心統(tǒng)一辦公、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一考核。實現(xiàn)從分散式組織形式向集中式組織轉(zhuǎn)變，將共享服務(wù)中心的服務(wù)端和客戶端相分離，實現(xiàn)人員和業(yè)務(wù)的剝離和重組，構(gòu)建新的財務(wù)組織框架。紹興公用財務(wù)共享服務(wù)中心于2020 年7 月揭牌成立，因下屬單位數(shù)量較多，財務(wù)人員分兩批進(jìn)駐中心，第一批于2020 年8 月進(jìn)入，包括集團(tuán)本級、垃圾清運、供熱、后勤服務(wù)等公司；經(jīng)過第一批單位4 個月的試點后，第二批剩余單位于2020 年11 月全部進(jìn)入，真正實現(xiàn)了財務(wù)集中。

2.紹興公用目前處于財務(wù)集中后的第二階段，即業(yè)財標(biāo)準(zhǔn)化工作，實現(xiàn)從政策到流程到數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)

具體來說，需要實現(xiàn)“七個統(tǒng)一”，即制定統(tǒng)一的財會制度、設(shè)置統(tǒng)一的會計核算科目、結(jié)合運用場景設(shè)計統(tǒng)一的核算規(guī)則、規(guī)劃統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程、梳理統(tǒng)一的業(yè)務(wù)表單、規(guī)定統(tǒng)一的審核細(xì)則，最終搭建一套統(tǒng)一的財務(wù)共享制度體系。標(biāo)準(zhǔn)化階段工作是整個建設(shè)方案中最重要的一個環(huán)節(jié)，需要集團(tuán)統(tǒng)一部署，財務(wù)共享服務(wù)中心具體實施，業(yè)務(wù)財務(wù)高效配合執(zhí)行。

3.在數(shù)字化共享階段

全面完成財務(wù)共享信息化建設(shè)，打通多系統(tǒng)的信息壁壘，實現(xiàn)多系統(tǒng)集成統(tǒng)一，加強財務(wù)機器人的探索運用，財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型下實現(xiàn)數(shù)字化財務(wù)信息在財務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)的多維度運用。

（三）制度與流程規(guī)范

集團(tuán)成立之初，在完成集團(tuán)機關(guān)處室設(shè)置和下屬業(yè)務(wù)板塊確立后，進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部股權(quán)變更的同時，制定出臺了集團(tuán)整合后的制度規(guī)范。相繼出臺了集團(tuán)資金管理、會計核算、預(yù)算管理、資金存放、資產(chǎn)評估管理、財會管理綜合考核等相關(guān)財會制度，對集團(tuán)本級及下屬單位的會計核算、資金管理、財務(wù)管理等制度層面完成了初步的規(guī)范統(tǒng)一。在集團(tuán)財務(wù)制度基礎(chǔ)上，各下屬企業(yè)制定符合自身條件的財務(wù)業(yè)務(wù)制度規(guī)范。

在統(tǒng)一的制度基礎(chǔ)上，紹興公用通過設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)財流程，加強了業(yè)財一體化建設(shè)，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)與財務(wù)的深度融合。通過標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)財流程管控，將財務(wù)管控要求前移，借助系統(tǒng)，將管控要求嵌入到流程與系統(tǒng)中，提升了集團(tuán)財務(wù)整體的風(fēng)險防控能力。集團(tuán)綜合考慮原有三個集團(tuán)的信息系統(tǒng)使用狀況，通過ERP 系統(tǒng)將各業(yè)務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)一集成在NC 軟件中，實現(xiàn)了系統(tǒng)操作層面的統(tǒng)一規(guī)范。

制度和流程的規(guī)范是一個長期的、循序漸進(jìn)的、不斷完善的過程。在共享服務(wù)中心的實施過程中，隨著業(yè)務(wù)集中后的進(jìn)一步統(tǒng)一，制度文件和業(yè)務(wù)流程不斷更新升級，出現(xiàn)了更多的修訂版本。制度的統(tǒng)一以集團(tuán)發(fā)文形式下發(fā)到各所屬單位，業(yè)務(wù)流程的規(guī)范以制定業(yè)務(wù)操作手冊的形式指導(dǎo)業(yè)務(wù)經(jīng)辦人、審批人員，以考核辦法的形式約束業(yè)務(wù)、財務(wù)人員，從集團(tuán)層面對下屬業(yè)務(wù)人員提出工作標(biāo)準(zhǔn)與要求。

