黃雪梅，蘭富強(qiáng)，陳伯寧，陳秀英，徐鳳琴

(中山大學(xué)孫逸仙紀(jì)念醫(yī)院，廣州市 510120)

2020年底，國家衛(wèi)健委發(fā)布了《關(guān)于加強(qiáng)公立醫(yī)院運(yùn)營管理的指導(dǎo)意見》，強(qiáng)調(diào)提高醫(yī)院的精細(xì)化運(yùn)營管理水平，落實(shí)現(xiàn)代醫(yī)院管理制度。而健全現(xiàn)代醫(yī)院管理制度中的一項(xiàng)重點(diǎn)工作就是績效考核制度的完善[1]。此外，三級公立醫(yī)院績效考核的開展對醫(yī)院的運(yùn)營管理和可持續(xù)發(fā)展提出了更高的要求，醫(yī)院績效考核體系的完善變得更加緊迫。

當(dāng)前，臨床醫(yī)技科室的績效考核已趨于完善，相比較而言，行政后勤科室的績效考核工作大多流于形式，缺乏精細(xì)化管理[2]。行政后勤科室具有管理和服務(wù)的作用，行政后勤科室績效考核的滯后制約了醫(yī)院運(yùn)營管理和服務(wù)質(zhì)量的提升。如何激發(fā)行政后勤科室的活力，使其更高效地服務(wù)于患者和臨床，一套有效可行的績效考核體系必不可少。

1 醫(yī)院行政后勤科室考核難點(diǎn)和現(xiàn)狀

1.1 考核難點(diǎn)

醫(yī)院行政后勤科室是醫(yī)院的管理和保障機(jī)構(gòu)，在劃分上包括以行政業(yè)務(wù)為主的人事科、院辦等，業(yè)務(wù)管理為主的醫(yī)務(wù)科、醫(yī)保辦等，還有后勤保障的總務(wù)科、基建科等。行政后勤科室績效考核之所以難以推行，是有其內(nèi)在因素的。一是工作任務(wù)難以量化，“可度量性”是績效考核中的一項(xiàng)重要原則[3]。在臨床、醫(yī)技科室的考核中有明確和標(biāo)準(zhǔn)化的量化指標(biāo)，但是，行政后勤科室的工作計(jì)量或計(jì)數(shù)任務(wù)較少，使得考評中缺乏客觀指標(biāo)，只能通過定性的方式進(jìn)行評價(jià)，這種評價(jià)方式主觀因素過重；二是行政后勤科室工作的異質(zhì)性使其考核指標(biāo)設(shè)定難以統(tǒng)一，也無法進(jìn)行橫向比較?？冃Э己酥笜?biāo)的設(shè)置需要科室的共性點(diǎn)，而行政后勤科室的異質(zhì)性導(dǎo)致難以用相同的指標(biāo)進(jìn)行考評。

1.2 常用考核方法

通過對中國知網(wǎng)、萬方醫(yī)學(xué)等數(shù)據(jù)庫相關(guān)文獻(xiàn)的檢索和整理，可以發(fā)現(xiàn)國內(nèi)常用的對醫(yī)院行政后勤科室考核方法有：目標(biāo)管理法、平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)(Key Performance Indicator,KPI)法、360度考核法、基于RBRVS理論法等[4-5]。由于行政后勤科室的特性，定性方法仍然是主流。在實(shí)際應(yīng)用中，很多醫(yī)院會綜合運(yùn)用多種方法全方位的對行政后勤科室進(jìn)行考核，例如，天津某醫(yī)院職能科室績效考核中運(yùn)用了目標(biāo)管理法、KPI法、平衡計(jì)分卡和360 度評價(jià)法[6]。

