趙 莉 羅瑾璉 黃月月 胡文安

(1.常州大學商學院；2.同濟大學經濟與管理學院；3.山東大學山東省人才發(fā)展戰(zhàn)略研究院)

1 研究背景

創(chuàng)新型國家建設離不開創(chuàng)新型企業(yè)的支撐。創(chuàng)新型企業(yè)是指擁有自主知識產權和知名品牌，具有較強國際競爭力，依靠技術創(chuàng)新獲取市場競爭優(yōu)勢的企業(yè)[1]。近年來，雖然創(chuàng)新型企業(yè)在加快自主創(chuàng)新、提升自主品牌等方面取得突出成效，但仍面臨技術復雜性與成熟度失衡，以及技術路線選擇路徑依賴與柔性協(xié)調矛盾等管理困境[2,3]。為了克服創(chuàng)新過程的矛盾沖突難題，眾多創(chuàng)新型企業(yè)試圖打破傳統(tǒng)管理理念束縛，形成新的認知觀念，進而選擇合理的管理策略實現(xiàn)創(chuàng)新突破。例如，任正非提倡“灰度管理”，引導華為超越簡單化和兩極化，理性地運用創(chuàng)新矛盾中蘊含的能量，激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新活力；馬化騰遵循“灰度法則”，引領騰訊理性識別創(chuàng)新的多樣性和模糊性，拓展創(chuàng)新灰度空間，提高創(chuàng)新靈動性。管理實踐中的“灰度”本質上體現(xiàn)了管理者通過融合矛盾要素，追求相悖創(chuàng)新機會和目標[4]。然而，在日趨不可測的混沌狀態(tài)，創(chuàng)新型企業(yè)系統(tǒng)內部元素及行為主體如何整合協(xié)調矛盾力量是其持續(xù)開展創(chuàng)新活動的關鍵。

此前，理論界在管理者對矛盾問題高度響應的重要性上達成一致共識[5]。有研究表明，管理者基于復雜認知深刻解讀與闡釋矛盾力量的潛在關系，審視矛盾要素的共存方式，將矛盾整合在一個和諧整體內，以應對外部非連續(xù)性變化[6,7]。隨著研究的深入，學術界引入了矛盾認知框架概念[6,8]，認為其是管理者處理矛盾元素的透鏡[9]。盡管有研究闡明了矛盾認知可指導管理者根據(jù)外部情境變化采取相應戰(zhàn)略應對[7]，但并未對管理者如何利用矛盾認知識別矛盾元素、加工矛盾信息進而采取合理管理形式給予深入剖析。尤其是在管理者如何利用矛盾認知解釋矛盾情境，展現(xiàn)何種行為策略滿足復雜任務需求等方面，有關問題更是懸而未決。

遵循高階視角，相關研究闡述了企業(yè)高層管理者(以下簡稱高管)能夠接受矛盾假設，在更高戰(zhàn)略層次上實現(xiàn)矛盾雙方融合[10]。然而，組織創(chuàng)新的提升受組織多方要素影響，尤其是上下級互動關系。先前僅以高管為中心的單一視角研究，忽略了嵌入在組織中的其他參與體(如起橋梁作用的中層管理者)，導致對管理互動過程的理解過于簡化，影響管理實踐的復雜適應性。滴漏模型為企業(yè)跨管理層級間的互動關系提供了理論啟發(fā)[11]。借鑒觀察學習觀點，中層管理者(以下簡稱中層)通過觀察高管的目標行為，掌握該行為背后的潛在法則，并以自我反思與內部信息進行解釋加工，建立行為參考認知框架，然后據(jù)此調控自身行為。而結合組織管理矛盾情境需要，當中層面對高管的行為特征，如何去觀察和學習？如何去領悟其中的思維模式？如何將內化的領導認知轉化為自我行為？是哪些因素在推動這一過程？這些問題都有待進一步探究和明晰。

基于上述現(xiàn)實問題與理論背景，本研究試圖基于空間維度探索企業(yè)管理者如何面對創(chuàng)新型企業(yè)的復雜矛盾情境，跨越管理層級并滲透其行為，進而助力企業(yè)上行下效化解相關矛盾難題。即在高管影響下，中層如何領悟與效仿高管的行為以協(xié)同應對矛盾情境？可能的路徑是什么？推動條件是哪些？為探討以上問題，本研究采用質性研究方法，通過訪談6位創(chuàng)新型企業(yè)的高管及其與之配對的20位直屬中層，運用扎根理論分析方法，以期揭示高管-中層領導行為間的上行下效關系，挖掘矛盾認知滲透推進行為滴漏的具體過程，識別推動滴漏發(fā)生的條件，進而為組織突破管理困境提供理論支撐和實踐指導。

2 理論基礎與研究框架

2.1 雙元領導

隨著組織當下的矛盾情境愈發(fā)復雜，學者們將雙元理論與領導學結合，延伸出一種新型領導方式——雙元領導[10]。LEWIS[12]及SCHREUDERS等[13]認為，雙元領導是依據(jù)具體情境判斷領導行為適用性，同時駕馭或平衡互補領導行為的能力。隨后，ROSING等[14]明確了雙元領導的概念，即領導者通過整合可以增加或減少下屬行為變異的開放與閉合行為，推動探索/利用活動的同時進行，并實現(xiàn)互補行為之間靈活轉換的能力。綜合梳理有關研究可知，雙元領導表現(xiàn)為領導者根據(jù)情境變化，權衡不同領導行為風格，實現(xiàn)靈活轉換的能力，或同時展現(xiàn)相悖領導并予以整合，發(fā)揮協(xié)同效應的能力[10,13]。

