文/ 張曉亮

理想的第二款車?yán)硐隠9終于上市發(fā)售了，作為一款定價45.98萬元，號稱500萬元以內(nèi)最好的SUV，剛剛發(fā)售即斬獲超3萬個訂單，并獲得市場的極大關(guān)注。在目前展廳車輛尚未完全到位的情況下，仍有大量排隊預(yù)約體驗的用戶陸續(xù)到店?？梢灶A(yù)見，這款車將在理想One的基礎(chǔ)上，將理想汽車的銷售規(guī)模推上一個新的高度，甚至有可能與理想One協(xié)同，實現(xiàn)1+1＞2的效果。

理想是如何做到定位如此精準(zhǔn)，以至于單車效率超過蔚來和小鵬兩倍？我們還應(yīng)從理想汽車的愿景、使命和獨特的主攻方向談起，總結(jié)從理想One到理想L9的智能戰(zhàn)略。

愿景驅(qū)動，從0到1

首先有別于傳統(tǒng)成熟車企，理想汽車是一家典型的愿景驅(qū)動型創(chuàng)業(yè)企業(yè)。傳統(tǒng)車企在歷經(jīng)130余年的發(fā)展迭代后，已經(jīng)逐步進(jìn)入依靠規(guī)模和系統(tǒng)驅(qū)動的成熟模式。這種模式以上一代產(chǎn)品為基礎(chǔ)，基本上思考的都是如何進(jìn)行完善和優(yōu)化。因此，他們研究的需求往往也都是基于現(xiàn)有用戶顯現(xiàn)出來的所謂痛點、爽點和癢點，而很少去考慮重構(gòu)或者發(fā)明創(chuàng)造問題。在這種目標(biāo)的指引下，車企業(yè)績的提升基本上都是依靠規(guī)模擴(kuò)大、成本下降和效率提升。顯然，對標(biāo)分析是這種戰(zhàn)略模型的基本操作邏輯。這里的對標(biāo)既包括與用戶需求對標(biāo)，更包括與自己的過往以及競爭對手對標(biāo)。

但是這一輪智能化、電驅(qū)化變革走出來的則是另一種路線，他們往往基于對現(xiàn)有交通方案和用戶出行需求的徹底歸零思考，然后重新定義更加有效的新模式。這種新模式往往需要概括為某種愿景和使命，進(jìn)而成為新公司的長期奮斗目標(biāo)。這個時候，傳統(tǒng)車企已經(jīng)非常成熟的技術(shù)、平臺甚至品牌都變得不再那么堅不可摧。這種變化就是愿景型戰(zhàn)略對傳統(tǒng)對標(biāo)型戰(zhàn)略的顛覆。

理想汽車就是一家典型的愿景驅(qū)動型車企。在從0到1的過程中，最重要的問題就是選擇為誰服務(wù)、創(chuàng)造什么價值，以及為什么用戶需要這些價值的問題。在早期階段，理想汽車的創(chuàng)始人李想曾提出過車和家的概念，這個概念簡而言之就是使用一部大車加上一部小車取代當(dāng)前95%以上的用車方案。小車更經(jīng)濟(jì)、更靈活，甚至不用占據(jù)很大停車位，大車則負(fù)責(zé)多人或者遠(yuǎn)距離出行的場景。這個完全創(chuàng)新的用車思路可能與李想多年專注于汽車出行的體悟有關(guān)。

在最終實施的時候，李想的第一款車被鎖定為一輛比目前路上所有汽車都小的純電產(chǎn)品，即三輪的SEV。這種尺寸無論在車長還是車寬方面都做出了非常大膽的嘗試，甚至一個標(biāo)準(zhǔn)車位可以停入4輛SEV。顯然，在當(dāng)時的市場環(huán)境中，這種過于顛覆的產(chǎn)品創(chuàng)意對絕大部分用戶而言都太過于挑戰(zhàn)了。最終李想及時放棄了這個車型，將其轉(zhuǎn)化為無人配送車等概念，注入幾家新的初創(chuàng)公司當(dāng)中。

