文 | 張書樂

“是時(shí)候說再見了?！绷攘葦?shù)語(yǔ)的一紙公告，宣告了蜜芽謝幕的倒計(jì)時(shí)。但對(duì)于許多人來說，蜜芽這個(gè)名字，似乎早已被遺忘。

告別時(shí)才發(fā)現(xiàn)被遺忘，才是最大的遺憾。

6年前估值上百億美元、被看作是“有可能成為小米級(jí)的公司”的母嬰電商蜜芽，因何會(huì)以這種姿態(tài)離場(chǎng)？

“新聞系”們的創(chuàng)業(yè)敗局

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)崛起的2010年，有一股創(chuàng)業(yè)勢(shì)力，叫“新聞系”。

2011年10月，從北大新聞系碩士畢業(yè)的劉楠生了一個(gè)女兒，成為一名全職媽媽。年底，劉楠以“甜蜜的萌芽”為寓意，開設(shè)了一家叫“蜜芽寶貝”的淘寶店，主要銷售由花王中國(guó)授權(quán)經(jīng)銷的正品行貨花王紙尿褲。

僅僅用了兩年時(shí)間，這家淘寶店就創(chuàng)下3000萬元銷售額的成績(jī)，并成為“四皇冠”店鋪。

這就是母嬰電商平臺(tái)蜜芽的初始故事。劉楠或許自己也沒意識(shí)到，成功的原因之一，就在于“新聞系”職業(yè)素養(yǎng)中決定水準(zhǔn)高下的“新聞眼”：發(fā)現(xiàn)不一樣的真相，找到特別的切入點(diǎn)。

這個(gè)“新聞眼”，在后續(xù)劉楠的故事里還會(huì)唱主角，而同一時(shí)期也有許多“新聞系”開始了自己的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)之旅，其中最有名的有兩位：有過央視從業(yè)經(jīng)歷的羅振宇在2012年年底推出了知識(shí)脫口秀節(jié)目《羅輯思維》，后續(xù)進(jìn)化為知識(shí)付費(fèi)平臺(tái)得到APP；浙江大學(xué)新聞系畢業(yè)、曾在多個(gè)財(cái)經(jīng)媒體供職的胡瑋煒在2015年1月創(chuàng)立了摩拜單車。

他們都發(fā)現(xiàn)了新聞點(diǎn)，劉楠發(fā)現(xiàn)的是全職媽媽購(gòu)買嬰兒用品的痛點(diǎn)，羅振宇找到了當(dāng)代白領(lǐng)的知識(shí)焦慮，而胡瑋煒則看到了公共單車的缺位和都市白領(lǐng)們的需求。新聞專業(yè)說干就干的行動(dòng)力，讓他們勇于去試錯(cuò)，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大潮中沖浪。

這些“新聞系”創(chuàng)業(yè)者的故事，似乎都逃不開同樣的宿命——慘勝如敗。

摩拜單車最終成了共享單車大戰(zhàn)的幸存者，并被美團(tuán)收購(gòu)，只是一地雞毛之后的并購(gòu)，也標(biāo)注好了胡瑋煒的出局。羅振宇的情況要好一些，在被吐槽為販賣焦慮后，得到APP熱度一直不溫不火，每年跨年演講的贊助雖然不少，關(guān)注度卻在下滑，至于知識(shí)付費(fèi)這個(gè)賽道，則一直沒有真正跑通。

這一次，宿命降臨到了劉楠身上，盡管這6年里，蜜芽已經(jīng)被遺忘，尤其是資本市場(chǎng)。

資本的注入與蜜芽的膨脹

曾經(jīng)，蜜芽是資本市場(chǎng)的寵兒。

2014年2月，蜜芽寶貝官網(wǎng)上線，官網(wǎng)定位為進(jìn)口母嬰品牌限時(shí)特賣商城，提供嬰幼兒用品以及親子教育、親子娛樂等領(lǐng)域衍生服務(wù)。