在人力資源管理領域，現(xiàn)有研究大多運用理論闡釋或實證檢驗，從領導者認知能力與個體特質[4]、組織與社會情境[14,15]等方面，探討了促進雙元領導涌現(xiàn)的因素。然而，在創(chuàng)新管理領域，創(chuàng)新活動的路徑模糊性及創(chuàng)新過程的資源競爭性使企業(yè)陷入復雜矛盾困境中，為創(chuàng)新型企業(yè)實現(xiàn)創(chuàng)新突破提出挑戰(zhàn)[2]。由于領導者對創(chuàng)新情境要素的識別影響創(chuàng)新型企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的構建，因此，關注領導者的雙元領導行為如何應對矛盾情境是值得深入探究的一個重要議題。

2.2 滴漏模型

滴漏模型始于經濟學領域，后拓展至組織行為領域，并延伸為領導行為的滴漏模型，用來闡釋領導行為或其認知由上而下傳遞和擴散至較低的崗位層次[11]。依據(jù)該模型，組織的管理層級決定了領導的影響力會由上而下滴漏，并且這種影響是按照組織權力鏈自上而下順序產生[16]。滴漏模型下的領導效應打破傳統(tǒng)領導單一角色的研究模式，強調跨管理層領導行為間的關聯(lián)關系，有助于準確把握組織中的領導效能。

追溯已有研究發(fā)現(xiàn)，滴漏模型下的領導效應研究主要基于社會學習理論。社會學習理論旨在探索觀察者如何通過觀察學習形成對被觀察者行為的現(xiàn)象認知，并為其后來的行動提供指導。觀察學習包括4個步驟：注意、保持、運動再現(xiàn)和自發(fā)[17]。然而，觀察學習并非簡單的模仿，而是一種內隱認知的變化過程，其通過為個體提供一種儲存于記憶中的認知原型，使觀察者經過理解和內化，選擇合適方式在新情境中表現(xiàn)出來。尤其是在下屬對領導的觀察學習過程中，下屬會在內心形成關于領導者行為特征的認知結構，表現(xiàn)為下屬對領導的期望與信念[18]。信念刺激下屬認知圖式的改變，形成意義構建的組成部分，促進成員形成理解管理問題的認知基礎，并為其自身提供一種持久解釋管理行為的潛在結構。隨著新認知原型被激活，遇到相似情境會使下屬在與領導交往過程中有意識地、選擇性地參與、編碼，形成與領導原型一致的描述。進一步，下屬借鑒“認知-行為鏈”模型，實施與認知原型相符的一致性行為。

2.3 研究框架

刺激-機體認知-反應(SOR)理論認為，行為意圖并非外部刺激下的機械式反應，而是有機體主動獲取刺激并進行加工的內在認知活動。SOR理論包含3個成分：刺激、機體認知狀態(tài)和反應[19]。其中，刺激是一種影響因素(如現(xiàn)象、事件或特征等)；機體認知是刺激引發(fā)的心理狀態(tài)及認知加工過程；反應是有機體最終的心理反應或行為反應。SOR理論揭示了外在因素到意向行為的過程，指出個體認知或動機等個體因素在此過程的重要作用[20]。由此，SOR理論恰當?shù)卦忈屃恕扒榫?認知-行為”的作用鏈過程，為本研究構建高管如何跨管理層級滲透其行為的研究框架提供了理論基礎(見圖1)。

圖1 研究框架圖

具體而言，作為一種刺激源，外部情境首先直接影響高管闡釋與解讀現(xiàn)狀問題的認知框架，并對環(huán)境進行選擇性情境分析，形成認知焦點。此時，高管認知代表管理者對情境解讀的思維模式，決定其采取何種行為策略進行有效應對[9]。然而，傳統(tǒng)研究多關注外部情境對某一層次領導刺激的影響，忽略了組織各管理層級領導行為的聯(lián)動反應。作為組織氛圍的塑造者，高管的行為特征也是一種作用于中層的外在情境刺激源。即中層主動獲取刺激，并進行一系列認知加工活動，用以解釋高管行為的內在邏輯，形成自我認知狀態(tài)，繼而對其自身的行為產生影響?！暗温┠Ｐ汀睘榭鐚蛹壒芾碚哳I導行為的刺激反應關系提供了更清晰的研究思路。依照該模型，在確保組織有序運作的過程中，高管如何表現(xiàn)匹配情境變化的行為方式，中層如何觀察、解讀并建構相應認知框架將高管行為積極傳遞，以保證高管意志向低層次貫徹，是滴漏研究的重要課題?；陬I導-下屬互動過程角度，下屬對領導行為的滴漏反應是由其自身對領導行為背后潛在思維邏輯及領導所傳遞信息的解釋和認知水平所決定的，是一種觀察學習過程；同時，行為滴漏能否順利發(fā)生也受下屬勝任能力的影響，關乎下屬在互動關系中是否做出恰當反應。

鑒于此，基于SOR理論，依據(jù)領導行為的滴漏模型框架，本研究旨在提出組織內部上行下效化解管理困境的分析框架，即中層如何領悟與仿效高管行為以協(xié)同互動應對情境挑戰(zhàn)。進一步，依照觀察學習的4個步驟，可從認知和能力視角探析雙元領導行為滴漏發(fā)生的內在過程。這一分析框架旨在系統(tǒng)探索組織管理者協(xié)同解決矛盾和沖突問題的過程機制，并為管理實踐提供啟示。

