●黃蘭淇

一、前言

在我國最初的會計職能是代表國家對企業(yè)經(jīng)濟活動進行監(jiān)督、核算，這其中為了保證經(jīng)濟發(fā)展的穩(wěn)定性，要求會計對外提供企業(yè)經(jīng)濟活動信息，幫助股東、企業(yè)職工、投資者能夠做出正確的決策。時代變遷，企業(yè)面對的環(huán)境越來越復雜，財務(wù)會計以處理財務(wù)信息為核心的工作，已經(jīng)不能發(fā)揮出利于企業(yè)創(chuàng)新和發(fā)展的作用。財務(wù)會計向管理會計這種對內(nèi)服務(wù)的會計方式轉(zhuǎn)變已經(jīng)成為定局。

二、財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)型的必要性

一是提高企業(yè)決策精準度。企業(yè)管理者面對復雜環(huán)境制定具體的決策時，必須要全面參考與經(jīng)濟活動有關(guān)的數(shù)據(jù)，這樣才能保證決策具有前瞻性、科學性、精準性。財務(wù)會計是以財務(wù)報表為核心工作的財務(wù)人員，它要處理的都是結(jié)構(gòu)型數(shù)據(jù)，對那些非結(jié)構(gòu)型數(shù)據(jù)缺乏分析能力，故而財務(wù)會計不能為決策者提供更多的參考意見。當財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)變后，這種情況得到了改觀。這是源于管理會計具有業(yè)財融合屬性，可將企業(yè)財務(wù)和企業(yè)各類業(yè)務(wù)等綜合起來，分析出業(yè)務(wù)存在的風險、市場存在的危機、資金管理存在的漏洞、人力資源存在的短板，最終為決策者提供全面參考。

二是利于整合資源促進企業(yè)轉(zhuǎn)型。財務(wù)會計雖然能夠通過一些指標衡量企業(yè)業(yè)務(wù)優(yōu)劣，掌握一些資源用度，然而涉及到企業(yè)整體資源整合時，其具有的短板就充分暴露出來。它除了讓企業(yè)管理者了解各類資源數(shù)量之外，不能為企業(yè)有效資源利用提供更為專業(yè)的意見。在企業(yè)轉(zhuǎn)型中，財務(wù)會計所能提供的都是專業(yè)數(shù)據(jù)，缺乏可行性的方案。管理會計與此相反，它明確地找到企業(yè)業(yè)務(wù)和資源間存在的潛在關(guān)系，形成良好的內(nèi)部控制，并結(jié)合市場情況給予企業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型方向。

三是有效提高企業(yè)抗風險能力。在抗風險方面財務(wù)會計不如管理會計，因為財務(wù)會計衡量風險基本集中在幾個財務(wù)指標之上，例如資金利用率、負債率等。而管理會計在風險防控上，除了利用這幾個指標之外，還會深入到企業(yè)的方方面面，直接采集到的影響企業(yè)發(fā)展的一些具體因素，并幫助企業(yè)有效應(yīng)對這些因素。例如華為倫敦風控中心便是在管理會計引領(lǐng)下，在賬務(wù)、稅務(wù)、資金三個領(lǐng)域建立起防御體系。

三、財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)型面臨的難題

企業(yè)財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)型是必然趨勢，但放眼國內(nèi)可以發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)雖然大張旗鼓進行轉(zhuǎn)型，并積極要求財務(wù)轉(zhuǎn)型，但效果不盡人意。

一是思想瓶頸。思想是行動的原動力，很多領(lǐng)域改革不能深入，都是源于思想認識不足。財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)變，是企業(yè)轉(zhuǎn)型所需，是企業(yè)改革重點之一，需要企業(yè)做出全面的調(diào)整，這對于很多企業(yè)管理者而言是一種壓力。也存在一部分企業(yè)管理者、財務(wù)主管受財務(wù)會計管理思維影響，沒有充分重視企業(yè)各方面信息收集和管理。在他們的示范下其他崗位同樣漠視企業(yè)信息以及數(shù)據(jù)，結(jié)果導致很多關(guān)鍵性信息被忽略。另外，大部分企業(yè)都處在成長階段，缺乏管理會計思維，工作人員大部分精通于財務(wù)數(shù)據(jù)處理，而不擅長非結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)的深度挖掘。因為思想上難以轉(zhuǎn)變，導致財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)變步履維艱。