2015年7月8日，蜜芽寶貝更名為“蜜芽”，同時(shí)從線上平臺(tái)衍生出產(chǎn)業(yè)鏈，其推出的四大業(yè)務(wù)板塊分別是：線上零售、線下體驗(yàn)及加盟（蜜芽樂園）、自有品牌（“兔頭媽媽甄選”）和嬰童產(chǎn)業(yè)投資。

在線下大商超出現(xiàn)撤退潮、新零售還未出現(xiàn)前，垂直電商打通產(chǎn)業(yè)鏈上下游、線上線下同步的腦洞可謂顛覆式，比如小米就用小米之家在擴(kuò)張。

資本市場(chǎng)也給予了足夠的重視。

2013年12月，蜜芽迎來首輪融資，投資方為真格基金和險(xiǎn)峰華興。2014年獲得紅杉資本領(lǐng)投的2000萬美元融資，以及H Capital領(lǐng)投的6000萬美元C輪融資。2015年，完成了百度領(lǐng)投的1.5億美元D輪融資，創(chuàng)下當(dāng)時(shí)母嬰行業(yè)包括線上線下最大金額的一筆現(xiàn)金融資。

資本的注入和蜜芽的膨脹，幾乎是同步的。

然而，一切熱捧與喝彩在2016年戛然而止。2016年年底，就有網(wǎng)友匿名表示，蜜芽資金很緊張，再融不到錢就要出大事了。有蜜芽員工透露，公司的資金鏈的確出現(xiàn)了問題。

但資本卻再也沒來了，蜜芽出什么問題了？

不能復(fù)制粘貼的爆款戰(zhàn)術(shù)

問題出在創(chuàng)造蜜芽奇跡的爆款戰(zhàn)術(shù)上，靠花王紙尿褲的爆款銷售成功的蜜芽，想要更多爆款。

在資本給予最高光的2015年，蜜芽憑借5億備貨規(guī)模和1億元用戶補(bǔ)貼，直接將日本知名品牌的紙尿褲價(jià)格從180元降至68元，在業(yè)內(nèi)一炮打響知名度。

彼時(shí)劉楠公開表示：“紙尿褲不僅要打價(jià)格戰(zhàn)，而且要持續(xù)打，2015年全年不要利潤(rùn)?！?/p>

用價(jià)格戰(zhàn)支撐起的爆款，能撐起一個(gè)店鋪，卻撐不起一個(gè)平臺(tái)，燒錢產(chǎn)生加速度的同時(shí)，平臺(tái)上母嬰產(chǎn)品種類急速擴(kuò)張，卻沒辦法誕生更多的爆款，總不能每個(gè)品類都按紙尿褲的路數(shù)燒錢出爆款。

錢不夠燒，爆款就無法逆轉(zhuǎn)價(jià)格規(guī)律繼續(xù)存在。而“新聞系”最擅長(zhǎng)的營(yíng)銷造勢(shì)則在基礎(chǔ)不牢下變成了地動(dòng)山搖。

《2021年母嬰電商投訴大數(shù)據(jù)報(bào)告》顯示，蜜芽的投訴量高居榜單第一，投訴內(nèi)容以“虛假促銷、假貨、銷售獎(jiǎng)勵(lì)被作廢”等為主。

品控能力不足和過度營(yíng)銷的結(jié)果，就這么突兀。

蜜芽看到了問題，也給出了自己的解決方案：自建產(chǎn)業(yè)鏈，2015年的四大板塊就是要建立母嬰產(chǎn)業(yè)鏈，從賣貨平臺(tái)變成產(chǎn)供銷一條龍。

自有品牌和進(jìn)擊線下就是實(shí)際動(dòng)作。在自有品牌上，蜜芽做到了突破，2017年開始建設(shè)自有供應(yīng)鏈，打造了“兔頭媽媽”“沛力多”等多個(gè)品牌。2018年自有品牌“兔頭媽媽甄選”上線，2019年開始，蜜芽自有品牌銷售額連續(xù)兩年超過10億元。

