文 · 海油工程財務(wù)總監(jiān) 李鵬 海油工程財務(wù)管理部總經(jīng)理 要寶琴 海油工程財務(wù)管理部資金經(jīng)理 趙保廷

一、引言

國務(wù)院國資委于2022年初發(fā)布了《關(guān)于中央企業(yè)加快建設(shè)世界一流財務(wù)管理體系的指導(dǎo)意見》，其中對中央企業(yè)集團及其所屬單位加強司庫管理體系建設(shè)并加快落地實施提出了具體要求。在此之前，2021年的《關(guān)于加強中央企業(yè)資金內(nèi)部控制管理有關(guān)事項的通知》則突出強調(diào)了實施有效的境外資金風(fēng)險管控、加強境外資金風(fēng)險防范的緊迫性，明確了開展以風(fēng)險管理為導(dǎo)向的資金管理體系與能力建設(shè)基本方向。

然而，在高標(biāo)準(zhǔn)的政府合規(guī)監(jiān)管要求之下，司庫管理作為現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理組成部分和跨國公司資金管理的最佳實踐，對大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)而言還屬于新生事物，或者在認識上存在誤區(qū)，將司庫簡單等同于大型企業(yè)集團的資金集中管理機制。由此在相當(dāng)程度上制約了司庫管理理念與工具的使用范圍和功能發(fā)揮。

針對司庫這一已被充分證明行之有效的公司金融資源管理工具的應(yīng)用現(xiàn)狀，本文從海洋石油工程股份有限公司（以下簡稱“海油工程”）的管理實踐出發(fā)，介紹了如何緊扣司庫管理內(nèi)涵，沿著業(yè)財融合這一關(guān)鍵路徑找到將司庫管理順利融入公司價值管理體系與核心能力建設(shè)的方法，提供了對各規(guī)模類型的企業(yè)均有一定借鑒意義的問題解決思路。

二、海油工程司庫體系構(gòu)建及應(yīng)用

（一）案例公司介紹及背景分析

海油工程自2002年在上海證券交易所上市以來，經(jīng)過20年的發(fā)展已經(jīng)成為亞洲最大的海洋能源工程總承包商，業(yè)務(wù)范圍逐步由國內(nèi)拓展到北美、南美、歐洲以及東南亞等地區(qū)。2014年下半年起，受到原油價格和全球油氣行業(yè)進入下行周期嚴重沖擊，公司主要業(yè)務(wù)來源的全球海上油氣項目投資急劇萎縮。嚴峻的行業(yè)環(huán)境之下，公司盈利大幅下降，經(jīng)營活動和自由現(xiàn)金流更是連續(xù)數(shù)年負值，價值創(chuàng)造能力受到極大削弱。原有資金管理體系基礎(chǔ)薄弱、精益化程度不高、不適應(yīng)行業(yè)周期變化、不能為全球化發(fā)展提供高水平專業(yè)服務(wù)的矛盾逐漸暴露。境外成員單位普遍存在沉淀資金余額高、融資成本高、資金資源創(chuàng)效能力低的“雙高一低”情況。同時，公司在利率、外匯和資金營運等方面風(fēng)險程度較高而有效的管理辦法不多，因此在流動性、收益性和風(fēng)險這三個資金管理基本目標(biāo)之間無法實現(xiàn)高水平均衡。

（二）司庫內(nèi)涵及最佳實踐分析

為了解決公司在資金管理領(lǐng)域面臨的突出問題、適應(yīng)合規(guī)監(jiān)管提出的更高標(biāo)準(zhǔn)要求，海油工程決定在強化資金管理基礎(chǔ)工作的同時，對標(biāo)國際一流跨國公司管理實踐，引入司庫管理的理念和方法，以提升公司資金管理核心能力和資金資源的投入產(chǎn)出創(chuàng)效水平。

作為開展這項工作的起點，海油工程通過研究，首先明確了什么是司庫這一基本概念。具體來說，司庫是指公司對生產(chǎn)經(jīng)營相關(guān)的內(nèi)外部金融資源加以有效管理及運用的專業(yè)職能。這一職能特別強調(diào)了司庫是公司資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表管理的核心組成部分，以及其對于流動性風(fēng)險、利率風(fēng)險、匯率風(fēng)險以及操作風(fēng)險的管理角色。