3 研究設計與方法

3.1 研究方法

本研究的焦點在于從空間維度上探索復雜矛盾情境中，創(chuàng)新型企業(yè)管理者如何跨越管理層級并通過滲透其行為助力企業(yè)上下互動化解矛盾。本研究的關鍵問題是在矛盾情境中，中層如何領悟高管的行為，且行為效仿的過程又是如何？即重點解決“如何”與“怎樣”的問題，適合采用探索性案例研究方法[21]。鑒于此，本研究利用結構化的扎根編碼分析方法，刻畫管理現(xiàn)象，識別學術構念，并挖掘其中的邏輯關系[22,23]。

3.2 研究對象的選擇

由于探索性案例研究并非建立在廣泛理論推論基礎上，而是通過深入了解典型事實建構理論，因此，本研究以理論抽樣方式選取能為相關分析提供充足信息量的人/事作為研究對象。基于此，本研究選擇6家創(chuàng)新型企業(yè)的6位高管及其配對的20位中層為研究對象，對雙元領導行為滴漏發(fā)生路徑進行分析。所選擇的研究對象應滿足如下條件：①高管的職位任期至少滿3年，對組織環(huán)境及本職工作有清晰認識，尤其對自我行為有明確的辨識，且與其配對搭檔的中層同其合作至少滿一年，能夠清晰理解對方工作職能和管理風格，并對高管的行為作出合理評價。②高管與中層有多種溝通渠道，就工作中的問題實時交流；在處理創(chuàng)新過程問題時(如研發(fā))，中層曾獲得高管建議，能領會高管思想，并采用相關建議解決了難題。③基于理論構建和判斷抽樣，選取的受訪者所在企業(yè)(A～F)分別屬于不同行業(yè)，有關樣本信息見表1。由表1可知，受訪企業(yè)行業(yè)分布具有代表性，均面臨創(chuàng)新業(yè)務發(fā)展方向的選擇、創(chuàng)新氛圍的培育及創(chuàng)新瓶頸的克服等多種挑戰(zhàn)。受訪的企業(yè)管理者具有項目立項、研究、成果轉化參與經驗，能夠意識到管理方式創(chuàng)新性和復雜性的重要性與緊迫性，能為本研究提供專業(yè)訪談材料。

表1 樣本基本信息表

總之，本研究選取的受訪者典型性符合研究主題的要求，并且選取的受訪者所在企業(yè)在創(chuàng)新產品研發(fā)方面均獲得了顯著業(yè)績，且企業(yè)的存續(xù)性為受訪者提供了實施科學領導措施的情境條件，從而可以更好地觀察高管與中層的關聯(lián)關系，進而使本研究的結論更具解釋力和說服力。

3.3 數(shù)據(jù)獲取與分析策略

本研究實施“兩階段篩選”程序來獲取數(shù)據(jù)：①第一次為實驗性訪談，主要了解企業(yè)基本情況及中、高層領導信息，目的是尋找潛在研究問題。在此次訪談過程中，參照已有研究做法，對中層及高管進行行為特征調研，用來評估被訪者是否符合調查要求。調研問卷設計參照ROSING等[14]開發(fā)的雙元領導行為量表，評估矛盾平衡狀態(tài)，判斷其是否為雙元領導行為實施者，以確定被訪對象。②第二次為深度訪談，即由課題組成員對6位高管及與其配對的20位直屬中層進行半結構化訪談，提出開放式問題，如“創(chuàng)新過程中，上級領導對矛盾或沖突的態(tài)度和看法”。訪談過程全程錄音，以便詳細了解領導互動過程中的關鍵事件。每次訪談由一名博士研究生導師和兩名博士研究生組成訪談小組，由導師負責提問，兩名學生記錄。在數(shù)據(jù)整理過程中，課題組還通過電話、電子郵件等非正式信息渠道回訪溝通，獲取充足信息資料。此外，本研究所收集的相關企業(yè)內部資料，包括內部管理文件、會議記錄、工作日志、匯報材料等二手資料，形成輔助材料，交叉檢驗訪談內容。由于最后兩對訪談樣本的理論貢獻性較小，本研究課題組認為出現(xiàn)了理論飽和，進而停止了訪談。被調研人員總計為26人次，訪談時間共計2 800分鐘，形成39.6萬字的文字稿。

本研究采用結構化的扎根編碼分析方法對訪談數(shù)據(jù)進行處理，通過系統(tǒng)性的概念化(形成一階概念)，之后再形成主題(二階)和聚合構念，呈現(xiàn)有說服力的證據(jù)鏈，以便建構理論[24]。編碼小組由管理學專業(yè)的3名博士研究生，以及副教授和教授各1名組成。3名博士研究生通過廣泛閱讀相關文獻并分別對素材進行編碼，將編碼結果與現(xiàn)有文獻反復對比驗證，確保編碼信度；兩名教師對編碼提出意見，對意見不一致的編碼結果不斷討論，最終形成一致意見結果。此外，本研究在現(xiàn)有文獻與編碼涌現(xiàn)的理論構念間不斷迭代比較，在原始數(shù)據(jù)和結論間形成牢固的證據(jù)鏈，確保結論的可靠性[2]。

4 矛盾情境識別與應對策略

4.1 組織矛盾情境

創(chuàng)新型企業(yè)的發(fā)展取決于其技術創(chuàng)新持續(xù)突破與創(chuàng)新成果產業(yè)化的聯(lián)動效應[2]。但由于創(chuàng)新路徑模糊性及復雜創(chuàng)新流程安排，使組織創(chuàng)新的矛盾和沖突凸顯[9]。鑒于此，創(chuàng)新型企業(yè)需準確識別、接納矛盾要素，有效兼顧與維持矛盾要素的動態(tài)平衡，助推企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢構建。借鑒SMITH等[5]提出的矛盾分類理論框架，本研究發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新型企業(yè)至少面臨4種矛盾問題：戰(zhàn)略目標矛盾、學習導向矛盾、創(chuàng)新方式矛盾及權力結構矛盾。有關結果示例見表2。

