文/木蘭姐

當下市面上的所有產(chǎn)品，基本上都分為兩種：普通產(chǎn)品和爆品。一般來說，普通產(chǎn)品都會被爆品打敗。我們邀請了小米生態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃師韓乾源和大家探討幾個問題：為什么要做爆品？什么是爆品？如何做爆品？

韓乾源老師操盤過10余個億級新消費品牌集群，從零孵化了多個年銷售額10億+、天貓行業(yè)Top5的新消費品牌。

為什么要做爆品？

相信大家都會有一種感覺，今年很不容易。首先是融資，4月比3月少了很多，其次是品牌出海的形勢也不好，國內(nèi)新消費的融資也到了瓶頸期，這里面有幾個核心問題是當下需要解決的。

首先，在目前流量成本過高的情況下，從品牌方的角度來講，大家的流量結(jié)構(gòu)如何才能降低？對于很多品牌來說，要么就是買流量，或者重心轉(zhuǎn)到私域運營，又或者做一些數(shù)字化營銷，無非就是這幾種形式。但總體來講，現(xiàn)在私域培養(yǎng)得都比較慢，這是現(xiàn)階段我們遇到的一個問題。

其次，我們現(xiàn)在花的每一分錢能不能為下一次花錢提高效率，也就是說我們的營銷能不能產(chǎn)生復(fù)利效應(yīng)，這其實是當下很多品牌面臨的問題。

再次，能否用更低的成本讓消費者持續(xù)購買產(chǎn)品，也就是更低的復(fù)購成本。不僅僅是復(fù)購，因為現(xiàn)在流量的成本在漲，那么如何用更低的成本讓消費者實現(xiàn)復(fù)購，這里面涉及的運營都是術(shù)的層面，因為大家的運營能力都差不多。

基于以上這三個原因，我覺得消費市場慢慢地會回歸到爆品時代。這個爆品時代可能跟前幾年的爆品為王又相對有一些區(qū)別：就是大家更為冷靜、更為底層、更追求這種上下游，包括研發(fā)，寬度一厘米、深度一公里的方式去打造爆品，這也是我們今天要去做爆品的一個原因。

什么是爆品？

在講什么是爆品之前，我們先來聊一下什么不是爆品或者說做爆品的坑有哪些。

1.過于小眾?，F(xiàn)在很多新消費品牌做得太小眾，一個爆品至少要能服務(wù)大多數(shù)的人，要基于一個商業(yè)結(jié)果的成功，并且量比較大，這樣才能算是真正的大爆品。如果太垂直細分，雖然也可以小而美，但很難成為一個真正的大單品。

2.過于自嗨。有些偏技術(shù)型的人做產(chǎn)品，會容易手里有把錘子，看什么都是釘子，就是一定有這么一個技術(shù)要做進去，這也是以往我們做爆品時一個核心的坑。

3.過于奇特。現(xiàn)在很多產(chǎn)品由于過于追求癢點和差異化的賣點，從而忽略了產(chǎn)品和需求本身，最后的結(jié)果就是很難取得成功。所以過于小眾、過于自嗨、過于奇特的就不能稱之為爆品。

那究竟什么才算是爆品呢？

一定要滿足最大人群

國內(nèi)的新消費品牌，本質(zhì)上還是大牌平替，我們很難做成奢侈品級別或者高端品牌，所以大部分都是以中端或者中低端為主。但無論是什么定位，都要輻射最大人群，因為只有大池塘里才能養(yǎng)大魚，如果我們把魚放到一條小河里，很小眾，那它就很難成為爆品。

舉個典型的例子，如果你做的是大眾汽車，另一個人做的是保時捷，那10年以后的結(jié)果大概率就會像今天一樣保時捷被大眾收購。你可以做一個小而美的產(chǎn)品，但是最后供應(yīng)鏈效率、人群效率、渠道效率、運營效率都會非常低，所以我認為爆品的第一個要點就是人群一定要大。

產(chǎn)品一定要精

以前品牌喜歡玩海量SKU（庫存量單位）戰(zhàn)術(shù)，做一堆SKU，這樣做的好處是平攤風(fēng)險，可以這個渠道賣5個，那個渠道賣5個，總有一款能爆。但如今這種戰(zhàn)術(shù)已不太符合品牌的思路，因為做這么多SKU，品牌很難聚焦，也難以形成更高維度的用戶心智。

