●梁 立

一、財務(wù)共享概述

財務(wù)共享是一個半獨立的通過流程手段對低價值業(yè)務(wù)進行處理的服務(wù)中心，借助統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化操作流程將重復(fù)、分散的業(yè)務(wù)進行集中處理的過程。財務(wù)共享可以提高業(yè)務(wù)處理效率、提升服務(wù)質(zhì)量、降低運營成本、控制財務(wù)風(fēng)險的管控模式。其主要特征為：統(tǒng)一性、規(guī)模性、技術(shù)性。

實施財務(wù)共享的使用范圍：規(guī)模大、下屬單位多；業(yè)務(wù)單一，可以標(biāo)準(zhǔn)化、批量化處理；工作內(nèi)容具有重復(fù)性、相似性特征；所有權(quán)集中，易于從集團層面管控；內(nèi)控制度健全，信息技術(shù)支撐完善。理論界認(rèn)為，建設(shè)財務(wù)共享核心要素包括組織結(jié)構(gòu)建設(shè)、人力資源配置、業(yè)務(wù)流程操作以及信息技術(shù)配備四個方面。

通過財務(wù)共享建設(shè)，可以整合下屬單位同質(zhì)化業(yè)務(wù)，采用集中、標(biāo)準(zhǔn)化流程進行處理，其職能包括：會計核算、票據(jù)核驗、往來對賬結(jié)算等財務(wù)業(yè)務(wù)處理的基礎(chǔ)職能；對財務(wù)數(shù)據(jù)歸納總結(jié)，為管理者提供財務(wù)分析報告和運營建議的管理職能；為集團決策和戰(zhàn)略制定提供數(shù)據(jù)支撐，通過管理會計實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的結(jié)合，進行價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略職能。

二、縣域醫(yī)療集團管理現(xiàn)狀調(diào)研分析

本文從縣域醫(yī)療集團基本情況和財務(wù)共享理念的認(rèn)知程度設(shè)計問卷，通過專家訪談法和在線問卷的形式，對目前縣域集團財務(wù)管理情況進行綜合調(diào)研。問卷調(diào)查的對象主要為公立醫(yī)院從事財務(wù)工作的一線管理人員，調(diào)查問卷分為四個部分，調(diào)研內(nèi)容包括了調(diào)研對象的基本情況、所在醫(yī)療機構(gòu)情況、受調(diào)查者對目前現(xiàn)狀的解決辦法和建議及對未來幾年工作設(shè)想。共收回有效問卷92 份。

（一）醫(yī)療機構(gòu)類型與財務(wù)管理信息化的發(fā)展

調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，在建立HRP 互聯(lián)互通方面，擁有兩個及以上非獨立法人院區(qū)單位在此比例最高；在網(wǎng)上報賬功能實現(xiàn)方面，擁有至少一個托管醫(yī)院的單位在此比例最高。而具有法人資格且獨立核算的法人機構(gòu)，HRP 實現(xiàn)互聯(lián)互通的占比為11%，此比例遠(yuǎn)低于擁有至少一個托管醫(yī)院和擁有兩個及以上非獨立法人院區(qū)的樣本案例，此數(shù)據(jù)說明醫(yī)療集團化發(fā)展促使醫(yī)院財務(wù)管理轉(zhuǎn)型。

屬于醫(yī)療集團的成員單位：手工記賬的仍占7%，有部門核算軟件僅內(nèi)部運行的占76%，此兩項比例在與其他機構(gòu)類型中相比占比均最高；已建設(shè)HRP、實現(xiàn)互聯(lián)互通的占比為5%，實現(xiàn)跨院區(qū)、跨地域網(wǎng)上報賬的占2%，此兩項比例在與其他機構(gòu)類型中相比占比均最低。上述情形說明，醫(yī)療集團成員單位的財務(wù)信息水平較低，需要通過牽頭醫(yī)院整合形成合力。而屬于醫(yī)療集團的牽頭單位，在信息化軟件、數(shù)據(jù)平臺建設(shè)、HRP 建設(shè)、網(wǎng)上報賬功能等方面要優(yōu)于其成員單位（具體情況詳見表1）。

表1 醫(yī)療集團財務(wù)管理信息化水平

從各財務(wù)管理系統(tǒng)應(yīng)用情況來看，具有法人資格獨立核算的醫(yī)療機構(gòu)在各系統(tǒng)和各模塊的應(yīng)用比例，要低于擁有至少一個托管醫(yī)院和擁有兩個及以上非獨立法人院區(qū)的樣本案例，此數(shù)據(jù)說明了醫(yī)療集團更注重財務(wù)管理系統(tǒng)的應(yīng)用，也驗證了上述醫(yī)療機構(gòu)與財務(wù)信息化的交叉分析結(jié)果。