確定了司庫的基本概念，下一步就是梳理清楚其工作內(nèi)容和工作方式。這個階段海油工程采取了國際同業(yè)最佳實踐對標(biāo)的辦法，以明確適合公司內(nèi)外部環(huán)境、自身發(fā)展階段和管理基礎(chǔ)條件的司庫管理具體應(yīng)用方向和重點。對標(biāo)研究結(jié)果顯示，近年來國際一流的跨國公司司庫管理普遍聚焦在流動性管理、財務(wù)規(guī)劃與決策、投融資決策、信用管理、風(fēng)險管理、融資渠道管理、金融機構(gòu)關(guān)系管理這7大領(lǐng)域。

經(jīng)進一步分析，這7大司庫管理領(lǐng)域可以細分成15項典型具體職責(zé)，能夠更清楚地看到司庫的工作范圍涵蓋了融資、投資、運營的全部現(xiàn)金循環(huán)，覆蓋了短期和長期的企業(yè)生命周期，還包括內(nèi)外部相關(guān)方管理以及專業(yè)信息系統(tǒng)。從這些具體職責(zé)的應(yīng)用普遍性排序看，靠前的職能內(nèi)容更貼近傳統(tǒng)操作層面的資金管理，后面的一些則側(cè)重于戰(zhàn)略層面的重大決策支持，包括并購等戰(zhàn)略性商業(yè)交易和跨國運營支持、關(guān)鍵績效指標(biāo)所涵蓋的公司金融資源投入產(chǎn)出效率效果主動管理成效評價，以及對高管層決策提供專業(yè)分析報告等。其中司庫管理報告是過程管理和決策支持的重要載體，按內(nèi)容的重要程度，排在前5位的是現(xiàn)金流預(yù)測、融資活動、現(xiàn)金情況、金融機構(gòu)關(guān)系和套期保值，排在前10位的還有交易對手、債務(wù)期限和條款、信用評級以及營運資本管理情況等。

（三）司庫與公司價值管理相融合

海油工程在管理實踐過程中所總結(jié)的公司價值管理目標(biāo)實現(xiàn)方法可以概括為，從企業(yè)長期可持續(xù)的價值創(chuàng)造這一價值管理目標(biāo)出發(fā)，通過設(shè)計有效的發(fā)展戰(zhàn)略，對公司的資源投入產(chǎn)出效率和效果加以科學(xué)規(guī)劃和執(zhí)行，最終通過分析評價實現(xiàn)全過程主動閉環(huán)管理。對照司庫管理的內(nèi)涵、同業(yè)最佳實踐，以及資源管理、績效管理和風(fēng)險管理三大基本屬性，可以看到對所管理或控制的金融資源投入產(chǎn)出效率和效果的追求，正是公司價值管理體系與核心能力建設(shè)的必然組成部分。

因此，海油工程需要在價值管理方法論指引下，找到司庫管理在業(yè)財融合這一價值管理體系建設(shè)關(guān)鍵路徑上的差異化解決方案。具體來說，鑒于公司在產(chǎn)業(yè)鏈上處于上游業(yè)主和下游分包商之間，必須強調(diào)長短期資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)效率和從會計利潤到現(xiàn)金流量的轉(zhuǎn)化效率，進而公司價值管理目標(biāo)可以表達為資產(chǎn)利用率、成本利潤率和盈利現(xiàn)金比率這三個細分指標(biāo)。對這三個關(guān)鍵績效指標(biāo)的驅(qū)動因素加以分解并與司庫管理的思路相匹配，就可以識別出司庫在公司的適用范圍及其中的重點領(lǐng)域。除了對流動性及其風(fēng)險收益均衡水平加以主動管理這一基礎(chǔ)應(yīng)用以外，從工程行業(yè)資產(chǎn)減值、盈利質(zhì)量風(fēng)險與現(xiàn)金循環(huán)（cash cycle）效率的角度需要特別重視應(yīng)收、應(yīng)付與存貨等營運資本的管理。同時，現(xiàn)金流量表上經(jīng)營活動與投融資活動的內(nèi)容結(jié)構(gòu)和關(guān)系管理，也是確保實現(xiàn)自由現(xiàn)金流量正值這一司庫管理與價值管理雙目標(biāo)的關(guān)鍵。