表2 矛盾情境編碼結果示例(部分)

戰(zhàn)略目標矛盾是組織強調保護現(xiàn)有業(yè)務以應對臨時狀況獲得短期效益，還是拓展新領域、尋求新機會聚焦長期績效的不可兼得目標。由編碼結果可知，組織戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)的關鍵在于當期效率與長久效益、高質量與低成本的兼而得之，而不是魚與熊掌二者不可得兼。當組織考慮是遵循不同邏輯模式，通過跨地域搜索來吸收互補性新知識，還是調動現(xiàn)有資源進行本地搜索強化相似知識時，組織更容易陷入學習導向矛盾的困境。由此，開展跨地域搜索獲取新知與利用本地搜索鞏固現(xiàn)有能力存在對抗性資源爭奪，組織需要做到權衡協(xié)調和合理分配。

創(chuàng)新方式矛盾是組織依靠新設計或開發(fā)新渠道來拓展新市場，還是在既有知識基礎上，改進已有設計，提高既有技能來滿足現(xiàn)有顧客需求的創(chuàng)新活動矛盾。創(chuàng)新方式失衡可能造成企業(yè)流于一致跟隨而不是冒險推進，或沉于根本突破而放棄優(yōu)化更新，導致組織陷入兩難境地甚至威脅生存發(fā)展。同時，管理實踐中，組織也面臨決策權到底在組織較高層次上集中以展示威權管理，還是鼓勵民主參與的自由裁量權的權力結構矛盾。這源于中國較高權力距離的文化特性，對組織決策提出更高要求。由此，提出以下命題：

命題1創(chuàng)新型企業(yè)運營過程呈現(xiàn)矛盾情境，包括戰(zhàn)略目標矛盾、學習導向矛盾、創(chuàng)新方式矛盾及權力結構矛盾。

4.2 矛盾情境兼顧需要雙元領導行為

由上述分析可知，矛盾元素對組織而言必不可少。作為掌控組織運行的關鍵人物，管理者在優(yōu)化組織結構、改進運作流程及推動戰(zhàn)略實施以解決矛盾難題中扮演關鍵角色。根據(jù)必要復雜性法則，管理需要復雜性來打敗復雜性[25]。由此，組織需要一種復雜的領導行為來應對外部動蕩變化引致的混沌狀態(tài)[14]。

本研究發(fā)現(xiàn)，受訪者能夠做到同時實施開放激發(fā)與匯聚閉合行為，其中，鼓勵、支持與授權等是開放行為的表現(xiàn)，閉合行為則表現(xiàn)為掌控、責任與轉化，有關編碼結果見表3。例如：鼓勵嘗試與突破的激發(fā)行為可調動員工工作激情，“營造激發(fā)成員勇于嘗試新事物、敢于突破思維局限、大膽創(chuàng)新的氛圍”(A)，使“他們每天的工作熱情高漲”(B)，提升成員創(chuàng)造力，因而，開放行為促進創(chuàng)意探索；遵循規(guī)則與流程的聚合行為“注意對企業(yè)方向、操作過程及運行程序規(guī)范化的把控”(A)，恰當糾正員工行為偏差，“適當?shù)慕o他們降溫，不然熱腦袋容易跑偏”(F)，避免造成混亂局面，因而，閉合行為著力提升創(chuàng)新效率。由此可見，矛盾情境的兼顧需要雙元領導行為。

表3 高管雙元領導行為特征編碼結果

在聚力創(chuàng)新過程中，創(chuàng)新型企業(yè)面臨追隨提高的漸進性創(chuàng)新與顛覆超越的突破性創(chuàng)新間的矛盾問題[3]。戰(zhàn)略目標矛盾、學習導向矛盾、創(chuàng)新方式矛盾及權力結構矛盾的平衡與協(xié)調向引領組織發(fā)展的領導者發(fā)出挑戰(zhàn)。而傳統(tǒng)單一領導方式往往強調一方作用而忽略另一方互補關系，制約矛盾力量共同發(fā)展。此時，高管需將雙方融進同一戰(zhàn)略框架靈活處理，并非置雙方于非此即彼的競爭關系上，通過開放激發(fā)與匯聚閉合的行為協(xié)同與持續(xù)調整緩解沖突局面，突破管理困境。由此，提出以下命題：

命題2面對創(chuàng)新矛盾情境，高管需要展現(xiàn)開放與閉合的雙元領導行為，從戰(zhàn)略層通過開放激發(fā)與閉合匯聚實現(xiàn)矛盾的兼顧與融合。

4.3 高管-中層的聯(lián)動：雙元領導行為滴漏現(xiàn)象

依據(jù)編碼分析，在處理沖突和矛盾問題時，組織的高管行為與中層行為存在密切的關聯(lián)關系，順次滴漏現(xiàn)象在材料中得到體現(xiàn)，有關編碼結果見表4。

表4 高管-中層雙元領導行為滴漏表現(xiàn)編碼結果(部分)