在今天的爆品時代，你會發(fā)現(xiàn)大部分是單品爆款，單品爆款的好處就是效率高。效率高的前提是要求品牌對用戶需求洞察和市場趨勢的把握必須精準，因為你只有一次機會，這一款單品一旦失敗了后面就會很麻煩。

要能適應(yīng)全渠道

不僅能適應(yīng)線上，還要能適應(yīng)線下，同時不僅要適應(yīng)一、二線市場，還要適應(yīng)三線到六線市場，這是爆品的核心原則?，F(xiàn)在很多新消費品牌，只能打線上，連線下都進不去，就更不用說三線到六線了。但實際上有些產(chǎn)品現(xiàn)在是可以打到全渠道的。如果你的產(chǎn)品對全渠道的適應(yīng)能力不足，無法讓消費者很快買到，那成為爆品的概率就會很低。當然這個要一步一步來，剛開始肯定是單渠道，慢慢地去適應(yīng)全渠道。

供應(yīng)鏈能力要非常強，非常極致

品牌起勢靠流量，生死在供應(yīng)鏈。如果供應(yīng)鏈跟不上的話，就很難成為爆品。所以我認為，最全的人群、最精的產(chǎn)品、最廣的渠道和最極致的供應(yīng)鏈，把這四點做到了以后就可以稱之為爆品。

如何做爆品？

從需求維度來說，我覺得以下三個維度是比較全面的，涵蓋了幾種形式的爆品：滿足需求、引導(dǎo)需求、創(chuàng)造需求。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，爆品思維正變得越來越重要，曾有人提出“傳統(tǒng)企業(yè)，沒有爆品，必敗”。為什么這么說？因為網(wǎng)絡(luò)的信息是透明的，誰好誰壞一目了然，這就勢必造成流量向優(yōu)勝品牌傾斜。

滿足需求

大部分平替品牌其實都是這種，說白了就是人有我優(yōu)，我做得比別人稍微好一點，我是大牌平替，我極致性價比，顏值做得稍微好看一點，讓大家覺得不low，這就是今天大部分產(chǎn)品的現(xiàn)狀。比如完美日記，就是很典型的國外彩妝大牌平替，它的動物眼影盤，還有聯(lián)合大英博物館IP做的一些單品，其實都是一些大牌眼影的平替。

還有服飾行業(yè)這兩年比較火的白小T，它的產(chǎn)品也是典型的滿足需求。因為它的功能并不難，無論是水洗棉也好，還是吃火鍋氣味不沾身也好，類似的這種衣服材質(zhì)，小米在2016年左右就已經(jīng)推出了。

那么白小T的優(yōu)勢是什么呢？它迎合了當下的消費市場，也做到了現(xiàn)在差不多一個月銷售1億元的規(guī)模，并且符合單品爆款。因為白小T的一件T恤，可以賣到百萬件銷量，價格最早是199元，現(xiàn)在是299元，所以我覺得白小T也算是新品類里一個滿足需求型的爆品。

引導(dǎo)需求

引導(dǎo)需求，要求品牌要有相對獨特的技術(shù)創(chuàng)新，要有自己的護城河。比如內(nèi)衣品牌Ubras其實就是典型的引導(dǎo)需求。以前的內(nèi)衣是帶有鋼圈的，那Ubras為什么說是引導(dǎo)需求呢？因為Ubras最早把日本的點膠技術(shù)引到了中國，并通過點膠技術(shù)做到了無尺碼，原來內(nèi)衣是條狀的時候，很難做到無尺碼，而且工序多，可以說Ubras充分地運用了智能制造，這就是極致供應(yīng)鏈。另外，Ubras也是一個極致單品，它覆蓋的也是最大的人群，最大的價格帶128元，一個爆款可以賣到1000萬件，這就是極致典型的引導(dǎo)需求。

再比如說家電行業(yè)里的添可洗地機和云鯨掃地機器人，也都是典型的引導(dǎo)需求。我們原來用戴森，馬力再大洗完了還是要拖一遍，現(xiàn)在無論是用添可洗地機還是用云鯨掃地機器人，一次性就可以解決消費者的問題，而且它還可以消毒殺菌，甚至連拖布都洗了。

這兩個品牌基本上都做到了新品牌的頂峰，一個大單品可以做到差不多50億元，而且可以賣3000—4000元的價格，我覺得基本上到新消費定價的預(yù)期，都是引導(dǎo)需求里做得比較好的品牌。