（四）海油工程司庫功能設(shè)計與實施歷程

司庫職能的建設(shè)不可能一蹴而就，實施過程應(yīng)該是在傳統(tǒng)的資金管理內(nèi)容之上，按照功能細分分步進行。具體順序則取決于公司核心業(yè)務(wù)需求、管理成熟度、大財務(wù)團隊的規(guī)模能力素質(zhì)，以及成本效益原則。但最終的目標(biāo)應(yīng)該是逐漸覆蓋前述的7大主要領(lǐng)域以及進一步細分的15項重點內(nèi)容。圍繞著這樣的頂層設(shè)計思考，海油工程從2020年開始構(gòu)建了以下司庫管理體系與核心能力。

1.司庫管理基礎(chǔ)設(shè)施

（1）支持業(yè)務(wù)全球運營的資金池功能需求分析

無論是服務(wù)于全球化運營還是實現(xiàn)工程項目與公司層面現(xiàn)金流的管理協(xié)同，資金池都是實現(xiàn)公司境內(nèi)外現(xiàn)金資源統(tǒng)籌、提高境外資金的配置效率、保障資金安全、降低資金成本的核心基礎(chǔ)設(shè)施。作為一家注冊地在中國天津自貿(mào)區(qū)并開展全球化運營的海洋工程總承包公司，海油工程在2020年以前已經(jīng)針對境內(nèi)資金集中管理的需求，借助集團公司所屬財務(wù)公司搭建起了服務(wù)于境內(nèi)業(yè)務(wù)的資金集中運營管理架構(gòu)。與此同時，由于一直缺乏有效的境外資金集中管理手段，境外工程項目和海外分子公司沉淀的大量資金還處在分布式屬地管理狀態(tài)，資金使用效率低下，特別是無法高效地在境內(nèi)外開展跨境資金余缺調(diào)劑和歸集，也無法及時保障境外成員單位的運營資金及利潤匯回需求。這些境外成員單位因業(yè)務(wù)需求開立的諸多境外賬戶缺乏監(jiān)管措施，存在較高的資金管理風(fēng)險。這些問題凸顯了搭建服務(wù)于公司全球化運營的司庫管理基礎(chǔ)設(shè)施的迫切性。為此，海油工程經(jīng)過與總部所在地的金融機構(gòu)以及監(jiān)管機構(gòu)的充分研討溝通，作為京津冀地區(qū)首家實施單位，在2020年下半年依托天津自貿(mào)區(qū)自由貿(mào)易（FT）賬戶成功搭建起了FT跨境人民幣資金池，并與已建成的境內(nèi)資金池實現(xiàn)整合，標(biāo)志著以“境內(nèi)境外兩個池+多幣種資金通道”為特征、為公司全球化運營提供全面保障的司庫管理基礎(chǔ)設(shè)施正式完成。

（2）適應(yīng)業(yè)務(wù)需求的資金池設(shè)計與運行機制

如圖1所示，這一資金池架構(gòu)的最主要特征可以概括為境內(nèi)境外兩個池及多幣種資金通道，境內(nèi)成員單位業(yè)務(wù)的資金統(tǒng)籌依托集團所屬財務(wù)公司資金池，與傳統(tǒng)的境內(nèi)財務(wù)公司資金歸集并無不同，在此不再贅述。境外業(yè)務(wù)則依托自貿(mào)區(qū)FT賬戶和境外銀行雙幣種賬戶形成FT跨境人民幣資金池。相比于傳統(tǒng)的資金歸集模式，F(xiàn)T跨境人民幣資金池作為自由貿(mào)易賬戶體系的創(chuàng)新應(yīng)用，具有賬戶內(nèi)資金自由兌換、跨境資金收付便利等特點，在賬戶設(shè)置、結(jié)算效率、匯兌損益主動管理等方面具備明顯優(yōu)勢。在入池單位之中，海油工程的母公司作為主辦企業(yè)在天津自貿(mào)區(qū)開立FT多幣種賬戶。同時，考慮到所屬境外成員單位分布在亞、非、歐、美的多個國家或地區(qū)，開戶銀行涉及多家全球和區(qū)域性銀行，業(yè)務(wù)交易幣種除美元外，還有加元、港元等貨幣的特點，在人民幣主賬戶下分設(shè)美元、加元、港元等多幣種子賬戶。境外成員單位可使用已有銀行賬戶加入資金池，不需開立專用賬戶即可實現(xiàn)對境外成員單位資金的多幣種調(diào)撥歸集，維持了原有賬戶結(jié)構(gòu)，避免了總體賬戶數(shù)量的增加，既符合公司對銀行賬戶管理的要求，也可以有效控制境外資金管理架構(gòu)搭建產(chǎn)生的運營成本，避免對境外業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性與連續(xù)性造成潛在的負面影響。

