蓋曉宇

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一、 業(yè)財一體化對現(xiàn)行內(nèi)部控制體系的挑戰(zhàn)

2010年，我國制定出臺了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》(以下簡稱指引)。“指引”是在《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的基礎(chǔ)上，將內(nèi)部控制缺陷進(jìn)行了重新的劃分，劃分為重大缺陷、一般缺陷和重要缺陷。強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制要以業(yè)務(wù)為出發(fā)點，強(qiáng)化企業(yè)在業(yè)務(wù)經(jīng)營過程中規(guī)避可能存在的各種風(fēng)險，特別是財務(wù)控制和業(yè)務(wù)流程的控制。企業(yè)為提升運營發(fā)展的持續(xù)性要建立以業(yè)務(wù)流程為出發(fā)點的內(nèi)部控制體系，也就是將業(yè)財一體化嵌入內(nèi)部控制體系，將企業(yè)可能遇到的業(yè)務(wù)和財務(wù)風(fēng)險控制在可控范圍內(nèi)。業(yè)財一體化是基于傳統(tǒng)的管理理念上，增加了戰(zhàn)略決策的新型管理模式。在企業(yè)業(yè)財一體化的新型管理模式下，全面預(yù)算控制和戰(zhàn)略滲透，逐漸成為企業(yè)內(nèi)部管理的核心部分。但是企業(yè)在內(nèi)部控制管理的過程中，依舊存在著很多問題，比如，企業(yè)的管理人員缺乏風(fēng)險意識、企業(yè)的監(jiān)督評價機(jī)制不夠完善、內(nèi)部控制人員專業(yè)程度較低等問題都影響了企業(yè)的內(nèi)部控制，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部控制缺陷的形成[1]。因此怎樣協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)和財務(wù)控制管理，怎樣將業(yè)財一體化嵌入內(nèi)部控制體系，成為現(xiàn)階段研究的主要問題。

二、業(yè)財一體化背景下內(nèi)部控制體系的不足

我國大部分企業(yè)內(nèi)部控制體系在運行過程中不能有效地將財務(wù)和業(yè)務(wù)進(jìn)行有效整合。決策者僅能通過財務(wù)報表分析企業(yè)的盈利情況，財務(wù)報表中缺乏對于市場的預(yù)測指標(biāo)，不能通過財務(wù)報表分析出企業(yè)未來的發(fā)展趨勢。在以往的會計管理運行體系中，財務(wù)管理人員大部分工作都是在進(jìn)行會計數(shù)據(jù)的整理和處理，很少有財務(wù)人員關(guān)注到其核心的效率和成本問題，缺少業(yè)務(wù)和財務(wù)的融合。如果將財務(wù)活動和業(yè)務(wù)活動進(jìn)行融合，可以降低企業(yè)管理人員識別企業(yè)風(fēng)險的難度，及時有效地反映企業(yè)各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中的信息，并將信息傳遞給財務(wù)人員，從而發(fā)揮相應(yīng)的預(yù)警效應(yīng)。

1.財務(wù)數(shù)據(jù)真實性較低，控制管理基礎(chǔ)薄弱。依據(jù)現(xiàn)代管理理念，企業(yè)管理主要包括財務(wù)管理、人力管理、采購管理、銷售管理及庫存管理等。由于不同管理部門之間的模式、體系和方法都存在著很大的差異，所以對于財務(wù)部門來說，很難拿到最真實、有效的數(shù)據(jù)。如果將業(yè)財一體化嵌入到企業(yè)內(nèi)部管理體系中，則可以將企業(yè)的各項管理部門實施同一標(biāo)準(zhǔn)，將企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)和企業(yè)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行實時的整理匯總，能更好、更全面的體現(xiàn)出企業(yè)當(dāng)期的運營情況，為企業(yè)管理者提供決策依據(jù)。