二是技術(shù)瓶頸。財務(wù)會計和管理會計在財務(wù)管理上雖然存在一定交叉部分，技術(shù)方面有相似之處，例如合計、核算等。然而在內(nèi)部數(shù)據(jù)抓取上管理會計需要的是大數(shù)據(jù)技術(shù)、云計算技術(shù)。這二者是新興技術(shù)，需要技術(shù)人才儲備以及軟硬件支持。新興技術(shù)人員薪資較高，軟硬件成本高昂，這會讓企業(yè)決策者往往猶豫是否實現(xiàn)財務(wù)會計轉(zhuǎn)型。有的企業(yè)即便是在簡單的信息化管理系統(tǒng)建設(shè)上也會草草收場。

三是制度瓶頸。財務(wù)會計和管理會計對應(yīng)著兩種不同制度，這是源于管理會計需要做到業(yè)財融合，必須要打通財務(wù)部門和企業(yè)其他部門的屏障。這一層屏障的消除，需要企業(yè)建立起包括責任制度、培訓制度、考核制度在內(nèi)的一系列制度。況且在我國管理會計方面制度建設(shè)較為缺乏，往往讓很多企業(yè)在制度建設(shè)上遭遇強大阻力。

四、實現(xiàn)財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)型的對策

面對財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)變存在的思想、技術(shù)、制度瓶頸，需要管理者認真分析瓶頸存在的根本原因，最終可以“因病施治”多管齊下，保證財務(wù)會計順利地向管理會計轉(zhuǎn)型。

（一）思想轉(zhuǎn)變

1.通過學習改變企業(yè)管理者傳統(tǒng)思維。為了讓企業(yè)財務(wù)會計順利轉(zhuǎn)型，首先要抓住管理者這一關(guān)，人力資源部門要積極地創(chuàng)造管理者外出學習條件，讓管理者多接觸外界，最終下定決心促進財務(wù)會計轉(zhuǎn)型。任正非之所以能夠帶領(lǐng)華為一路發(fā)展，最終成為智能手機當中的領(lǐng)航者，原因就是任正非作為領(lǐng)導人具有非常的學習能力。他積極地學習世界范圍內(nèi)先進的管理經(jīng)驗，并且可以與自身創(chuàng)辦企業(yè)所融合，形成新的管理模式。任正非非常重視企業(yè)財務(wù)管理，他要求財務(wù)人員必須要統(tǒng)一財務(wù)科目，而這一點恰恰是管理會計工作中的一個重點。

2.積極構(gòu)建利于財務(wù)會計轉(zhuǎn)型的文化氛圍。首先要積極地將財務(wù)會計轉(zhuǎn)型作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之一，將其融入到核心工作之內(nèi)。甚至于將財務(wù)會計轉(zhuǎn)型意識深植于財務(wù)會計、企業(yè)員工內(nèi)心當中，使得人力資源等方面工作隨之改變，最終塑造出利于財務(wù)會計轉(zhuǎn)型的氛圍。

3.深入行業(yè)當中及時獲取有關(guān)信息。企業(yè)在財務(wù)會計轉(zhuǎn)型當中會有觀望心理，在此時財務(wù)主管需要積極地深入行業(yè)當中，將一些企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的信息推送到?jīng)Q策者案前，幫助他們最終下定轉(zhuǎn)型決心。