圖1 “境內(nèi)境外兩個池+多幣種資金通道”功能結(jié)構(gòu)

這一資金池在具體使用過程中遵循“一線放開、二線管住”的原則，即境內(nèi)與自貿(mào)區(qū)之間在額度內(nèi)使用人民幣流通，境外與自貿(mào)區(qū)之間可使用任意貨幣流通。母公司作為主辦單位與FT賬戶所在銀行統(tǒng)一簽訂資金池使用協(xié)議，完成參池賬戶備案后，即可開展資金池歸集與下?lián)軜I(yè)務(wù)，資金可在境外與自貿(mào)區(qū)間自由流通。同時，流通幣種可以視業(yè)務(wù)需要選擇人民幣、美元、加元、港元等貨幣，有效規(guī)避了逐筆結(jié)匯的潛在匯兌損益影響，進一步降低了資金池使用成本。

（3）兩種典型境外資金池解決方案的比較

如圖2 所示，目前，具備條件的國內(nèi)大型企業(yè)集團境外資金集中管理有兩種典型模式。一種是在境外股權(quán)架構(gòu)的關(guān)鍵節(jié)點控股公司所在國家（通常也是國際或者區(qū)域性金融中心）設(shè)立一個或多個國際或區(qū)域資金管理中心（International/Regional Treasury Center），另一種是利用國內(nèi)自貿(mào)區(qū)政策設(shè)立境外資金歸集和使用的F T賬戶結(jié)構(gòu)。比較而言，前者更適用于境外業(yè)務(wù)地域分布廣、復(fù)雜程度高、資金集中管理規(guī)模大的大型跨國企業(yè)集團，可以充分發(fā)揮區(qū)域資金管理中心貼近業(yè)務(wù)、專業(yè)化程度高以及資金運營的規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，也是大型跨國公司司庫管理的最佳實踐，并且沒有國內(nèi)自貿(mào)區(qū)政策適用的限制。其不足之處在于設(shè)立及后續(xù)運營成本較高，同時需要相應(yīng)調(diào)整企業(yè)集團既有的資金管理團隊與管理機構(gòu)。后者的優(yōu)勢在于不改變企業(yè)集團內(nèi)部既有的組織架構(gòu)，通過在總部建立精干高效的資金管理專業(yè)團隊即可實現(xiàn)，實施資金集中管理的變革與后續(xù)運行成本較低，適用的企業(yè)類型和規(guī)模更為廣泛。其局限之處在于必須具備國內(nèi)自貿(mào)區(qū)政策支持。

圖2 境外資金集中管理典型架構(gòu)比較

（4）資金“可視可控可用”的信息系統(tǒng)保障

在資金池搭建完成后，日常資金管理和司庫職能的設(shè)計與發(fā)揮離不開資金管理信息系統(tǒng)（Treasury Management System）的支持。就資金管理系統(tǒng)建設(shè)來說，無論是購買成熟的商用軟件還是自行開發(fā)實施，重點都是做好需求分析。推薦的做法是通過建立需求分析矩陣，把管理需求具體化、結(jié)構(gòu)化，進而評估管理需求的完整度、可實現(xiàn)度，以及實現(xiàn)的時效和成本，這些同樣構(gòu)成后續(xù)TMS系統(tǒng)開發(fā)藍圖設(shè)計的重要內(nèi)容。圖3為TMS功能需求評估清單的局部示例。