（二）縣域醫(yī)療集團財務(wù)管理模式與存在的問題

醫(yī)療集團在縣醫(yī)院，財政資金撥付、物資調(diào)配、人員安排均由集團統(tǒng)一分配的模式下，突出的問題體現(xiàn)在會計核算業(yè)務(wù)效率低，對賬困難，單據(jù)容易丟失，占比達(dá)到50%。在縣域醫(yī)療集團建立集中核算中心，業(yè)務(wù)管理在醫(yī)療集團，人員編制在原單位的模式下，突出的問題體現(xiàn)在集中核算只是物理意義上的人工單據(jù)傳遞和業(yè)務(wù)匯總，占比達(dá)到38%。

在縣域醫(yī)療集團具有獨立法人資格，并獨立建賬核算模式下，突出的問題體現(xiàn)在各地市政策特點不一致，缺乏統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)，政策落實差別大，占比達(dá)到45%。在縣域醫(yī)療集團具有獨立法人資格，但財政撥款等事項仍只對各醫(yī)療機構(gòu)撥付的模式下，突出問題體現(xiàn)在縣域醫(yī)療集團牽頭醫(yī)院墊付大量資金、物資和人員，造成壓力，占比達(dá)到49%（具體情況詳見表2）。

表2 縣域醫(yī)療集團不同財務(wù)管理模式及存在的問題

（三）縣域醫(yī)療集團財務(wù)管理建議與財務(wù)共享的認(rèn)識

調(diào)查樣本中，對財務(wù)共享完全不了解的，主要建議集中在主管部門應(yīng)加強對集團的管控力，建立統(tǒng)一的資源分配體系；對財務(wù)共享有些了解，主要建議集中在主管部門應(yīng)細(xì)化集團指導(dǎo)方案和健全人才培訓(xùn)體系；認(rèn)為可以在醫(yī)療集團運用財務(wù)共享的，則支持建立縣域醫(yī)療集團財務(wù)共享服務(wù)中心，實現(xiàn)網(wǎng)上辦公；認(rèn)為不可在醫(yī)療集團運用財務(wù)共享的，樣本建議較少（具體情況詳見表3）。

表3 縣域醫(yī)療集團財務(wù)管理建議與財務(wù)共享的認(rèn)識

在政府會計制度實施方面，獨立法人、單獨建賬的醫(yī)療集團實施效果最高，其次為統(tǒng)一核算的醫(yī)療集團；在預(yù)算管理開展方面，能全面有效地開展全面預(yù)算管理工作的是人、財、物由醫(yī)療集團統(tǒng)一調(diào)配和管理的單位；在成本核算和績效考核方面，統(tǒng)一調(diào)配的醫(yī)療集團要弱于獨立法人、單獨建賬的單位，各模式的醫(yī)療集團都應(yīng)注重績效的調(diào)整、人員激勵和目標(biāo)導(dǎo)向作用。

三、縣域醫(yī)療集團財務(wù)管理現(xiàn)狀分析

結(jié)合問卷調(diào)查和實地訪談，目前醫(yī)療集團的財務(wù)管理水平存在一定的問題，集團內(nèi)財務(wù)人員花費了大量的時間用于基本會計核算，財務(wù)組織內(nèi)部崗位設(shè)置需要優(yōu)化，具體表現(xiàn)在：

在會計科目方面。醫(yī)療集團各單位已按照新的政府會計制度要求建立了標(biāo)準(zhǔn)的會計科目核算體系，但下屬單位明細(xì)科目仍存在差異，對于同一類經(jīng)濟業(yè)務(wù)其會計處理的方法和口徑也有區(qū)別。不利于會計報表的合并及同級單位會計科目的橫向比較分析。

在賬套合并方面。各下屬單位的會計核算情況并不統(tǒng)一，有些機構(gòu)還存在手工記賬的情況，財務(wù)會計信息不能在集團內(nèi)進行有效匯總，在集團與下屬單位之間的往來和撥款無法進行準(zhǔn)確合并，報表合并與財務(wù)業(yè)務(wù)脫節(jié)，財務(wù)信息受人為調(diào)整和影響嚴(yán)重，事后監(jiān)管成本和難度很大，財務(wù)信息的真實性和時效性無法保障。