還有一個是手機圈里做得比較火的，比如說今年的折疊屏手機，也是引導(dǎo)需求里做得比較好的產(chǎn)品。在開會的場景，我可以一個屏看PPT，一個屏錄音、錄像，還有我們現(xiàn)在看B站彈幕，也可以把它分到兩個屏里面。所以，折疊屏手機其實是新的應(yīng)用場景，是在引導(dǎo)用戶的需求，讓用戶去接受這種更加創(chuàng)新的產(chǎn)品。

做爆品，其實更多的是來自熱愛和意義，如戴森、馬斯克和喬布斯，他們最大的使命就是去做市場沒有的科技產(chǎn)品，滿足人們未被滿足的需求，讓人們生活得更美好。也是因為熱愛，才能激發(fā)他們的創(chuàng)新能力，才能跨越周期，最后形成品牌。

創(chuàng)造需求

創(chuàng)造需求里面典型的是蘋果，可以說是創(chuàng)造需求的極致。用喬布斯的話說就是引領(lǐng)消費者進入一個全新的時代，特斯拉和戴森都屬于這種。一個理想型的企業(yè)家，以極致的產(chǎn)品能力、整合能力和產(chǎn)品設(shè)計能力，引領(lǐng)消費者進入一個全新品類的時代，創(chuàng)造了一個大家沒有想到的需求。

新國貨里面最典型的是泡泡瑪特。其實市場上本沒有盲盒這個品類，一般人也不太會為一個玩偶去花100多元錢，這個更多是基于新人群有了新的需求，從而創(chuàng)造出來的品類。這在“70后”“80后”身上是創(chuàng)造不出來的，而“90后”“95后”為什么能創(chuàng)造出來呢？因為現(xiàn)在“90后”“95后”獨生子女居多，所以他們喜歡養(yǎng)寵物、喜歡用社交媒體，他們買盲盒本質(zhì)上也是自我投射。比如Molly這個IP，沒有太多的表情，對于消費者來說其實是一種自我陪伴和投射，所以，創(chuàng)造需求說白了就是這個品類在用戶心中處于什么樣的地位。

以上三個方式是我覺得做爆品的一些關(guān)鍵要素，每個方式都有自己的核心路徑或者能力。在做爆品的過程中，產(chǎn)品經(jīng)理或者說產(chǎn)品的主理人，首先得喜歡做產(chǎn)品，然后對生活比較敏感，對用戶痛點的感知要強。比如前面說的折疊屏，為什么今年所有手機廠商推出的折疊屏尺寸都小了？這就是一個非常細微、極致的用戶洞察，因為很多用戶發(fā)現(xiàn)拿著一個超大折疊屏在電梯里的時候，周圍人會看你，大部分人會覺得你是暴發(fā)戶。所以無論是從手握感的角度，還是社交的角度，今年的折疊屏尺寸都相對變小了，這是一個很大的趨勢，也是對用戶的極致洞察。

總結(jié)一下，從做爆品的角度來講，產(chǎn)品團隊一定要強。原來在小米生態(tài)鏈做爆品，我們叫降維攻擊，就是用做手機的團隊去做牙刷或插線板。所以，你的整個產(chǎn)品經(jīng)理梯隊和爆品的人才其實是非常關(guān)鍵的。大爆品就是超大型的爆品，要擊中用戶的軟肋。我們?yōu)槭裁匆萌A為手機，其實它擊中的就是大家的一種社交需求，或者說是愛國情緒。

這些大爆品，我覺得都是擊中了人性深處的一些軟肋，本質(zhì)上這些軟肋就是一個小藍海。在心理層面上，你的產(chǎn)品能給用戶一些身心上的提升，比如說讓用戶更自由了。前面我提到的內(nèi)衣品牌Ubras，其實也是讓消費者更自由。這里面的自由可以從兩個維度來解讀：一個是放松的自由，一個是自律給你自由。典型的如健身、代餐產(chǎn)品，像Wonderlab本質(zhì)上其實是一種心理剛需，你減肥有沒有用？無所謂，主要是減肥這件事你努力了。

另一個從人性角度來講給人一些放縱。比如說元氣森林，你想喝甜的但是又怕胖，元氣森林就給你一個解決方案，既可以喝到甜的飲料還不怕胖。這種無糖氣泡水，0糖0脂0卡，就是在人性深處讓人更放縱。