圖3 TMS功能需求評估清單（局部示例）

在具體實施過程中，海油工程通過與境外國際及地區(qū)商業(yè)銀行簽訂賬戶管理服務(wù)協(xié)議，基于TMS與商業(yè)銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)，在2020年底搭建了境外銀行賬戶可視化平臺。平臺能夠?qū)γ恳粋€業(yè)務(wù)所在國家、銀行和賬戶余額及交易進行實時查詢，實現(xiàn)監(jiān)控境外資金的目標(biāo)，及時識別境外資金風(fēng)險，全面實現(xiàn)“可視化”。同時，通過FT跨境人民幣資金池，公司實現(xiàn)了對境外業(yè)務(wù)的資金收支兩條線管理初衷，在額度內(nèi)歸集境外冗余資金或按需撥付資金可以在2個工作日內(nèi)完成，效率得到明顯提升，為大幅壓降境外資金存量提供了前提條件。同時，這一架構(gòu)支持公司的主動現(xiàn)金流管理時效由日歷月提升到天，在壓縮賬戶資金沉淀、創(chuàng)效能力提升和資金風(fēng)險管控方面充分保障業(yè)務(wù)發(fā)展需求，真正做到了公司全部境內(nèi)外資金的“可控與可用”。

2.全周期現(xiàn)金流管理

通過對司庫職能的內(nèi)容結(jié)構(gòu)分析，海油工程認識到除了資金集中管理的基礎(chǔ)設(shè)施架構(gòu)以外，另一個居于基礎(chǔ)地位并對其他細分職能提供全面支持的工具手段就是公司短、中、長期現(xiàn)金流進行完整的預(yù)測、決策、計劃、控制和評價的全周期閉環(huán)管理。

（1）現(xiàn)金流分析與預(yù)算

具體分析海油工程現(xiàn)金流量的來源和結(jié)構(gòu)，承攬的工程項目組合（project portfolio）現(xiàn)金流量構(gòu)成了公司經(jīng)營活動現(xiàn)金流量的主體，也是公司可持續(xù)價值創(chuàng)造的核心內(nèi)容。在“事前”的工程項目投標(biāo)及合同談判階段，收付款里程碑設(shè)計、信用條件、合同融資安排等內(nèi)容是現(xiàn)金流量管理的關(guān)鍵要素，需要統(tǒng)籌項目技術(shù)、商務(wù)、法律和財稅等各方面的風(fēng)險及收益分析結(jié)果，為收入及支出合同談判與績效考核提供高質(zhì)量決策依據(jù)，以項目全周期現(xiàn)金流預(yù)測為成果載體；在“事中”的工程項目執(zhí)行階段，根據(jù)項目進展嚴格管控現(xiàn)金流預(yù)測的實現(xiàn)；在“事后”的工程項目考核階段，按照項目績效目標(biāo)給予評價，其中為了控制應(yīng)收賬款減值風(fēng)險，特別強調(diào)項目盈利現(xiàn)金比率指標(biāo)。

沿著這一思路，海油工程在2020年內(nèi)完成了工程項目工作量曲線、收入成本曲線和現(xiàn)金流曲線的項目“三條線”管理模式有關(guān)業(yè)務(wù)和財務(wù)管理準(zhǔn)備工作。2021年初實現(xiàn)了新承攬工程項目層面的全生命周期現(xiàn)金流預(yù)算編制的全覆蓋，同時針對在建工程項目開展現(xiàn)金流預(yù)算的補充編制，這一成果進而支持公司整體實現(xiàn)了年度現(xiàn)金預(yù)算編制，補齊了全面預(yù)算管理的短板。過程中識別出合同收付款里程碑條款設(shè)置、結(jié)算效率、墊資和工程物資周轉(zhuǎn)效率等方面的問題并及時解決了這些問題，實質(zhì)性提升了公司資金管理精益化程度，帶動了公司項目管理、運營管理和法律風(fēng)險管理水平的提升。

（2）中長期績效管理模型

在海油工程探索建立的公司價值管理方法之中，自由現(xiàn)金流持續(xù)正值是公司價值創(chuàng)造的衡量標(biāo)準(zhǔn)，也是中長期健康發(fā)展的目標(biāo)。為此，需要將現(xiàn)金管理的時間周期由年度預(yù)算的短期維度進一步拓展到3—5年的中長期維度，從而與管理層3年任期考核與公司5年戰(zhàn)略規(guī)劃相契合。實現(xiàn)這一設(shè)想的載體就是結(jié)合預(yù)算管理和商業(yè)建模的工具方法，建立公司的中長期績效分析與預(yù)測模型。其中，重點是針對工程項目組合與公司整體建立完整的“三張表”預(yù)測結(jié)果，特別是補齊傳統(tǒng)上弱化的資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表預(yù)測。依托于這個對未來經(jīng)營績效的前瞻性量化工具，海油工程2022年起初步具備了對現(xiàn)金循環(huán)（cash cycle）在內(nèi)容維度與時間維度上完整的主動管理能力。