雖然不少醫(yī)院都有所嘗試，但是也面臨實(shí)施復(fù)雜，存在多部門銜接和配合難的問題。武漢某醫(yī)院基于 RBRVS 理論對職能部門進(jìn)行績效考核的過程中發(fā)現(xiàn)一些員工對科室二次分配方案滿意度偏低[7]。在定性考核為主的情況下，由于定性考核線條偏粗、主觀性強(qiáng)，受人的因素影響較大，公平性和權(quán)威性難以保證。同時(shí)，上述幾種方法主要立足于考核，對問題的發(fā)現(xiàn)和解決以及持續(xù)性改進(jìn)有較大的局限，同時(shí)也因?yàn)槎喾N因素限制難以持續(xù)進(jìn)行。

1.3 管理和實(shí)施中的問題

在績效考核管理上，雖然一些醫(yī)院已經(jīng)制定了相應(yīng)的考核制度，但存在重視不足、考核機(jī)構(gòu)職責(zé)不清等問題。行政后勤科室在醫(yī)院的定位中是作為“成本中心”存在的，加上其考核評價(jià)難度較高，缺乏權(quán)威、科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)，醫(yī)院缺乏考核的動力。部分醫(yī)院管理者主觀上認(rèn)為行政職能部門工作簡單、重復(fù)，未能為醫(yī)院產(chǎn)生直接的效益[8]。由于不夠重視，很多醫(yī)院并沒有單獨(dú)負(fù)責(zé)績效考核的部門，由多部門分散考核，考核往往流于形式，難以發(fā)揮作用。

績效考核實(shí)施上，部分醫(yī)院存在考核體系設(shè)置不科學(xué)、考核結(jié)果未得到應(yīng)用以及未建立起反饋改進(jìn)機(jī)制等問題。有些醫(yī)院并沒有對考核的指標(biāo)體系進(jìn)行充分地論證，考核指標(biāo)設(shè)定脫離醫(yī)院自身實(shí)際情況[9]。也正因考核體系的不完善，使得很多醫(yī)院不愿應(yīng)用考核結(jié)果，考核的激勵(lì)作用有限。此外，雖然有些醫(yī)院會使用考核結(jié)果作為分配和獎(jiǎng)懲的依據(jù)，但未能做到及時(shí)反饋，無法起到持續(xù)改進(jìn)工作的作用。

2 醫(yī)院行政后勤科室績效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

2.1 考核指標(biāo)內(nèi)容

在考核指標(biāo)體系的制定中，協(xié)同運(yùn)用KPI法、360度評價(jià)和PDCA循環(huán)等方法，建立較為合理、可執(zhí)行、注重持續(xù)改進(jìn)的行政后勤科室績效考核指標(biāo)體系(見圖1)。通過將不同科室日常工作任務(wù)和重點(diǎn)工作分解形成各科室KPI指標(biāo)來量化評價(jià)科室的業(yè)績，強(qiáng)化各科室工作的執(zhí)行力和工作落實(shí)情況。同時(shí)，以滿意度評價(jià)對科室的工作態(tài)度、工作能力、工作配合等情況進(jìn)行評價(jià)，與KPI考核形成互補(bǔ)，既注重科室工作成果又注重科室服務(wù)質(zhì)量和效率。在考核中發(fā)現(xiàn)的問題，通過PDCA循環(huán)進(jìn)行常態(tài)化改進(jìn)，對改進(jìn)效果進(jìn)行評價(jià)并納入年度考核。由醫(yī)院考核部門定期收集各指標(biāo)數(shù)據(jù)形成考核結(jié)果，作為行政后勤科室績效發(fā)放和獎(jiǎng)懲的參考依據(jù)。

圖1 醫(yī)院行政后勤科室績效考核體系

2.2 KPI考核

KPI考核指標(biāo)的制定遵循個(gè)性化、可評價(jià)原則，即考核指標(biāo)內(nèi)容是可以進(jìn)行量化、核查、評價(jià)的?？剖襅PI考核指標(biāo)主要包括兩部分的內(nèi)容，一是科室日常工作任務(wù)，主要包括科室職責(zé)內(nèi)的任務(wù)以及根據(jù)臨床需求開展的工作；二是圍繞醫(yī)院年度目標(biāo)、三級公立醫(yī)院績效考核和三級醫(yī)院等級評審指標(biāo)及其他政策文件要求，將這些內(nèi)容具體落實(shí)到科室(例如保健科指標(biāo)，見表1)。綜合上述指標(biāo)內(nèi)容由科室總結(jié)、考核小組審核，并根據(jù)指標(biāo)的重要性進(jìn)行賦值，每季度由考核小組對指標(biāo)內(nèi)容工作的完成情況進(jìn)行現(xiàn)場核查和評分。為保證指標(biāo)內(nèi)容能緊跟醫(yī)院發(fā)展需要，KPI指標(biāo)每年進(jìn)行更新。