（二）技術(shù)轉(zhuǎn)變

企業(yè)財務(wù)管理從傳統(tǒng)模式向信息化轉(zhuǎn)變，是保證財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)變的前提條件。這是源于管理會計需要利用這些信息化管理手段獲取更多信息和數(shù)據(jù)。要從傳統(tǒng)電算化向信息化轉(zhuǎn)變，就需要融入企業(yè)ERP 系統(tǒng)，將企業(yè)財務(wù)管理、物流管理、業(yè)務(wù)管理等綜合起來，實現(xiàn)了企業(yè)縝密的內(nèi)部控制。為了保證系統(tǒng)間的兼容性，需要在軟硬件方面提高管理水平，避免軟件、硬件沖突導致的系統(tǒng)崩潰現(xiàn)象。技術(shù)轉(zhuǎn)變看似置辦了相應(yīng)的軟硬件就可以，而實際上通過技術(shù)轉(zhuǎn)變尋求財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)變，是需要企業(yè)擁有一支強大的技術(shù)隊伍。因為軟硬件只有在技術(shù)人才的操作下才會發(fā)揮作用。然而企業(yè)會因為技術(shù)人才培養(yǎng)的高成本性而對財務(wù)會計轉(zhuǎn)型望而卻步，往往也因此錯失了一個個轉(zhuǎn)型的最佳機會。如今企業(yè)站在了新世紀這個角逐場內(nèi)，但凡能夠積極引入技術(shù)升級的都在一定程度上享受到了技術(shù)紅利。隨著更多新技術(shù)的產(chǎn)生，這些獲得紅利的企業(yè)只會更快發(fā)展，將同行遠遠地甩在后邊。故而技術(shù)轉(zhuǎn)變是事不宜遲的事情，需要企業(yè)擁有一定的底氣，積極地調(diào)集一定資金去培育企業(yè)特有的技術(shù)隊伍。這一點從華為、格力、小米、海爾都可以看到一斑。華為為了在技術(shù)上更進一步，特別地制定了人才培養(yǎng)計劃，用超高薪聘用人才。以會計崗位為例，華為要求會計必須要懂得業(yè)務(wù)，認為不懂業(yè)務(wù)的會計只是從事低價值的會計服務(wù)。

（三）制度轉(zhuǎn)變

科學的制度可以保證企業(yè)擁有完善的組織架構(gòu)以及標準化的操作準則，能夠保證工作銜接，減少環(huán)節(jié)間的盲點。目前以國有企業(yè)為首的經(jīng)濟主體都在積極引進現(xiàn)代管理制度，這是源于該種制度具有產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責明確、政企分開、管理科學的特點。以往企業(yè)財務(wù)管理當中很容易違反“不可兼職原則”，這種現(xiàn)象導致財務(wù)管理當中財權(quán)錯亂，企業(yè)的財務(wù)管理風險不斷加大。當現(xiàn)代企業(yè)制度融入企業(yè)之后，這種問題就會得到有效解決。管理會計也會在現(xiàn)代企業(yè)制度下快速成長起來，最終能夠與財務(wù)會計并駕齊驅(qū)，為企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展做出積極貢獻。當然一些中小企業(yè)還沒有做好融入現(xiàn)代企業(yè)制度的準備，又該如何實現(xiàn)財務(wù)會計向管理會計的制度轉(zhuǎn)變方案呢？筆者認為可以首先抓住會計科目、全面預算、內(nèi)部審計三個抓手來先形成相應(yīng)的制度。以制度形式將會計科目定下來，夯實會計核算基礎(chǔ)，然后以全面預算來深入做到業(yè)財融合。若是真正地做到了業(yè)財融合，管理會計也站住了腳跟。而內(nèi)部審計則是從企業(yè)高層角度來對管理會計的工作展開監(jiān)督、指導和評價，幫助其向健康方向發(fā)展。這其中財務(wù)部門、內(nèi)部審計、業(yè)務(wù)部門便形成了一個基本的財務(wù)管理的組織體系。企業(yè)再以資金利用為考核標準的考核體系，細化任務(wù)到每個崗位，提高對財務(wù)數(shù)據(jù)的采集及分析水平，便可以初步完成管理會計轉(zhuǎn)型。

五、總結(jié)

如今我國市場經(jīng)濟越來越成熟，市場競爭也越來越激烈，企業(yè)在這樣的環(huán)境中若是僅依靠傳統(tǒng)財務(wù)會計很難提升財務(wù)管理水平，企業(yè)資源管理、業(yè)務(wù)管理、市場管理都將得不到源自于財務(wù)部門的助力。故而財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)型是大勢所趨。企業(yè)必須要有轉(zhuǎn)型意識，在此基礎(chǔ)上提升人才培養(yǎng)以及技術(shù)系統(tǒng)建設(shè)水平，并抓住會計科目、全面預算、內(nèi)部審計三個抓手，努力地向管理會計轉(zhuǎn)變。