2.財務(wù)管理和業(yè)務(wù)活動的目標(biāo)存在較大差異。對于國有企業(yè)的業(yè)務(wù)活動來說，最主要的目標(biāo)就是擴(kuò)大銷售市場，增加銷售收入。如果國有企業(yè)的銷售人員不能很好的認(rèn)知銷售目標(biāo)的各項成本，將增加銷售風(fēng)險，使其陷入到只強(qiáng)調(diào)銷售收入和市場擴(kuò)張的情況。而財務(wù)部門則強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理以及成本效率問題，能夠更好地控制企業(yè)財務(wù)風(fēng)險，財務(wù)部門和業(yè)務(wù)活動的目標(biāo)存在著較大的差異，很難在其中尋找平衡點。但是在業(yè)財一體化下，可以方便地獲得業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門之間的數(shù)據(jù)，從而實現(xiàn)統(tǒng)一目標(biāo)。

3.財務(wù)工作和戰(zhàn)略規(guī)劃不匹配。企業(yè)過度強(qiáng)調(diào)短期利潤和追求高收入，會使企業(yè)的控制措施失去作用。當(dāng)企業(yè)的財務(wù)工作和戰(zhàn)略規(guī)劃不匹配，導(dǎo)致企業(yè)各環(huán)節(jié)產(chǎn)業(yè)鏈不能夠有效達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)時，對企業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)行管理，有利于企業(yè)財務(wù)管理水平的提高；對財務(wù)管理則能夠為企業(yè)的業(yè)務(wù)管理提供相應(yīng)的指導(dǎo)和評估。業(yè)財一體化能夠在最大程度上確保企業(yè)收益的穩(wěn)定性和增長性。

三、國有企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)思路

1.業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)與控制得當(dāng)。為了促進(jìn)國有企業(yè)內(nèi)部控制目標(biāo)的實現(xiàn)，國有企業(yè)內(nèi)部控制體系在建設(shè)過程中，應(yīng)注重以業(yè)務(wù)流和工作流相結(jié)合的方式，充分考慮到國有企業(yè)各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間的關(guān)聯(lián)性和可控制性，確保各項管理制度順利實施。健全制度流程設(shè)計，實現(xiàn)各崗位職責(zé)明確。

2.系統(tǒng)間數(shù)據(jù)銜接有效。國有企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)設(shè)計過程中，涉及到各部門業(yè)務(wù)時，需要將各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一，從而實現(xiàn)業(yè)務(wù)之間、部門之間進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范的管理，實現(xiàn)能夠上下聯(lián)動和相互牽制的內(nèi)部控制體系。

3.構(gòu)建業(yè)務(wù)流程體系。國有企業(yè)在進(jìn)行內(nèi)部控制體系建設(shè)過程中，應(yīng)該進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃。企業(yè)通過內(nèi)部控制體系，將各種業(yè)務(wù)的事前控制、事中控制和事后控制進(jìn)行有效的聯(lián)動，從而構(gòu)建健全的業(yè)務(wù)流程體系。

四、國有企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)內(nèi)容

1.加強(qiáng)業(yè)務(wù)流程控制。國有企業(yè)內(nèi)部控制體系的建設(shè)，應(yīng)當(dāng)解決國有企業(yè)業(yè)務(wù)審批和財務(wù)報銷過程中信息不對稱的問題；將國有企業(yè)的預(yù)算控制進(jìn)行前移，在年初時將預(yù)算進(jìn)行分解，并對企業(yè)年終進(jìn)行的支出進(jìn)行管理；如果報銷的金額超過了年初計劃指標(biāo)，則需要進(jìn)行控制，以此強(qiáng)化預(yù)算的約束性。

2.財務(wù)和資產(chǎn)進(jìn)行整合。財務(wù)信息和企業(yè)的資產(chǎn)管理信息進(jìn)行對接，如果涉及到企業(yè)資產(chǎn)的報銷，則需要進(jìn)行資產(chǎn)卡片的填寫和反饋到資產(chǎn)管理系統(tǒng)，從而避免財務(wù)和資產(chǎn)管理不一致的情況。

3.企業(yè)資金與銀行支付系統(tǒng)對接。對接系統(tǒng)能夠更加準(zhǔn)確、及時地掌握企業(yè)的資金流向，降低企業(yè)的資金管理風(fēng)險。同時提高了財務(wù)人員的工作效率。整個過程采用全自動處理的方式，減少人工參與，同時也減少了人工出現(xiàn)錯誤的概率，確保企業(yè)的財務(wù)系統(tǒng)和銀行系統(tǒng)能夠完全一致，保證企業(yè)財務(wù)信息的準(zhǔn)確性[2]。