表1 保健科KPI檢查指標(biāo)

2.3 多維度滿意度評價(jià)

多維度滿意度評價(jià)主要包涵院領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)、臨床醫(yī)技科室評價(jià)、行政后勤科室互評三個(gè)維度，每個(gè)維度各有側(cè)重。通過多維度評價(jià)全面對行政后勤科室的工作能力、態(tài)度、業(yè)績、效率、配合度等開展評價(jià)。

多維度滿意度評價(jià)能夠解決行政后勤科室考核中不可量化和異質(zhì)性問題，通過一套不斷完善的可行的評價(jià)方法對科室的工作行為和效果進(jìn)行衡量。以此建立以持續(xù)發(fā)現(xiàn)和改進(jìn)問題為導(dǎo)向的醫(yī)院行政后勤科室滿意度評價(jià)制度，通過這種制度來提升科室工作能力，最終實(shí)現(xiàn)科室和醫(yī)院整體能力的提升[10]，達(dá)到“以評促改、以評促優(yōu)”的目的。

2.4 PDCA循環(huán)

PDCA循環(huán)是醫(yī)院質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)常用方法，PDCA循環(huán)模式能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)醫(yī)院存在的問題，并對這些問題提出解決方案[11]。將PDCA循環(huán)應(yīng)用到行政后勤科室的績效考核中，充分運(yùn)用滿意度評價(jià)結(jié)果，督促各科室不斷完善工作。

PDCA循環(huán)主要遵循以下步驟：一是發(fā)現(xiàn)問題，制定整改措施，對于考核中收集到的問題反饋到各科室，要求科室制定整改措施；二是執(zhí)行措施，科室要將整改措施落實(shí)到位，改進(jìn)自身工作；三是評價(jià)核查，由提出問題的調(diào)查對象對行政后勤科室的整改效果進(jìn)行評價(jià)，同時(shí)考核小組隨機(jī)對行政后勤科室的整改情況進(jìn)行現(xiàn)場檢查；四是將評價(jià)和核查結(jié)果賦予一定分值納入到年度考核中，將考核結(jié)果與科室評優(yōu)評先掛鉤，確保實(shí)施效果。

2.5 考核指標(biāo)體系得分計(jì)算

考核分為季度考核及年度考核。季度考核得分=KPI得分+醫(yī)院決議執(zhí)行力得分+主管院領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)得分+臨床醫(yī)技科室評價(jià)得分+行政后勤科室互評得分；年度考核得分=季度考核得分(四個(gè)季度平均值)+全部院領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)得分+持續(xù)改進(jìn)效果得分+缺陷管理得分。其中KPI指標(biāo)得分根據(jù)KPI檢查指標(biāo)每項(xiàng)核查，完成則得分，未完成則不得分，醫(yī)院決議執(zhí)行力得分根據(jù)醫(yī)院決議任務(wù)對科室完成情況進(jìn)行打分。各維度滿意度評價(jià)得分直接匯總評價(jià)者評價(jià)結(jié)果統(tǒng)計(jì)得分。持續(xù)改進(jìn)效果得分結(jié)合改進(jìn)效果評價(jià)、現(xiàn)場檢查結(jié)果由考核小組確定改進(jìn)效果等級并賦分。缺陷管理得分包括科室廉政建設(shè)、勞動紀(jì)律、財(cái)務(wù)管理、安全管理及醫(yī)教研等方面，或個(gè)人行為而導(dǎo)致工作差錯(cuò)，一次扣1分，未整改扣1分。