盡管SEV沒有真正投放到C端市場，卻鍛煉了李想的開發(fā)隊伍，也幫助他們積累了歸零思考和應(yīng)用第一性原理的寶貴經(jīng)驗。

取舍之道，聚焦奶爸的理想One

在經(jīng)歷了SEV的首輪嘗試后，車和家早期設(shè)想的那部大車被保留了下來。當(dāng)然，在此過程中理想的團(tuán)隊也有了更進(jìn)一步的思考。最明顯的就是車和家已經(jīng)不再立足于優(yōu)化95%的人群出行的解決方案這么宏大的目標(biāo)了，而是需要充分聚焦。因此理想One的目標(biāo)用戶也被直接定義到非常具象的一個群體當(dāng)中，那就是擁有兩個或更多子女的多人口大家庭，這個家庭當(dāng)中“地位最低”的人，也就是充當(dāng)司機的奶爸。應(yīng)當(dāng)說，這是中國汽車市場過往20多年中第一個把目標(biāo)用戶定義得如此具象的產(chǎn)品。此前最多也就是像斯柯達(dá).明銳那種所謂明銳男人的文案，而且斯柯達(dá)還僅僅是文案，并非產(chǎn)品自始至終的定義和開發(fā)主線。

把自己真正的首款車型定義到奶爸這一群體后，看上去目標(biāo)市場的規(guī)模被極度收窄了，但人群具象卻帶來了一個非常明顯的優(yōu)勢：產(chǎn)品的使用場景高度具象了，用戶在選車、用車過程中的每個需求也就因此而具象了。在此基礎(chǔ)上，整個團(tuán)隊也更容易思考每一項功能是否為真需求、為誰服務(wù)、如何服務(wù)、用戶期待什么樣的體驗等等一系列問題了。

比如關(guān)于副駕位置是否需要一塊屏幕的問題。顯然家庭的女主人會經(jīng)常坐在這個位置上。奶爸負(fù)責(zé)開車，女主人不能無所事事，否則這個車上會不和諧。于是副駕屏就是必不可少的。而且整個團(tuán)隊除了知道必不可少以外，更加容易理解副駕屏的核心功能，那就是給女主人提供娛樂信息。有了這種理解，中控屏和娛樂屏就不需要定義那些可有可無的來回飛屏的功能，而是需要充分聚焦女主人的娛樂體驗。也正因如此，一部看上去很直男，也沒那么美觀的車，卻可以獲得全家人的喜愛。因為除了副駕屏以外，無論第二排、第三排，還是后備箱，這部車都完整考慮了家庭當(dāng)中每個人的實際需求，而且在這些需求上幾乎沒有妥協(xié)的痕跡。于是，當(dāng)理想One呈現(xiàn)在用戶面前的時候，只要對比考慮過類似漢蘭達(dá)這種傳統(tǒng)7座SUV的用戶，只要他們是理性、客觀的，而不是被那種迂腐的品牌觀念綁架的人，基本上理想One的得分都會高出很多。

總結(jié)起來，理想One的定義、開發(fā)和銷售都因為一個具象奶爸而被有效地串聯(lián)起來了。這種具象的思考從目標(biāo)用戶開始，以使用場景為線索，再去歸零思考最優(yōu)的產(chǎn)品解決方案和傳播問題。這才是對第一性原理更準(zhǔn)確的使用。

最終我們看到，在理想One上面至少有以下幾個反常規(guī)的突破：

1.第一次明確主打6座SUV，而非7座的產(chǎn)品。因為6座看似比7座少了一個座位，但足夠家庭使用，而且每個人的體驗都可以被更好地滿足。

2.在確定6座的前提下，理想One非常明確地提出要照顧好每個人的感受。于是，無論是從第二排進(jìn)入第三排的通道、地板，還是第三排的充電口、水杯架和軟包扶手等細(xì)節(jié)，都被超常規(guī)地滿足了，這絕對不是通過對標(biāo)分析能夠確定的產(chǎn)品細(xì)節(jié)。

3.取消了配置組合概念，所有用戶買到的都是頂配。這是繼福特T型車之后又一個幾乎完全標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。當(dāng)然，理想提出這種概念并非從生產(chǎn)效率出發(fā)，而是從用戶選車和用車體驗出發(fā)?？瓷先ゲ唤o用戶選擇了，但每個提供給用戶的配置都是有用的，用戶反而得到的更多了。

4.對增程技術(shù)的使用。這讓理想One可以不受現(xiàn)有充電網(wǎng)絡(luò)的束縛。于是我們看到理想One是蔚小理三家當(dāng)中向中小城市滲透最深的產(chǎn)品。盡管增程在很多工程師眼中不夠創(chuàng)新，但用戶用錢投出的選票告訴他們，什么才是真正的創(chuàng)新。