4.3.1高管：雙元領導的示范效應

作為組織氛圍和管理理念的塑造者，高管在組織運作過程起模范帶頭作用，其工作過程應注重嚴于律己，積極引導，帶動組織朝健康發(fā)展的道路努力。有證據(jù)顯示，在新產品投入方面，高管需要時刻保持開放心態(tài)和接受變革的意識，授予組織成員自主權力，激發(fā)成員創(chuàng)造性搜索，挖掘益于組織發(fā)展的潛在能力。但為了避免出現(xiàn)目標偏離，其又需要運用管理智慧依據(jù)情境變化進行規(guī)范性戰(zhàn)略選擇。這種管理過程既鼓舞員工創(chuàng)造性觀念，又緩解了決策過程群體思維慣例化的弊端，展現(xiàn)雙元領導行為。這種典型的雙元領導行為為組織成員樹立了行為參考規(guī)范和標準，營造了組織靈活協(xié)調氛圍，引導成員審時度勢，發(fā)揮表率作用。即“利用全局思維從總體上衡量困境”(C)。這種價值觀引導多通過領導講話和學習研討的方式，強化成員對雙元管理理念的認識和理解。具體到復雜工作任務過程，高管多次召開中層會議針對創(chuàng)新任務流程予以討論。例如，“利用規(guī)范化去改進生產流程……部門之間溝通交流”(E)，著力改進流程運作機制。

在這種模式下，高管通過率先垂范和榜樣效應對下屬傳遞明晰信息，即任何沖突和矛盾的解決是管理者運用開拓創(chuàng)新精神，采取開放激發(fā)行為探尋新策略；同時，依照既有規(guī)則和標準，采用閉合匯聚行為適當調整，抑制偏離目標方向的過程，是領導者將認知資源和行為策略合理分配和有效平衡的結果。

4.3.2中層：雙元領導行為的踐行者

組織內部存在一個復雜知識場，“場”內的人會自然地相互影響、相互滲透。組織知識場為行動者提供了領悟組織使命責任的知識池和改變思維模式的認知源，助于上下級形成共同愿景、發(fā)展共享心智模式[24]。按照組織等級關系，中層往往能接收到高管所傳遞的社會信息，通過對信息深入加工和行為過程聚合，試圖效仿和踐行高管行為，保證高管的戰(zhàn)略影響落地，以真正意義上對整個組織產生影響。

BASS等[26]指出，直接領導的認知、態(tài)度和行為對下屬工作的認知、態(tài)度和行為具有階式滲透效應。有證據(jù)顯示，部門領導在受到高管啟發(fā)后，會注意為團隊成員營造一種開放式溝通氛圍，從多角度進行選擇和評價，引導成員提供建設性意見，促進決策方案質量和多樣性的提高。另外，還有證據(jù)表明：在處理非結構化問題時，中層利用開放式鼓勵方式保留員工任務處理方式自主權；同時，通過閉合控制方式對團隊發(fā)散性思維進行適度控制，在有效時間及資源約束下引導成員聚焦關鍵問題，以保證決策符合部門運行的目標。此外，本研究在訪談中發(fā)現(xiàn)，中層也會在激勵過程運用雙元觀念。例如，開放式行為下的“民主讓員工體會自己價值”(G19)，閉合式行為所表現(xiàn)的“該獎則獎，該罰則罰”(G19)，保證了決策目標與執(zhí)行之間的一致性，防止發(fā)生執(zhí)行偏離，提高先前決策結果的執(zhí)行能力。由此可見，中層也能通過觀察學習高管的行為展現(xiàn)出雙元領導行為，解決組織面臨的矛盾問題。

根據(jù)社會認知理論，在充滿矛盾與復雜性的情境中，組織高管的雙元領導行為為中層樹立了應對矛盾與沖突的榜樣。此時，中層通過觀察高管的行為，獲得了示范活動的象征性表象，通過解讀、判斷和推理，使知識資源、認知觀念等實現(xiàn)跨層級流動和滲透，形成利于雙元發(fā)展的集體共識與氛圍，進而使高管與中層對組織實踐中的矛盾性問題做出一致性詮釋，形成統(tǒng)一認知加工方式，保證上下級雙元價值觀念的高度一致性，進而塑造中層雙元領導行為。鑒于此，高管的雙元領導行為激發(fā)中層展現(xiàn)雙元領導行為，呈現(xiàn)出顯著自上而下的擴散和傳遞(見表4)。由此，提出以下命題：

命題3高管的雙元領導行為具有示范作用，中層表現(xiàn)出行為領悟與仿效，即高管的雙元領導行為對中層存在滴漏現(xiàn)象。

5 雙元領導行為滴漏過程

為了應對矛盾情境，一旦高管展現(xiàn)出雙元領導行為，中層也踐行相似行為與其匹配。此時，中層如何接受與詮釋這一行為在雙元領導行為滴漏過程至關重要。基于社會認知理論，在高管-中層互動過程，中層往往通過觀察學習方式來取得高管示范行為的象征性表現(xiàn)。例如，“楊總善于用批判性思維去分析問題，受他影響，我也會嘗試沿不同方向多角度思考”(G16)。隨著雙方交往程度的加深，中層對高管領導形成的社會感知調節(jié)了彼此對偶關系，使其對領導的認知圖式不是一成不變地存儲在記憶中，而是受矛盾情境刺激后被重新構造，形成較高的認知傾向和激活模式，促使其選擇性地參與、編碼，重新形成與領導原型相一致的信息。混沌邊緣涌現(xiàn)的矛盾問題使中層更深入領會復雜領導原型信息，解讀高管的雙元領導行為背后潛在的矛盾認知規(guī)律。依照“注意-保持-運動再現(xiàn)-自發(fā)”的觀察學習過程，通過扎根編碼分析發(fā)現(xiàn)，中層從感知高管的雙元領導行為到展現(xiàn)相似行為經歷4個步驟：認知辨識、感知過濾、知覺頓悟和意義強化。編碼結果見表5。由此，提出以下命題：