（四）財務(wù)流程再造

財務(wù)共享服務(wù)中心的建立最關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)是財務(wù)流程再造,而流程標(biāo)準(zhǔn)化和科學(xué)化是財務(wù)共享服務(wù)得以高效運作的基礎(chǔ)，也是實現(xiàn)信息化的前提，通過不斷分析、鑒別、改進(jìn)、優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程，使流程真正做到最優(yōu)化，實現(xiàn)財務(wù)管理工作流程化，業(yè)務(wù)分工不斷細(xì)化。紹興公用的財務(wù)流程再造包括：費用報銷流程、資金收付流程、財務(wù)報表編制報送流程等。

1.費用報銷系統(tǒng)

紹興公用的新舊費用報銷流程如圖一所示，電子審批流程的實現(xiàn)載體是費用報銷系統(tǒng)，加快了業(yè)務(wù)審批的速度。原先審批流程需要紙質(zhì)報銷單經(jīng)逐個領(lǐng)導(dǎo)審批，因?qū)徟鬟^長導(dǎo)致審批周期久，業(yè)務(wù)效率一直得不到提升。在電子報銷系統(tǒng)下，通過影像系統(tǒng)實現(xiàn)附件電子化，進(jìn)而實現(xiàn)線上審批。線上報銷系統(tǒng)的實施，業(yè)務(wù)、財務(wù)信息實現(xiàn)了資源共享，業(yè)務(wù)信息可直接在系統(tǒng)內(nèi)向財務(wù)系統(tǒng)的推送，一來減少信息錄入環(huán)節(jié)，提高準(zhǔn)確性和工作效率，二來將財務(wù)信息直接滲透到業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，業(yè)財融合更進(jìn)一步。實施財務(wù)共享服務(wù)后，業(yè)務(wù)流程得到了簡化，減少了很多重復(fù)性環(huán)節(jié)，隨著配套的銀企直聯(lián)系統(tǒng)的上線，減少了以往報賬系統(tǒng)、網(wǎng)銀系統(tǒng)兩系統(tǒng)的切換使用，使得業(yè)務(wù)報銷、資金支付和會計入賬可以在一個系統(tǒng)中完成，避免了很多不必要的人為錯誤。

2.資金收付系統(tǒng)

紹興公用傳統(tǒng)的資金支付流程為：業(yè)務(wù)完成紙質(zhì)審批后交由出納企業(yè)網(wǎng)上銀行制單，再由財務(wù)經(jīng)理復(fù)核支付，最終由會計入賬歸檔；隨著線上報銷和銀企直聯(lián)系統(tǒng)的實施，將支付信息的填報前置到業(yè)務(wù)端，由業(yè)務(wù)經(jīng)辦人在填制線上報銷單時填寫，遞推到銀企直聯(lián)支付系統(tǒng)，省去了線上線下信息重復(fù)填寫發(fā)生的人工錯誤，同時也實現(xiàn)了報銷、支付、入賬三個系統(tǒng)之間無縫對接，提高了信息的使用效率。

3.財務(wù)報表編制報送系統(tǒng)。財務(wù)共享中心成立后，下屬企業(yè)的會計核算和財務(wù)報表編制職能調(diào)整至中心，隨著各單位的核算標(biāo)準(zhǔn)逐步統(tǒng)一，報表格式和取數(shù)公式的口徑得到統(tǒng)一規(guī)范，實現(xiàn)了自動計算取數(shù)功能，減少了人為操作，改善了下屬企業(yè)財務(wù)報表的可靠性和準(zhǔn)確性，為集團(tuán)合并報表編制奠定了基礎(chǔ)。在中心應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款、固定資產(chǎn)、總賬等模塊關(guān)賬以后，財務(wù)共享中心根據(jù)集團(tuán)統(tǒng)一的會計準(zhǔn)則出具財務(wù)報告，包括資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表、現(xiàn)金流量表、所有者權(quán)益變動表等外部報表，以及主要指標(biāo)表、管理費用明細(xì)表、內(nèi)部往來報告等內(nèi)部報表，最終由集團(tuán)財務(wù)處統(tǒng)一合并，對外報送。

（四）信息化平臺建設(shè)