（3）資金計劃與過程管控

司庫管理實踐的重要實現(xiàn)手段是資金計劃。通過逐步完善的資金池和現(xiàn)金預(yù)算管理，海油工程2021年起實現(xiàn)了全部成員單位按照“月計劃、周滾動、日調(diào)整”的模式編制資金計劃，進一步強化了公司業(yè)務(wù)活動審批的預(yù)算剛性控制原則，有效壓縮了工程項目墊資風(fēng)險。同時，為了提升資金計劃管理的效率和效果，海油工程分層分類地探索建立了針對公司整體和各成員單位的最佳現(xiàn)金持有量。前者是以年度現(xiàn)金需求為起點、以現(xiàn)金循環(huán)為路徑測算出公司整體的年度最低現(xiàn)金持有規(guī)模，后者側(cè)重于針對境內(nèi)外各成員單位的差異化業(yè)務(wù)安排，為其設(shè)定更為詳細的分幣種最低現(xiàn)金持有水平。上述管理方法的應(yīng)用既滿足了境內(nèi)外業(yè)務(wù)的流動性需求，也為充分發(fā)揮資金統(tǒng)籌的規(guī)模經(jīng)濟效益提供了保障。

3.投融資與資本結(jié)構(gòu)管理

司庫的本質(zhì)是對企業(yè)金融資源的持續(xù)優(yōu)化配置。因此，從資金資源投入產(chǎn)出的效率和效果最優(yōu)角度看，必然應(yīng)該參與公司對資產(chǎn)負債表的管理活動。具體來說，司庫職能可以沿著資本結(jié)構(gòu)管理的主線參與到資產(chǎn)負債表多項內(nèi)容的管理過程，包括資產(chǎn)負債表左右兩側(cè)的結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化，資金利用效率、資金來源的渠道、幣種、期限與需求端匹配，以及債務(wù)風(fēng)險管理等。其成果可以直接反映為公司的內(nèi)含價值和外在價值表現(xiàn)。

（1）投資和資產(chǎn)端

在資產(chǎn)負債表管理之中引入金融資產(chǎn)組合管理方法，建立規(guī)范化的金融資產(chǎn)投資政策（Investment Policy Statement）。海油工程首先在全面風(fēng)險管理的風(fēng)險評估環(huán)節(jié)明確了董事會與管理層對金融資產(chǎn)投資方面的風(fēng)險偏好，特別是流動性、收益性和風(fēng)險三要素的排序。其次，在戰(zhàn)略資產(chǎn)配置（Strategic Assets Allocation）環(huán)節(jié)根據(jù)風(fēng)險偏好梳理投資范圍，重點研判各類金融投資的交易對手方、持有期限、風(fēng)險與收益水平匹配度，確定可用的“理財工具箱”。再次，在戰(zhàn)術(shù)資產(chǎn)配置（Tactical Assets Allocation）環(huán)節(jié)基于年度現(xiàn)金預(yù)算確定最低現(xiàn)金持有量以及可投資現(xiàn)金規(guī)模，進而按風(fēng)險和收益權(quán)重分配給各類投資管理工具并測算預(yù)期收益，隨后在預(yù)算執(zhí)行過程中根據(jù)市場情況和公司流動性需求加以動態(tài)調(diào)整。其中對收益和風(fēng)險的平衡主要采用了投資資產(chǎn)組合與流動性管理需求的久期匹配，以及對結(jié)構(gòu)化投資產(chǎn)品按“穿透”原則研究分析底層資產(chǎn)風(fēng)險收益特征等方法。

在營運資本管理方面，針對行業(yè)普遍存在的應(yīng)收賬款與存貨減值風(fēng)險及其對營運資本周轉(zhuǎn)率和盈利質(zhì)量的重大影響，司庫管理思維的引入也為海油工程將營運資本的結(jié)果管控延伸到現(xiàn)金循環(huán)的過程管控尋找到了解決方案。特別是通過將采辦模式由項目采辦調(diào)整為生產(chǎn)采辦的方法，將原來分散在項目層面的存貨管理流程切換到所屬各分子公司的組織維度，解決了公司整體與工程項目的現(xiàn)金流量管理在存貨環(huán)節(jié)的銜接問題，也為“兩金”壓控專項工作目標(biāo)的實現(xiàn)建立起了科學(xué)預(yù)測與事中管理工具。

