文/何仲凱 瑞豐銀行人力資源部

從農商銀行多年的績效考核實踐經驗來看，績效考核體系沒有“好壞”之分，最關鍵的是要結合農商銀行自身的發(fā)展階段、戰(zhàn)略目標、經營環(huán)境和客戶需求來設計績效指標體系，并進行針對性考核與管理，才能達到合理配置資源和有效開展內部激勵的作用。

眾多實踐表明，農村商業(yè)銀行戰(zhàn)略落地的關鍵在于績效指標的設定，基于戰(zhàn)略目標的指標分解，科學設定各層級的績效指標，使戰(zhàn)略目標傳導至全行每個層級、每位員工是業(yè)務發(fā)展的關鍵，也是績效管理的基礎。合理設定績效指標，能夠充分調動員工的積極性，讓員工化壓力為動力，激發(fā)企業(yè)的活力，反之將不利于整個組織的發(fā)展。因此，從個人到團隊再到組織的績效指標，既要合理設置又要能激發(fā)員工的潛力，讓整個組織形成最大合力。

農商銀行績效指標設定不合理的原因

當前，農商銀行的績效考核雖取得了一定成效，但與先進的商業(yè)銀行相比，仍存在較多問題。較為突出的一點，如指標設定不合理，導致績效成為雞肋，食之無味，棄之可惜。因此，指標的設計合理性直接決定了績效的效果，而導致績效指標設定不合理的原因一般有以下幾方面：

1.支行績效指標與戰(zhàn)略決策兩層皮。

很多農商銀行績效指標的分解是從結果到結果，如2022年存款目標是新增100億元，將100億元按規(guī)模大小平均分配至各家支行。這樣的分解，不是基于目標達成的策略分解。策略是每家支行協(xié)同作戰(zhàn)的打法，有了打法才會有排兵布陣，才會有A類人才放在A類崗位服務好A類客戶。

同時，不少農商銀行的戰(zhàn)略目標是基于頂層的決策，因為頂層管理者既具有高瞻遠矚的戰(zhàn)略眼光，又直面激烈的競爭環(huán)境，因此具有更加前瞻性的思考與統(tǒng)籌性的考慮。但這樣的頂層決策往往上下不契合，中層或基層難以企及領導的高度，會產生更多的不理解、不認同與不配合，很難達到戰(zhàn)略共識。

2.部門績效指標與關鍵成果不鏈接。

大部分農商銀行職能部門指標來自部門的職能，而部門的職能又來自過去的總結提煉，并沒有從價值鏈的角度判斷。因此找到每個部門的內外部客戶，從客戶需求角度看待每個部門的價值貢獻，從而建立基于價值鏈貢獻的部門關鍵成果，才是解決問題的根本。

所有部門協(xié)同的目的是為外部客戶創(chuàng)造價值，也就是說，內部所有部門的產出，是讓客戶能夠體驗到好的產品與服務。從價值鏈的角度，每個部門存在的價值和意義是自己能夠獨立創(chuàng)造價值，并且有客戶愿意買單，從而建立績效評估的標準。只有這樣才能實現(xiàn)績效指標，客觀衡量每個部門的有效產出，即關鍵成果的目標。

3.整體績效指標與過程驅動不咬合。

阿基米德曾說過：給我一個支點，我可以翹起整個地球。而農商銀行的績效指標也要成為支點，才能助推關鍵戰(zhàn)略目標的達成。大部分時候我們在分析績效結果時總是強調客觀原因，競爭對手利率過低，產品比我們豐富，人員素質更高，導致績效結果的失利是必然的。如果從前置性要素分析，就會找到撬動關鍵成果的驅動要素，將驅動要素轉換成績效指標時，結果是否會出現(xiàn)逆襲？

農商銀行要充分發(fā)揮績效考核“指揮棒”作用

在不同的組織架構模式下，農商銀行所用績效指標體系有所不同，應該充分發(fā)揮績效考核“指揮棒”的作用，通過靈活的指標體系設計，使其在發(fā)揮組織架構模式優(yōu)勢的同時，彌補其在橫向溝通協(xié)調上的不足。

比如，為促進整體業(yè)務積極性，強化中后臺的服務支撐功能，可以將中后臺指標與前臺進行一定比例的掛鉤；為加大各層級的利潤貢獻度，可以建立以利潤、基礎金融與核心指標為主的績效指標體系，按利潤創(chuàng)造與貢獻大小拿薪酬，并與基礎金融與核心指標完成情況掛鉤考核。

農商銀行在進行績效指標設定時，需要站在全局的角度、站在當前戰(zhàn)略目標的角度考慮，才能最大限度發(fā)揮績效考核管理的核心作用?；谝陨弦蛩?，農商銀行突破以往考核模式，逐步建立以戰(zhàn)略導向為核心的績效考核指標體系。

支行績效指標設定

作為直接承接總行經營管理和業(yè)務發(fā)展任務的管理機構，農商銀行各支行受總行直接領導，對轄區(qū)的各級網點行使管理職能，并對其經營業(yè)績負責。因此，對支行的績效指標設定，一般建立以效益指標、市場指標、資產質量為核心的三位一體的指標體系，以促進支行業(yè)績的可持續(xù)發(fā)展。