理想L9的傳承、優(yōu)化和突破

理想One的成功帶給理想汽車很大的信心，也推動了公司后續(xù)的IPO。但在理想One之后，理想的第二輛車做什么、朝哪個方向做，卻一直困擾著團(tuán)隊。以至于理想One之后整整兩年的時間才推出理想L9，這種節(jié)奏明顯是蔚小理三家當(dāng)中最慢的。但事實證明，理想L9與理想One的組合卻是效率最高的。

從理想One到理想L9，策略上是傳承、優(yōu)化和突破，背后則是理想汽車的數(shù)據(jù)閉環(huán)和智能戰(zhàn)略。這也是理想有別于傳統(tǒng)工業(yè)組織，成為一家科技組織的關(guān)鍵差異。

當(dāng)然，在理想One之后推出定位更高的理想L9本身就是一個反常規(guī)的做法。只不過理想此前已經(jīng)有了太多反常規(guī)的操作，這一次也不會讓大家太過驚訝，而且這種出牌方式是經(jīng)過更深思考的結(jié)果：理想One已經(jīng)是奶爸車了，如果第二輛車比One尺寸更小，要么就要減少座位，要么就要縮小空間。如果減少座位，理想早期的品牌標(biāo)簽就會被淡化，因為5座車已經(jīng)不再是面向多人口大家庭的產(chǎn)品了。而要縮小空間的話，用戶體驗就得不到應(yīng)有的保障，這也不符合第一性原理的要求。而且這種做法很大可能性會蠶食理想One的基本盤用戶。因此第二輛車的定位不能往下走，只能反其道而行之，也就是面向更高端的市場，在與理想One基本上沒有重疊的區(qū)間，再做一個更高端、更豪華、體驗更好的奶爸車。只有這樣，才能既傳承第一部車建立的品牌聯(lián)想，又不會分流理想One的目標(biāo)用戶，更可以讓理想打開更廣的市場。

沿著上述思路，理想L9的很多細(xì)節(jié)其實是對理想One的充分總結(jié)之后才能進(jìn)一步明朗化的。畢竟要讓團(tuán)隊知道該在哪里進(jìn)行優(yōu)化，在哪里繼承理想One的優(yōu)勢，以及在哪里增加豪華標(biāo)簽等這類的產(chǎn)品屬性，沒有理想One在實際市場中形成的反饋是不太可能準(zhǔn)確定義的。因此，從理想One到理想L9，策略上是傳承、優(yōu)化和突破，背后則是理想汽車的數(shù)據(jù)閉環(huán)和智能戰(zhàn)略。因為理想L9相當(dāng)于是理想One的升級版，因此理想One在實際使用中面臨哪些真實的用車場景，用戶有哪些具體要求，哪些要求仍未得到有效滿足等都必須經(jīng)過一套完整、高效的數(shù)據(jù)閉環(huán)才能采集回來。同時，這些數(shù)據(jù)也需要被產(chǎn)品定義、開發(fā)乃至后續(xù)的營銷團(tuán)隊充分重視，有效利用。理想汽車在理想One上市以后，真正重視的正是這個基于數(shù)據(jù)閉環(huán)管理的智能戰(zhàn)略。這也是理想有別于傳統(tǒng)工業(yè)組織，成為一家科技組織的關(guān)鍵差異。

基于數(shù)據(jù)閉環(huán)和智能戰(zhàn)略，理想L9對比理想One大約12萬元的價差才真正做到了有的放矢。比如后排增加的娛樂屏以及多模交互，比如自動駕駛的升級，比如電吸門和空氣懸掛的應(yīng)用。所有這些都不僅僅是簡單的配置堆疊，而是充分基于每個場景用戶需求的思考。比如電吸門，真正解決的是讓后排熟睡的孩子如何不被開關(guān)車門打擾的問題。這與普通電吸門的應(yīng)用場景是完全不同的。至于車載冰箱，則更是對全家人在車上其樂融融情景的有效放大，而不是那些假大空的在車上喝香檳的畫面。

從創(chuàng)立至今，從理想One到理想L9，理想汽車呈現(xiàn)給大家的是一輪經(jīng)典的愿景型戰(zhàn)略的落地過程，也是從0到1，從1到10的最佳實踐。至于后續(xù)如何從10到100，我們?nèi)詫⒊掷m(xù)關(guān)注。