線下攻略則比較慘淡。

2016年6月蜜芽首家蜜芽樂園在北京開業(yè)，按照劉楠的設(shè)想，計(jì)劃到2018年年底要有200家蜜芽樂園在全國(guó)主要城市落地，另外還要在全國(guó)鋪設(shè)300家線下母嬰零售店。結(jié)果，到了2018年9月，蜜芽樂園的公眾號(hào)開始停更，這個(gè)宏圖已經(jīng)被實(shí)際放棄。

究其實(shí)質(zhì)，蜜芽在線下業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，是在新零售概念驅(qū)使下的一次試錯(cuò)。但線下樂園布局除了增加母嬰電商的渠道成本外，并不會(huì)帶來更多的場(chǎng)景。而傳統(tǒng)線下母嬰市場(chǎng)的場(chǎng)景錯(cuò)綜復(fù)雜，且許多需要相應(yīng)資質(zhì)（如嬰兒按摩），也不是過去以線上扁平化渠道來追求性價(jià)比極致體驗(yàn)的母嬰電商短時(shí)間內(nèi)能實(shí)現(xiàn)突破的，它并不能給線下母嬰市場(chǎng)帶來更多的場(chǎng)景新體驗(yàn)。

隨著時(shí)間的推移，蜜芽的砝碼越來越少，再見成為一個(gè)必然的結(jié)局。

從新聞中來，到直播里去

2021年，劉楠宣布將蜜芽和蜜芽旗下自有品牌“兔頭媽媽”在董事會(huì)層面做了拆分，成為兩家完全獨(dú)立的公司。

“兔頭媽媽”成了劉楠的新事業(yè)，劉楠在抖音個(gè)人號(hào)的簡(jiǎn)介中也提到“專研兒童分齡洗護(hù)”“兔頭媽媽”，就是沒有蜜芽。

新聞專業(yè)的素養(yǎng)成為劉楠二次創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵。2020年9月正式入局直播帶貨，劉楠多次登上抖音日帶貨榜單榜首，并頻繁拿下母嬰類別帶貨主播銷售額第一，光是蜜芽自有品牌“兔頭媽媽”紙尿褲，就賣了2億元。

“北大學(xué)霸”“全職媽媽”“獨(dú)角獸CEO”“奇葩說辯手”等標(biāo)簽，就成了自有品牌下劉楠的人設(shè)，和蜜芽沒了關(guān)系。

蜜芽成了棄兒，和“兔頭媽媽”形成鮮明對(duì)比。

艾瑞咨詢發(fā)布的《中國(guó)母嬰行業(yè)研究報(bào)告》顯示，2021年國(guó)內(nèi)母嬰市場(chǎng)的消費(fèi)規(guī)模達(dá)34591億元，預(yù)計(jì)到2025年可達(dá)46797億元。

“兔頭媽媽”通過直播帶貨做爆款，深度吸納寶媽粉絲的打法，把蜜芽早期崛起的法門從淘寶換到抖音上依然有效，而缺少獨(dú)家產(chǎn)品、只是一個(gè)聚合資源平臺(tái)的蜜芽則和寶媽們漸行漸遠(yuǎn)。

蜜芽的失敗，動(dòng)輒把責(zé)任歸咎于占據(jù)市場(chǎng)九成的淘寶、京東和拼多多等綜合性電商，顯然不合適。

反倒是和蜜芽在同一個(gè)月出現(xiàn)“大狀況”的另一領(lǐng)域的垂直電商每日優(yōu)鮮，也在另一個(gè)層面證明了爆款戰(zhàn)術(shù)的爆雷必然：都靠單品爆款崛起，快速晉級(jí)垂直電商平臺(tái)，無力達(dá)成全品類爆款戰(zhàn)術(shù)，最終導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)鏈崩潰。

這就是一個(gè)循環(huán)，只不過劉楠的新聞素養(yǎng)讓她打造出了新人設(shè)，并回到了昔日淘寶皇冠店鋪的節(jié)奏，自己孤身跳出了蜜芽的小而全，也勢(shì)必讓“兔頭媽媽”繼續(xù)小而美，在三胎政策帶來的市場(chǎng)紅利中分一杯羹。