4.監(jiān)控國有企業(yè)內(nèi)部控制流程。通過預(yù)警監(jiān)控體系，能夠?qū)ζ髽I(yè)的支付數(shù)據(jù)進(jìn)行實時的監(jiān)控，企業(yè)結(jié)合相關(guān)信息能有效的防控企業(yè)可能會發(fā)生的資金風(fēng)險。國有企業(yè)內(nèi)部控制需要通過事前、事中、事后審批結(jié)合大數(shù)據(jù)分析，并進(jìn)行監(jiān)督手段的設(shè)置，從而完善國有企業(yè)內(nèi)部控制體系，促進(jìn)其內(nèi)控質(zhì)量提升[3]。

五、國有企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)應(yīng)用

1.事前控制階段。國有企業(yè)事前控制以監(jiān)督為主，事中控制以控制手段為主，事后控制以監(jiān)督補充為主。在事前審批階段要建立相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)化制度、標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程以及標(biāo)準(zhǔn)化的管理辦法，進(jìn)而實現(xiàn)事前監(jiān)督提高監(jiān)督效果。并在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)計劃與申請審批結(jié)合，也就是進(jìn)行業(yè)務(wù)活動之前要有計劃，計劃要與執(zhí)行活動一致，將管理流程進(jìn)行再造，將業(yè)財一體化嵌入到內(nèi)部控制體系當(dāng)中[4]。本文以會議費和采購為例，構(gòu)建內(nèi)部控制體系業(yè)務(wù)流程圖，如圖1所示。

圖1 內(nèi)部控制體系業(yè)務(wù)流程圖

企業(yè)年初的時候要對會議和各項采購進(jìn)行計劃編制，在會議和采購活動進(jìn)行之前，要在內(nèi)部控制系統(tǒng)中進(jìn)行會議和采購的相關(guān)申請，從而實現(xiàn)該業(yè)務(wù)事前的申請和審批，并將該項會議和采購?fù)ㄟ^系統(tǒng)進(jìn)行關(guān)聯(lián)。當(dāng)采購事項結(jié)束之后，需要將采購的相關(guān)文件上傳至內(nèi)部控制系統(tǒng)中進(jìn)行審核。如果會議需要出差，則需要在內(nèi)部控制系統(tǒng)中進(jìn)行申請審批，領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行申請審批時，需要關(guān)注會議是否有計劃，是否符合公司的內(nèi)控要求。出差人回來之后，要以申請審批作為相關(guān)的關(guān)聯(lián)單據(jù)和報銷的必要材料。

2.事中報銷執(zhí)行階段。國有企業(yè)在事中報銷的執(zhí)行階段應(yīng)該建立網(wǎng)上審批程序，網(wǎng)上報銷審批將事前審批和事中報銷相結(jié)合，實現(xiàn)業(yè)務(wù)和報銷的一體化。通過網(wǎng)上報銷，能夠更加方便快捷地進(jìn)行報銷業(yè)務(wù)處理，同時也能夠進(jìn)行相關(guān)的制度約束。如圖2所示。

圖2 網(wǎng)上報銷流程

3.事后監(jiān)管階段。在事后監(jiān)管階段，國有企業(yè)應(yīng)該將資金支付和人工相結(jié)合，進(jìn)行重點的支出分析，比如重點工程支出分析、重點事項執(zhí)行情況分析、規(guī)范性考核。在內(nèi)部控制體系運行的過程中可以設(shè)置預(yù)警功能[5]。在監(jiān)控的過程中，也能夠?qū)⑵髽I(yè)業(yè)務(wù)和財務(wù)的相關(guān)信息進(jìn)行采集和處理，從而發(fā)現(xiàn)相關(guān)的問題并進(jìn)行解決和改進(jìn)。事后監(jiān)管階段能夠為風(fēng)險防控進(jìn)行支撐，達(dá)到與單位的內(nèi)部控制體系和網(wǎng)上審批報銷相結(jié)合。實現(xiàn)事前、事中、事后全方位、全流程的監(jiān)督管理，如圖3所示。

圖3 預(yù)警監(jiān)控流程圖