在信息系統(tǒng)方面。醫(yī)療集團財務(wù)信息系統(tǒng)基本覆蓋集團及其下屬單位，但各集團、各成員單位使用的財務(wù)軟件有較大區(qū)別。各下屬單位使用不同的財務(wù)軟件完成報表，無法在系統(tǒng)內(nèi)自動合并。醫(yī)療集團財務(wù)系統(tǒng)實際上只有“總賬管理”功能，僅支持會計人員根據(jù)業(yè)務(wù)做賬、按科目核算，而整個財務(wù)核算體系應(yīng)包括資產(chǎn)、物流、預(yù)算、成本、績效等模塊的融合。

四、縣域醫(yī)療集團財務(wù)共享平臺的建設(shè)規(guī)劃

建設(shè)財務(wù)共享平臺給主管部門和醫(yī)療集團帶來雙盈效益，這是驅(qū)動財務(wù)共享平臺建設(shè)的重要因素。對主管部門來說，通過縣域內(nèi)財務(wù)共享平臺的建設(shè)，提升頂層設(shè)計，制定統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，協(xié)同資源整合，提升信息質(zhì)量，實現(xiàn)過程監(jiān)管。對醫(yī)療機構(gòu)來說，節(jié)約運營成本，提升工作效率，加強內(nèi)部控制，實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型，帶動整體醫(yī)療服務(wù)能力提升。

（一）推廣階段

試點推廣階段的工作為集中力量建設(shè)財務(wù)共享，選擇試點區(qū)域，發(fā)現(xiàn)問題不斷解決，不斷推廣應(yīng)用，持續(xù)完善。

第一，試點單位的選擇。財務(wù)共享平臺的推行前期需要選擇一定數(shù)量的試點機構(gòu)試運行，試點機構(gòu)有三種模式可供選擇：一種是由上到下。即先從省直醫(yī)療機構(gòu)中選擇3~5 所進行試點。有利于總結(jié)經(jīng)驗，完善各項制度。由繁到簡，迅速推廣。二種是由下到上。即先選擇從一個縣級醫(yī)療集團做起，從最簡單的業(yè)務(wù)做起，從最小的規(guī)模做起，由簡到繁，逐步積累經(jīng)驗，逐步推廣。三種是綜合式。即分別從省直醫(yī)院、市屬醫(yī)院、縣級醫(yī)療集團中選取2 所作為試點機構(gòu)，根據(jù)不同層次，不同等級，不同類型的醫(yī)療機構(gòu)分別制定實施計劃和方案，分別進行試點。

第二，進行試點及推廣。確定試點機構(gòu)后，需要對選擇的試點機構(gòu)進行培訓(xùn)，并要與現(xiàn)行系統(tǒng)同時運行進行對比、磨合和有效切換，對業(yè)務(wù)進行雙重檢驗和系統(tǒng)安全性進行驗證，并需要對各種突發(fā)情況進行預(yù)計和判斷，需要經(jīng)過至少一個會計年度的完整過程來熟悉不同時段的業(yè)務(wù)操作。需要有權(quán)威的機構(gòu)對財務(wù)共享系統(tǒng)的安全性、流程的規(guī)范性、數(shù)據(jù)結(jié)果的有效性進行評估，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，尚可推廣實施。

（二）績效考核構(gòu)建

為保證共享平臺提供財務(wù)核算服務(wù)的質(zhì)量和有效性，通過設(shè)計績效考核體系來對實際運行情況進行考核，以不斷提升管理質(zhì)量，優(yōu)化共享平臺?？冃Э己说闹笜?biāo)體系可以參照平衡計分卡（BSC）模式進行評價：針對財務(wù)效率、服務(wù)對象、管理發(fā)展?jié)摿皟?nèi)部流程優(yōu)化四個角度設(shè)置針對性指標(biāo)進行考核。

醫(yī)療集團實施財務(wù)共享將有效貫徹國家醫(yī)改政策的落地實施，深化公立醫(yī)院綜合改革，助推現(xiàn)代醫(yī)院管理建設(shè)，支撐縣鄉(xiāng)一體化改革，為部門行業(yè)監(jiān)管提供有效抓手，為公立醫(yī)院績效考核提供標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一、及時的數(shù)據(jù)支持，促進醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)財務(wù)由基礎(chǔ)的會計式財務(wù)部向戰(zhàn)略式的財務(wù)部轉(zhuǎn)型，從財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)型。