財務(wù)共享改變了原有的屬地化管理方式，實現(xiàn)了空間上的分離，依靠網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)進(jìn)行信息數(shù)據(jù)的高速傳輸與快速處理。信息化平臺是財務(wù)共享服務(wù)的實現(xiàn)載體，紹興公共的財務(wù)信息系統(tǒng)主要包括ERP 系統(tǒng)、網(wǎng)上報銷系統(tǒng)、影像系統(tǒng)和銀企直聯(lián)支付系統(tǒng)。紹興公用的財務(wù)信息系統(tǒng)貫穿了報銷、支付、核算和信息存儲四大功能。同時，信息系統(tǒng)反映了整個集團(tuán)的財務(wù)體系，將財會制度、財務(wù)作業(yè)流程、財務(wù)信息集中在這個系統(tǒng)中，打造“一個共享平臺、四個核心系統(tǒng)”的財務(wù)體系，縱向?qū)崿F(xiàn)多系統(tǒng)貫通、橫向?qū)崿F(xiàn)業(yè)、財、稅、資、檔一體化融合的目標(biāo)。

圖一：實施前后費用報銷流程圖

多系統(tǒng)的集成是信息系統(tǒng)建設(shè)的難點，如何實現(xiàn)預(yù)算管理系統(tǒng)、ERP 系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)的無縫對接，避免出現(xiàn)信息孤島，消除信息壁壘是信息建設(shè)的一個重點。財務(wù)共享服務(wù)中心的運行效果極大程度上依賴于系統(tǒng)的硬件和軟件建設(shè)水平，加大信息系統(tǒng)的軟硬件投資建設(shè)勢在必行。

二、財務(wù)共享服務(wù)的適用范圍

財務(wù)共享服務(wù)是將企業(yè)各部門的財務(wù)業(yè)務(wù)剝離出來，使用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、流程和運行模式。因此，財務(wù)共享服務(wù)適用于可標(biāo)準(zhǔn)化和可流程化的業(yè)務(wù)。

（一）財務(wù)共享服務(wù)模式

根據(jù)財務(wù)共享服務(wù)的內(nèi)容和對象，其可分為四種模式：基本型財務(wù)共享模式,是對日常財務(wù)工作進(jìn)行整合，來實現(xiàn)財務(wù)的規(guī)?；秃啽慊芾恚浞?wù)對象為集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)，其沒有服務(wù)選擇的決定權(quán)；市場型財務(wù)共享模式，集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)可決定是否接受財務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)，不再作為一個被動的服務(wù)接受者，共享服務(wù)中心需要提高自身服務(wù)質(zhì)量來爭取業(yè)務(wù)；高級市場型財務(wù)共享模式，服務(wù)中心走向市場化，需要保持市場競爭力，保證服務(wù)質(zhì)量與信息安全的同時采用成本效益原則采用市場定價方式實現(xiàn)盈利目標(biāo)；獨立經(jīng)營財務(wù)共享模式，服務(wù)中心作為一個獨立運營單位，更加成熟和市場化，不僅僅為內(nèi)部單位提供服務(wù)，還面向外部客戶，通過良好的服務(wù)品質(zhì)和產(chǎn)品，吸引客戶，賺取利潤、自負(fù)盈虧。

（二）共享模式的選擇

共享模式的選擇，取決于集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的定位、企業(yè)的生命周期、企業(yè)資源配置能力等諸多因素。紹興公用建立財務(wù)共享服務(wù)中心的目標(biāo)之一是實現(xiàn)財務(wù)規(guī)模經(jīng)濟，成本因素為主。故將中心定位為基本型財務(wù)共享模式。

建立財務(wù)共享服務(wù)中心是一個長期過程，初期的業(yè)務(wù)范圍以標(biāo)準(zhǔn)化程度高的基礎(chǔ)核算業(yè)務(wù)為主，業(yè)務(wù)融合成本低，對財務(wù)服務(wù)人員的素質(zhì)要求也較低。當(dāng)財務(wù)共享服務(wù)中心發(fā)展到一定階段后，可以調(diào)整優(yōu)化其業(yè)務(wù)范圍，逐步將附加值更高的管理業(yè)務(wù)納入其中，如全面預(yù)算管理、稅務(wù)管理、風(fēng)險管理等方面，實現(xiàn)從基本型模式向市場型，甚至是獨立經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型。紹興公用財務(wù)共享服務(wù)中心成立之初，將費用報銷、應(yīng)付賬款管理、應(yīng)收賬款管理、固定資產(chǎn)管理等會計核算業(yè)務(wù)、資金支付業(yè)務(wù)和財務(wù)報表管理這三大內(nèi)容納入服務(wù)范圍，根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)設(shè)立資金結(jié)算組、會計核算組、總賬報表組和共享管理組四個組別。未來可以探索向市場型財務(wù)共享模式發(fā)展。