表5 雙元領導行為滴漏過程編碼結果示例(部分)

命題4雙元領導行為滴漏過程，由高管示范到中層踐行經歷4個步驟：認知辨識、感知過濾、知覺頓悟和意義強化。

5.1 認知辨識

認知辨識是指中層注意并感知高層領導行為的戰(zhàn)略意圖，體會決策背后的邏輯變化，將更多看似對立的活動或元素融合起來。SMITH等[6]構建了矛盾認知框架，提出矛盾感知在前，矛盾區(qū)分和整合處理在后，因此，矛盾辨識是沖突解決的前提。例如，在如何處理創(chuàng)新過程中探索與利用矛盾時，“尋求冒險性創(chuàng)意概念與對創(chuàng)造性東西進行適用性安排”(G8)的矛盾兼顧，體現(xiàn)高管對矛盾對立面的重視，使中層認識到兩者既對立又統(tǒng)一關系，不局限于提高一個方面而放棄另一方面。此時，高管應對矛盾的行為協(xié)調刺激中層正確解讀高層愿景，包容矛盾力量，建構矛盾問題空間，積極識別行為背后隱藏的邏輯思維，從而保持意識前瞻性，以平衡矛盾。例如，中層在創(chuàng)新前瞻性觀念指導下，去“學習并嘗試結合現(xiàn)有技術優(yōu)勢，預測項目發(fā)展方向，挖掘市場機遇，提高產品市場潛力”(G2)。由此，通過分析可知，矛盾情境下高管起到情境設定的關鍵作用，在這種氛圍支持下中層會預先注意到高管的行為表現(xiàn)，再依據(jù)情境合理判斷匹配行為的思維方式，以提高矛盾變化適應性。由此，提出以下命題：

命題4a雙元領導行為滴漏第一步是認知辨識，中層感知到高管的雙元領導行為的戰(zhàn)略意圖，體會決策背后的邏輯變化。

5.2 感知過濾

感知過濾是觀察者對來自周圍矛盾情境刺激的選擇性信息進行理解與解釋的認知推論過程。本研究在訪談中發(fā)現(xiàn)，中層受高管行為的啟發(fā)，對工作目標、策略執(zhí)行及工作流程進行內在解釋，剖析工作任務本身的意義和價值，過濾自我感知的關鍵信息，形成協(xié)調矛盾的視野。隨著矛盾認知加深，中層會有意學習高管思考問題的方法，使自我思維能力得到潛移默化的改進。即，管理者善于將先前積累的經驗與活動反饋的信息進行對比，利用啟發(fā)獲取的潛在信息推理形成抽象化認知圖式和認知腳本，指導信息處理方式，以促進競爭性觀念轉換，獲取解決矛盾問題的經驗，應對組織整體均衡發(fā)展。由此，提出以下命題：

命題4b雙元領導行為滴漏第二步是感知過濾，中層受高管行為的啟發(fā)對工作目標、策略執(zhí)行進行內在解釋，結合情境問題進行客觀地剖析、反思和修正。

5.3 知覺頓悟

知覺頓悟是指觀察者對潛意識加工記憶中存儲的信息進行重組，打破原有思維定勢，沿不同方向發(fā)散思考，利用獲取的關鍵性啟發(fā)信息激活新認知模式的過程。有學者提出，管理認知具有自我增強的認知凝滯性，但卻忽略了環(huán)境中的變動信息產生能力剛性[27]。受高管榜樣示范的影響，復雜管理情境更易激起中層嘗試改變自我認知心理狀態(tài)，打破原有線性思維缺陷，表現(xiàn)為認知結構的解除，最終從一種認知轉變到另一種不同的認知重構過程。此時，中層更多采用啟發(fā)式加工方式對高管行為的思維過程進行再認知，結合示范行為的關鍵特征和信息反饋，將已有認知結構同化，設定新的匹配情境的認知模式。鑒于此，外部環(huán)境的不確定性和模糊性充分激發(fā)中層邏輯思維的潛力，使管理者積極主動將矛盾要素內化到管理認知過程，激活認知知識基礎，形成新的認知框架。由此，提出以下命題：

命題4c雙元領導行為滴漏的第三步是知覺頓悟，啟發(fā)其接納沖突信息的矛盾思維框架，活化獲取的新知識，以促進新舊認知的交替重組。

5.4 意義強化

意義強化是指觀察者通過內在動機推動，將設定后的認知理論化并產生心理共鳴，強化認知模板指導行為表現(xiàn)的過程。經過知覺頓悟，中層原有認知圖式被重新構造，形成對環(huán)境變量非常敏感的新認知結構。當匹配矛盾力量的認知模式在中層頭腦中得以強化時，中層善于依據(jù)矛盾形勢變化相機采用靈活的行為策略予以應對，表現(xiàn)出矛盾協(xié)調與平衡能力。中層認可高管的觀點，表現(xiàn)為內在認同過程。此時，中層及時修正過去認知、態(tài)度和行為，使認知框架更加具體化和可操作化。例如，在指導下屬活動時，“既有明確的方向和目標，又允許有適當?shù)漠愐姟?G18)，繼而將雙元原則逐漸融入到例行工作中，做出雙元領導行為判斷和決策?；诖耍鎸碗s矛盾情境，中層需要經過直覺、推理、內化的認知圖式來強化所感知到的高管雙元領導行為的內在邏輯規(guī)律，從而在緩解矛盾過程中達成行為一致共識，指導其展現(xiàn)雙元領導行為。由此，提出以下命題：