3 實(shí)施效果

3.1 工作質(zhì)量持續(xù)提升

自2019年1月實(shí)施以來，醫(yī)院行政后勤科室的工作質(zhì)量得到明顯提升，年度質(zhì)量考核平均得分從2019年的92.75分上升到2020年的94.61分。從圖2可以看到，行政后勤科室2019第一季度到2021年第一季度績效考核平均得分有較大的幅度的上漲(2020年第一季度因疫情原因未開展)，這表明各科室的工作效果有明顯改善。主要可歸納為以下原因：(1)KPI和決議執(zhí)行力考核使行政后勤科室工作目標(biāo)更加明確，工作更具有指向性和計(jì)劃性，考核的督導(dǎo)作用發(fā)揮了指揮棒的效果；(2)通過考核和工作持續(xù)改進(jìn)，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)科室工作中的缺失，對工作中的問題能夠及時(shí)改正，加強(qiáng)了科室間的溝通與交流，提高了工作效率和工作質(zhì)量。

圖2 2019至2021年行政后勤科室季度績效考核平均得分

3.2 臨床醫(yī)技科室滿意度顯著改善

“以病人為中心”是各家醫(yī)院的服務(wù)宗旨，但行政后勤科室的管理職能大多與患者沒有直接的關(guān)系，而是間接地服務(wù)于病人。因此，行政后勤科室需要轉(zhuǎn)變服務(wù)理念，變間接的為患者服務(wù)為具體內(nèi)容的為臨床服務(wù)[12]。在醫(yī)院績效考核指揮棒的作用下，行政后勤科室加強(qiáng)了與業(yè)務(wù)科室的溝通與協(xié)作，臨床醫(yī)技科室對行政后勤科室的滿意度顯著提高(見圖3)。這表明該績效考核體系起到了提升行政后勤科室服務(wù)意識的作用，業(yè)務(wù)科室問題得到解決，積極性提升的同時(shí)也可以間接地起到提高患者滿意度的作用。

圖3 2017至2021年臨床醫(yī)技科室對行政后勤科室滿意度評價(jià)平均得分

3.3 工作效率提高，服務(wù)意識轉(zhuǎn)變

通過院領(lǐng)導(dǎo)和多部門評價(jià)，形成了全方位的對行政后勤科室的監(jiān)督機(jī)制，使行政后勤人員的責(zé)任意識得到加強(qiáng)。將考核結(jié)果與績效和獎(jiǎng)罰關(guān)聯(lián)進(jìn)一步激發(fā)了行政后勤科室的積極性和主動性。此外，問題反饋機(jī)制和PDCA循環(huán)使各科室工作人員的工作更加接近一線實(shí)際情況，能夠及時(shí)的發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)工作。這對行政后勤科室的工作提出了更高的要求，各科室不得不深入臨床了解臨床的需求，由原來的粗放式管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變。同時(shí)，在醫(yī)院專業(yè)眾多、業(yè)務(wù)繁雜的背景下對科室間的協(xié)作有著更高的要求，考核體系實(shí)施后，科室間的互動明顯增多，推諉情況減少，進(jìn)一步提升了整個(gè)醫(yī)院的運(yùn)營效率。

4 討論與建議

4.1 轉(zhuǎn)變考核理念，明確考核導(dǎo)向

醫(yī)院的精細(xì)化管理是一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，隨著公立醫(yī)院績效考核的持續(xù)推進(jìn)，醫(yī)院需要更新對行政后勤科室進(jìn)行績效考核的理念，要通過考核各科室的管理成效，引導(dǎo)科室主動開展醫(yī)院重點(diǎn)工作、改革事項(xiàng)[13]。醫(yī)院需要將行政后勤科室被動的參與轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃拥膮⑴c績效考核，使各科室有動力、有壓力的參與到整個(gè)考核過程中，從而強(qiáng)化自身管理能力建設(shè)。在考核導(dǎo)向上，醫(yī)院開展績效考核的根本目的是提升醫(yī)院的管理質(zhì)量，推動醫(yī)院的發(fā)展。因此，考核體系的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)聚焦和抓重點(diǎn)，發(fā)展科室管理能力，主要考察科室的工作成效，通過多維度評價(jià)改進(jìn)服務(wù)效果。