三、財務(wù)共享服務(wù)中心的實施效果

財務(wù)共享服務(wù)的實施，提升了整個集團(tuán)的財務(wù)管控能力和會計核算質(zhì)量，具體來說，取得了六大成效：協(xié)助標(biāo)準(zhǔn)化定制業(yè)務(wù)單據(jù)，實現(xiàn)全業(yè)務(wù)電子報賬；實現(xiàn)了會計憑證端的自動生成；打造平臺建設(shè)實施方案的可復(fù)制性和可延伸性，國資系統(tǒng)內(nèi)部的標(biāo)桿企業(yè)可供借鑒推廣；積累了多系統(tǒng)部署和集成的實踐經(jīng)驗；打通了部分業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)通道，實現(xiàn)了部分?jǐn)?shù)據(jù)互聯(lián)互通；銀企直聯(lián)上線，大幅提高支付效率和準(zhǔn)確性。

總結(jié)整體實施效果：一是顯著降低了集團(tuán)財務(wù)運作成本，財務(wù)集中后，資金支付和會計核算工作的規(guī)模效應(yīng)顯現(xiàn)，集團(tuán)整體財務(wù)隊伍精簡，財務(wù)共享服務(wù)運用成熟后，對重復(fù)性和標(biāo)準(zhǔn)化工作的用人標(biāo)準(zhǔn)可以適當(dāng)降低，從人員質(zhì)量和人員數(shù)量兩方面降低了人力資源成本；二是提高了工作效率和服務(wù)質(zhì)量，業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和流程化后，財會工作的運作效率顯著提高，隨著財務(wù)共享服務(wù)中心高效服務(wù)理念的深入，以及中心服務(wù)角色的定位，中心對下屬企業(yè)提供更加優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)；三是業(yè)財一體化不斷推進(jìn)，線上報銷系統(tǒng)的實施，以及報銷、核算、支付系統(tǒng)打通了信息壁壘，業(yè)財融合更進(jìn)一步。

四、建議與展望

在財務(wù)共享服務(wù)的建設(shè)過程中，財務(wù)中心創(chuàng)新了建設(shè)模式、應(yīng)用了先進(jìn)信息化技術(shù)?？偨Y(jié)實踐經(jīng)驗：頂層設(shè)計是總綱，集團(tuán)層面的戰(zhàn)略財務(wù)規(guī)劃在整個方案實施過程中起到了總領(lǐng)作用；領(lǐng)導(dǎo)重視是推力，財務(wù)共享服務(wù)建設(shè)不僅僅是財會人員的工作，更加需要業(yè)務(wù)部門的支持配合，領(lǐng)導(dǎo)的重視是建設(shè)發(fā)展的最大推動力；組織保障是關(guān)鍵，下屬企業(yè)需要成立項目組組長，推進(jìn)項目實施工作；技術(shù)創(chuàng)新是動力，信息技術(shù)的發(fā)展是推動系統(tǒng)平臺數(shù)字化、智能化升級，實現(xiàn)集團(tuán)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。

財務(wù)共享服務(wù)的實施是一個長期的、循序漸漸的過程，隨著實施的深入，財務(wù)共享服務(wù)中心的工作職能、工作流程、人員配置等均會不斷優(yōu)化改進(jìn)。紹興公用目前還處于實施的初級階段，財務(wù)職能將慢慢由財務(wù)集中向業(yè)財標(biāo)準(zhǔn)化，再向數(shù)字化共享發(fā)展轉(zhuǎn)變，服務(wù)理念更加深入。隨著電子發(fā)票和電子檔案的推廣實施，無紙化辦公成為必然趨勢，財務(wù)共享服務(wù)和業(yè)財一體化發(fā)展將成為未來會計的發(fā)展方向。