還有一個更高的維度就是在意義層面給人一些觸動。比如典型的像Lululemon，穿Lululemon的人都會覺得自己是一個supergirl，是一個非常有態(tài)度有想法、比較自立的女性。這時候用戶穿上Lululemon，已經(jīng)超脫了它本身的產(chǎn)品價值，是一個意義維度的創(chuàng)新，本質(zhì)是新中產(chǎn)女孩的廣場舞。瑜伽我覺得就是“70后”的廣場舞，只是換到了新中產(chǎn)女性，它會在意義維度給你很多的引領(lǐng)和創(chuàng)新，會慢慢形成一種宗教的感覺，蘋果和特斯拉也是同理。

以上就是我關(guān)于爆品心得三個維度的分享：讓人更自由，讓人更放縱，讓人更有意義。

關(guān)于爆品的相關(guān)問答

問：對于很多傳統(tǒng)企業(yè)來說，您覺得一款產(chǎn)品要成為爆品，穿越周期、穿越人群，需要具備什么關(guān)鍵因素呢？

韓乾源：爆品本質(zhì)上源于對需求和人性的洞察。這個是起點，這里面對消費者洞察的顆粒度要特別細。一般是用一個創(chuàng)新的品類，或者創(chuàng)新分化的一種品類去滿足需求。換句話說，剛推出的時候一般是一個掀桌子的角色，因為桌子上有原來的老品牌或者說傳統(tǒng)既得利益，你過來的時候說“我是代表未來的方向”，這樣才是創(chuàng)新。

對于傳統(tǒng)制造業(yè)來講，現(xiàn)在缺的一個是洞察力，一個是對于電商的理解。因為傳統(tǒng)制造業(yè)包袱比較大，或傳統(tǒng)企業(yè)有線下渠道各種利益的糾葛，以及組織團隊的一些問題。還有就是對新的營銷方式擁抱得不夠，這個跟老板思維和操盤手思維相關(guān)，因為傳統(tǒng)企業(yè)的老板大部分是“70后”。他們的優(yōu)勢是偏渠道性的，比較難建立產(chǎn)品思維。而且這代人從小就生長在物資稀缺的時代，很難去理解什么是好產(chǎn)品。為什么現(xiàn)在新消費品牌的創(chuàng)始人都是“95后”？因為他們從小就用過好產(chǎn)品，一開始的起跑線就不一樣，所以傳統(tǒng)制造業(yè)要加強洞察、加強營銷、加強互聯(lián)網(wǎng)銷售。

問：像我們了解到的鮑師傅是靠一款大單品肉松小貝撬開市場，您覺得這種大單品模式和爆品模式有什么不同？

韓乾源：我覺得都差不多，其實本身都是爆品，在烘焙這個賽道，像最近崛起的墨茉點心局和虎頭局，本質(zhì)上來說這些烘焙都是一個品牌卡一個大爆品，比如墨茉點心局的麻薯。每個品牌都有自己的核心定位，做透一個爆品，就跟餐飲的招牌菜一樣，消費者買的時候能想到，其實也就是標簽。比如大家知道在廣東上火了就喝涼茶，累了困了就喝紅牛，其實也就是標簽化和代表性。

問：放眼整個新消費市場，出現(xiàn)了很多一個品類帶火一個品牌的現(xiàn)象，比如元氣森林、空刻意面、拉面說、王小鹵等，對于初創(chuàng)品牌來說，細分的同時也意味著天花板，很多企業(yè)做到銷售額1億元就到了一定的門檻，這時品牌該如何找到新的增長曲線呢？

韓乾源：我們做消費，最重要的是開始進入的時候得算本賬，測算一下天花板，一旦做到1億元不增長，基本上就廢了。因為這個時候再融資也晚了，團隊信心也會受到打擊，再換賽道的話時間成本也沒了。比如拉面說，它的賽道一開始做得就太窄，拉面本身是5元錢的產(chǎn)品，雖然賽道大，但是可替代性太強，基本上嘗新過一次以后就沒復(fù)購了。新消費品牌想要突破天花板，核心就是先得做到10億元銷售額，到10億元的時候必須得成為一個品類的第一，不然也不可能做到10億元，而且這個品類也不能是太小眾的，比如說蕉內(nèi)、Ubras，可以做到30億元。如果切入的是很小眾的品類賽道，就很難成為爆品，一旦消費者心智形成了以后就不太好更改。