4.2 明確科室職責(zé)，確定工作目標(biāo)

行政后勤科室績效考核體系的高效運(yùn)轉(zhuǎn)和作用發(fā)揮，依賴于明確的科室職責(zé)和扎實(shí)的工作目標(biāo)。同時(shí)，合理的指標(biāo)體系又能夠使科室職責(zé)更加明確，目標(biāo)設(shè)置更加科學(xué)。例如，績效考核部門通過KPI考核指標(biāo)的設(shè)定將科室的職責(zé)和目標(biāo)具體化、標(biāo)準(zhǔn)化，通過科學(xué)合理的指標(biāo)設(shè)置使醫(yī)院目標(biāo)和部門目標(biāo)一致。醫(yī)院目標(biāo)的兼顧不僅利于醫(yī)院戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，也便于不同科室之間同質(zhì)性的比較[14]。由于醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃受社會因素、政策因素影響較大，行政后勤科室考核指標(biāo)每年都需要根據(jù)醫(yī)院規(guī)劃的變化進(jìn)行調(diào)整[15]。

4.3 建立反饋機(jī)制，落實(shí)持續(xù)改進(jìn)

考核的目的不是給各科室施加壓力，而是通過考核這種手段來促進(jìn)工作的提升。因此，在績效考核體系中建立反饋—改進(jìn)機(jī)制就顯得十分重要，通過評價(jià)結(jié)果促進(jìn)行政職能科室改進(jìn)不足，能夠促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展[16]。如圖1所示，醫(yī)院定期將考核結(jié)果和問題反饋給各科室，相關(guān)科室分析原因并制定改進(jìn)措施，醫(yī)院將科室改進(jìn)效果納入到年度質(zhì)量考核中，這種機(jī)制有助于科室管理質(zhì)量提升。以實(shí)際工作改進(jìn)為最終目的，將溝通貫穿整個(gè)考核過程，能夠保證考核的有效性，發(fā)揮考核的價(jià)值。

4.4 重視考核結(jié)果運(yùn)用，發(fā)揮激勵(lì)作用

在醫(yī)院實(shí)施績效考核的過程中發(fā)現(xiàn)，如果績效考核結(jié)果不與科室獎(jiǎng)勵(lì)等掛鉤，則難以調(diào)動各科室的積極性，存在部分科室配合度低的情況。醫(yī)院可以設(shè)計(jì)增量獎(jiǎng)金，將其與行政后勤科室考核結(jié)果掛鉤，從而對管理成效較好的科室、人員起到激勵(lì)的作用。此外，醫(yī)院也可將績效考核結(jié)果與科室人員提升、配置等掛鉤。通過績效考核的激勵(lì)作用引導(dǎo)行政后勤科室改進(jìn)服務(wù)效果和自主推進(jìn)管理能力建設(shè)，使科室人員有動力參與到科室、醫(yī)院的改革中。

建立行政后勤科室績效考核體系是落實(shí)現(xiàn)代醫(yī)院管理制度、三級公立醫(yī)院績效考核的客觀要求。國家加強(qiáng)三級公立醫(yī)院績效考核工作意在推動醫(yī)院管理模式向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變，完善收入分配機(jī)制，以提升工作效率和質(zhì)量。醫(yī)院行政后勤科室績效考核是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院全方位績效管理不可或缺的一部分，也是所有醫(yī)院需要攻克的績效考核難點(diǎn)。在實(shí)踐和探索中，雖然該績效考核體系一定程度上提升了工作質(zhì)量和效率，起到良好的導(dǎo)向作用，但是該考核體系仍有不足之處，例如信息化應(yīng)用不足、KPI指標(biāo)設(shè)置不盡合理、操作和執(zhí)行方法還需完善等問題。后續(xù)還需加大對其他考核方法的學(xué)習(xí)和研究、創(chuàng)新考核模式、繼續(xù)完善考核指標(biāo)和操作流程、加大信息化利用等。