以農商行某支行績效指標為例（見右圖）：

隨著監(jiān)管環(huán)境及經營理念的改變，農商銀行的經營模式逐步由追求規(guī)模的粗放型向強調質量效益的集約型轉變，與之相配套的績效考核也逐步由以利潤最大化為核心的盈利能力考核向以價值管理為核心的綜合效益考核轉變。因此，各支行的指標設定，在以上三位一體指標體系的基礎上，農商銀行逐步嘗試多項創(chuàng)新舉措，推動支行業(yè)務穩(wěn)健發(fā)展。

1.實施“薪酬包”考核。根據各支行利潤及基礎性存款增加等業(yè)績，按一定比例核定支行薪酬包，支行員工薪酬與利潤、存貸款等績效指標完成情況進行捆綁；支行行長按利潤與規(guī)模設定基本年薪，最終薪酬與績效指標完成情況掛鉤；提高營銷人員利潤獎勵比例，對存量利潤與增量利潤實行不同獎勵比例；理財經理考核突出基礎性存款、財富中收、客戶集聚等績效指標，以利潤創(chuàng)造多少確定績效薪酬。

2.加強“公共池”管理。支行行長為“公共池”管理第一責任人，對支行行長設定公共池基礎比例要求和利潤門檻要求，并以利潤獎勵薪酬掛鉤等形式納入考核；支行加大“公共池”管理，按營銷人員實際貢獻設定掛鉤比例。

3.強化“自主性”考核。鼓勵機構負責人做業(yè)務，對機構負責人考核做調整與簡化，以機構自營業(yè)績、團隊業(yè)績、機構負責人自營業(yè)績作為指標考核核心；其他崗位人員根據自身崗位工作、KPI指標來設計制訂。

部門績效指標設定

農商銀行總部一般分為前中后臺三類部門，各部門職責不同，對全行經營管理和業(yè)務發(fā)展的貢獻度也不一樣，因此對各部門的指標體系必須是客觀準確的，通過科學、公正的獎懲措施，充分調動各部門員工的工作積極性，最大限度挖掘各部門的經營管理潛力，保證整個組織戰(zhàn)略經營目標的實現(xiàn)。

大多數(shù)農商銀行或多或少都經歷過“前中后臺部門績效指標難以平衡”的尷尬，這些痛點已逐漸成為農商銀行全面推行績效管理的阻力之一。究其原因，是前中后臺績效考核指標的平衡性問題，需要從系統(tǒng)上進行整體把握，從細節(jié)上慢慢琢磨。

部門績效指標的設定是一個系統(tǒng)思考的過程，絕不僅僅是多個指標的堆積或工作的總結，是建立在指標之間的既相互支撐又相對獨立的邏輯關系，既要考慮指標助推戰(zhàn)略落地的實效性，又要考慮目標制定本身的前瞻性，同時又要能激發(fā)所有組織成員的效能。

基于以上前提，通過多年摸索，農商銀行已逐步探索出符合市場需求、推動組織發(fā)展、加速戰(zhàn)略落地的部門績效指標設定的創(chuàng)新舉措。

1.突出“重點指標”。以核心指標和重點工程項目為主，增加利潤考核權重；部門人員總薪酬增幅與條線利潤完成實際進行掛鉤；部門績效也將同上級部門各類考核、勞動競賽等相結合。

2.鼓勵“創(chuàng)新突破”。條線工作、重點工程等創(chuàng)新工作取得較大突破，對全行業(yè)績有較大推動與貢獻的，給予部門一定金額的專項獎勵，實行季度或半年度考評獎勵。

3.深化“利潤考核”。對直接利潤中心繼續(xù)實施利潤中心考核；對管理利潤中心加大對條線利潤的考核力度；中后臺部門在增收節(jié)支方面對全行利潤有貢獻的，按貢獻大小給予一定金額的獎勵。4.實施“抓大放小”。部門著重考核重點項目和 重要工作，對細小的管理工作和時間節(jié)點等要求給予適度容忍。對部門在省聯(lián)社、人民銀行、銀保監(jiān)中評價較好、取得榮譽、工作經驗被推廣的，給予部門績效加分或專項獎勵。部門績效考核與部門月度履職評價進行一定比例的掛鉤。

5.實施“貢獻導向”。突出部門對全行業(yè)務與戰(zhàn)略目標落地的貢獻導向，因前中后臺對全行的貢獻和作用方式的差異，因此設定M這個部門獎金系數(shù)，以體現(xiàn)部門間貢獻度的差異。

部門績效獎金一般由部門績效獎金基數(shù)、部門績效獎金浮動系數(shù)、部門績效系數(shù)（M）三個有效因素決定。

部門績效獎金=部門績效獎金基數(shù)×（1+部門績效獎金基數(shù)浮動系數(shù)）×部門績效系數(shù)（M）。

當前農商銀行處于高速發(fā)展的關鍵時期，經營模式與組織架構也各有特點，因此需要回歸本源、轉型發(fā)展、穩(wěn)健經營，主動適應監(jiān)管要求、市場競爭環(huán)境、客戶需求等外部環(huán)境和自身經營模式的新變化，認真學習借鑒國內外商業(yè)銀行績效指標體系建設的先進經驗和方法，逐步探索建立符合自身特色的指標考核模式，助推戰(zhàn)略目標高效落地，并有效激發(fā)和調動干部員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，為新時期經濟社會的高質量發(fā)展添磚加瓦。