命題4d雙元領導行為滴漏第四步是意義強化，中層在內化高管行為背后的矛盾認知后外顯化為雙元領導行為，協(xié)調與整合矛盾元素。

6 實現(xiàn)行為滴漏的條件

行為擴散與傳遞不僅取決于思維方式與思維過程的慣例改變[28]，還受勝任能力影響。高管的雙元領導行為能否成功驅動中層展現(xiàn)一致行為取決于中層是否具備領悟高管行為意圖的能力。本研究發(fā)現(xiàn)，推動滴漏發(fā)生的有4種勝任能力：變異警覺能力、學習吸收能力、知覺重塑能力及包容平衡能力。有關編碼結果見表6。

表6 中層勝任能力編碼結果示例(部分)

變異警覺能力是指行動者覺察外部環(huán)境動蕩、市場發(fā)展趨勢及競爭對手行動變化并迅速反應?；谂c外部環(huán)境互動，中層利用既有認知框架對所感知的情境賦予一定的形式和意義。例如，高管-中層互動過程，一旦高管雙元領導行為被中層注意到，其能“結合情境變化識別企業(yè)發(fā)展方向及變革時機”(G13)，辨識支撐復雜行為的矛盾認知以匹配競爭需求。此時，變異警覺能力成為推動意識轉變的關鍵驅動因素。由此，變異警覺能力使中層辨析到矛盾認知，不會將思維限制在狹小空間，而是更能利用全局性思考將多個業(yè)務板塊整合起來進行通盤考慮，從而在整體上把握復雜性方向。

學習吸收能力是指行動者不斷學習，對知識進行獲取、消化與利用以產生新知識的能力。管理者通過評估組織內外已有知識和資源的價值，通過學習和整合將獲取的資源和知識融入并轉移到既有知識和資源池中，進而抓住有利于組織發(fā)展的機會。在高管-中層互動過程中，中層積極洞察不同行為方式的內在思維邏輯，理解蘊含的動機和價值觀，通過有效經驗學習啟發(fā)推理契合情境變化的復雜認知內容和結構。

知覺重塑能力是指行動者通過改變原有知識基對外部環(huán)境或關鍵事件信息的解釋模式，重新塑造感知和詮釋信息意義的能力。類似于認知凝滯，知覺的相對穩(wěn)定可能會使行動者忽略變動信息而錯誤地理解信息含義[29]，產生能力剛性。然而，面對模糊情境，中層發(fā)現(xiàn)原有知覺過程制約部門的動態(tài)適應性，很難帶來理想績效，對把握新機會和在矛盾中生存都是非常不利的。例如，“‘兩條腿走路’給我很大啟發(fā)，管理不是一成不變，要善于批判、反思、挑戰(zhàn)自我”(G8)。由此，反思原有認知與當前環(huán)境變化的匹配度，跳出線性認知束縛，重新審視現(xiàn)存問題，拓展解決問題新思路，對相似情境涌現(xiàn)新認知模式。

包容平衡能力是對管理過程中的矛盾張力及不一致采取包容性態(tài)度，將矛盾元素并置與協(xié)調以發(fā)揮協(xié)同作用的能力。例如，“完全自發(fā)的自主研發(fā)，部門會給一定空間去嘗試，讓他們去犯錯，但作為管理者我要明白這個產品對支撐部門發(fā)展是必須的”(G3)。由此，可以看出，試錯過程體現(xiàn)中層包容性態(tài)度，同時給予規(guī)范和明確方向的過程則需要進行平衡。中層舊認知被重塑后，結合復雜情境運用矛盾認知指導行為的意愿更強。此時，需要一定程度的包容平衡能力來協(xié)調矛盾關系，避免混沌中的混亂局面出現(xiàn)。鑒于此，具有包容平衡能力的領導者對所處環(huán)境中的變化與新事物保持著敏感性、好奇心，有序地推動矛盾認知的內部強化，從而影響到行為。由此，提出以下命題：

命題5滴漏過程需要中層承載矛盾處理的勝任能力，包括變異警覺能力、學習吸收能力、知覺重塑能力及包容平衡能力。

7 討論與分析

創(chuàng)新型企業(yè)是一個充滿矛盾的復雜動態(tài)系統(tǒng)，存在戰(zhàn)略目標矛盾(目標)、學習導向矛盾(知識)、創(chuàng)新方式矛盾(過程)及權力結構矛盾(關系)4種矛盾形式。這是SMITH等[5]所提出4種矛盾形式的具化，尤其是對創(chuàng)新型企業(yè)所面對的混沌狀態(tài)的刻化。

管理的核心即是處理與兼顧情境[30]。與傳統(tǒng)單一領導方式相比，以“既/又”認知融合矛盾元素的雙元領導行為契合了情境競爭性需求，適時轉換行為以有效協(xié)同矛盾，為組織持續(xù)應對矛盾情境提供了方向[4,14]。此時，高管的雙元領導行為能將不同矛盾力量進行有效整合，利用開放式行為與閉合式行為協(xié)同從更高戰(zhàn)略層面實現(xiàn)矛盾的統(tǒng)一協(xié)調，成為組織應對矛盾情境的有效方式。然而，由于組織權力等級的存在，高管的戰(zhàn)略意圖如何得到有效執(zhí)行，使中層嘗試柔性的問題解決方式，關系到組織管理悖論困境的突破。本研究發(fā)現(xiàn)，高管-中層在激勵策略、決策過程與溝通方式等方面存在行為下行傳遞效應，即高管所展現(xiàn)的雙元領導行為被中層辨識并仿效學習，轉化到管理活動中，從而也表現(xiàn)出雙元領導行為。

本研究發(fā)現(xiàn)，中層經過認知辨識、感知過濾、知覺頓悟及意義強化4個緊密相扣的矛盾認知滲透過程，理解高管雙元領導行為合理性，接受行為不一致性，展現(xiàn)相似行為。具體而言，當高管表現(xiàn)雙元領導行為時，中層首先注意到該行為的特殊性，辨析到行為背后的思維方式；其次，將感知到的矛盾認知在自我意識中進行整合處理并進一步解釋，過濾形成矛盾視野范圍；再次，通過將抽象信息加工，啟發(fā)、內化及更新心智模式，塑造更具情境意義的矛盾認知模式；最后，將矛盾認知外顯化，利用形成的矛盾認知指導行為過程，展現(xiàn)雙元領導行為。此時，伴隨著雙元領導行為的下行傳遞過程，中層需具備兼顧矛盾元素的勝任能力，包括變異警覺能力、學習吸收能力、知覺重塑能力和包容平衡能力。這4種能力表征相互依存、相互促進，增強柔性適應能力，樹立應對矛盾危機的信念，承載雙元領導行為的滴漏。

綜合上述分析，本研究構建了矛盾情境下，跨管理層級管理者協(xié)同應對矛盾和沖突的雙元領導行為滴漏過程機制及推動條件，得出相關整體模型圖(見圖2)。

圖2 雙元領導行為滴漏過程機制及推動條件

8 結語

本研究的結果表明，創(chuàng)新型企業(yè)運營過程呈現(xiàn)矛盾情境，包括戰(zhàn)略目標矛盾、學習導向矛盾、創(chuàng)新方式矛盾及權力結構矛盾；面對矛盾情境，高管需要展現(xiàn)雙元領導行為，發(fā)揮開放激發(fā)與閉合匯聚的互補作用；高管的雙元領導行為對中層存在滴漏現(xiàn)象；雙元領導行為滴漏過程經歷認知辨識、感知過濾、知覺頓悟、意義強化4個步驟；滴漏過程需要中層具備變異警覺、學習吸收、知覺重塑及包容平衡的勝任能力。

本研究的理論貢獻在于：①拓展了組織矛盾情境的理論分類。雖SMITH等[5]已從理論上對組織矛盾形式進行歸納，但其并未結合創(chuàng)新型企業(yè)的管理現(xiàn)實情境，無法清晰反映企業(yè)創(chuàng)新實踐特征。本研究立足創(chuàng)新型企業(yè)，從創(chuàng)新實踐視角出發(fā)，深入挖掘了其面臨的4種關鍵矛盾要素，是對SMITH等[5]提出的矛盾分類理論的拓展。②推進了高管-中層雙元領導行為滴漏過程研究。借鑒SMITH等[6]的管理者矛盾認知框架研究的理論觀點，運用扎根理論分析方法，刻畫了利用矛盾認知解釋和處理信息的內在作用過程，發(fā)現(xiàn)了雙元領導行為滴漏過程及推動條件，打開了雙元領導效能發(fā)揮的思路，拓寬了雙元領導行為研究的邏輯鏈。③深化了雙元領導應對矛盾情境的理論研究。本研究響應羅瑾璉等[10]和ZACHER等[31]的呼吁，運用案例研究生動詮釋了雙元領導的內涵特征及行為表現(xiàn)，揭示了雙元領導的具體作用過程，彌補了以往單一理論研究的不足，進一步完善了雙元領導理論。

本研究的實踐啟示在于：①高管的雙元領導行為能樹立榜樣角色起到表率作用。當高管展現(xiàn)雙元領導行為帶領下屬處理矛盾問題時，中層可能會進行追隨并主動學習模仿，繼而采用相似行為方式來管理下屬。即高管需要通過各種正式和非正式場合向中層灌輸靈活處理矛盾問題的重要性，提高他們解決張力問題、應對不確定性挑戰(zhàn)的信心，夯實中間層次雙元領導行為的連通作用。②中層要培養(yǎng)矛盾認知來應對沖突問題。SCHAD等[32]認為，矛盾認知既是一種內在特質，也可以通過工作和學習培養(yǎng)。這就要求中層充分認識高管雙元領導行為背后潛在邏輯思維的內在價值，意識到矛盾認知對指導管理者處理組織及團隊創(chuàng)新過程中張力問題的關鍵作用，準確地選擇合理的方法來駕馭事物間的矛盾張力。③培育提高勝任能力的情境氛圍。對于管理者而言，其能力路徑依賴往往會更多地限制管理思路，使其所帶領的部門/團隊陷入能力剛性陷阱。面對混亂狀態(tài)的組織情境，中層要能抓住組織變革支持契機，具備領會高管靈活處理外部變化的能力延伸和能力再構思想，因時因地地調整和塑造自身矛盾管理勝任能力，并將這種能力應用到平衡管理矛盾元素的過程中，提高動態(tài)環(huán)境適應性。

本研究也存在一定局限性：①雖重點關注了矛盾認知在雙元領導行為滴漏過程發(fā)揮作用，但沒有對管理者偏好、行業(yè)異質性等因素進行分析。未來研究可從多視角系統(tǒng)探尋雙元領導行為過程。②只選取高管和中層為訪談和分析對象，沒有考慮其他層面。未來研究可建立涵蓋高管-中層-基層員工的多層作用鏈。③沒有考慮其他領導風格如何處理矛盾問題。未來研究可考慮更多領導行為類型，進一步比較內在的影響差異性。