（2）融資和負債端

針對結(jié)構(gòu)化的境外業(yè)務(wù)資金需求，海油工程在資金集中管理基礎(chǔ)設(shè)施架構(gòu)支持下，逐步建立起了“融資工具箱”，將境內(nèi)放款、內(nèi)保外貸、買方信貸、合同融資，以及境外美元貸款等融資工具先后納入其中，為尼日利亞、卡塔爾、沙特阿拉伯、加拿大等國和中國香港地區(qū)等項目的承攬以及后續(xù)外匯資金用款提供了充分保障。

4.資金風(fēng)險管理

在司庫的風(fēng)險管理作用發(fā)揮方面，海油工程根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點和管理基礎(chǔ)明確了利率、匯率和運營操作這三個主要的風(fēng)險管理類別，分層分類建立起匹配的風(fēng)險管理對象、目標(biāo)、策略和方法。

（1）利率風(fēng)險管理

海油工程金融資產(chǎn)組合的風(fēng)險管控重點是如何平衡久期風(fēng)險與再投資風(fēng)險。為此公司建立了利率基準(zhǔn)及市場研究能力框架，重點跟蹤央行“利率走廊”與公開市場操作，以及不同久期投資工具的收益率走勢等分析要素，具備了投資方案設(shè)計以及投資工具的主動管理能力。

（2）匯率風(fēng)險管理

在工程項目和公司整體的兩個層面分別建立了匯率風(fēng)險敞口跟蹤評估機制，并以公司整體風(fēng)險評估作為匯率風(fēng)險管理的主視角。對外匯交易風(fēng)險主要以結(jié)匯時點研判、遠期結(jié)售匯和期權(quán)工具作為管理工具。對折算風(fēng)險則是通過匯兌損益分析模型跟蹤公司利潤表對主要外幣的匯率敏感性，最大限度壓縮折算風(fēng)險敞口。經(jīng)濟風(fēng)險管理側(cè)重匯率研究以及大型技術(shù)裝備與作業(yè)資源投資與融資幣種的自然對沖。

（3）操作風(fēng)險管理

海油工程依托資金集中管理架構(gòu)持續(xù)強化操作風(fēng)險的事前、事中與事后管控。在銀行賬戶限額管理方面，公司結(jié)合資金歸集效率及經(jīng)營管理需求，制定了境外成員單位銀行賬戶的差異化限額。通過可視化平臺實時監(jiān)測境外限額執(zhí)行情況，通過月度考評約束限額管理違規(guī)事項，通過年度評估對限額進行調(diào)整，境外銀行賬戶限額管理控制資金冗余增量的作用逐漸體現(xiàn)。在境外銀行賬戶結(jié)構(gòu)優(yōu)化方面，公司積極推行境外業(yè)務(wù)人民幣結(jié)算，用中資銀行代替外資銀行，用國際銀行代替地區(qū)銀行，用多幣種賬戶代替單幣種賬戶，以及取消境外定期存款等功能性賬戶，實現(xiàn)賬戶數(shù)量的精簡和優(yōu)化。在2020年和2021年間，境外銀行賬戶實現(xiàn)環(huán)比分別減少12%和16%，中資行賬戶比例由30%升至50%，境外銀行賬戶結(jié)構(gòu)優(yōu)化效果明顯。此外，針對境外資金詐騙風(fēng)險較高的情況，重點完善有關(guān)內(nèi)控程序，加強資金下?lián)芎侠硇詫彶?，強化業(yè)務(wù)、財務(wù)和法務(wù)三方協(xié)同機制，建立了境外工程項目合同執(zhí)行過程中詐騙風(fēng)險的防范機制并取得了明顯成效。

（五）應(yīng)用效果

近兩年里，司庫管理職能在海油工程的引入與持續(xù)深化應(yīng)用發(fā)揮了良好的價值創(chuàng)造效果。公司層面，“境內(nèi)境外兩個池+多幣種資金通道”的司庫管理基礎(chǔ)設(shè)施成功實現(xiàn)全球運營所需資金的“可視、可控、可用”以及在境內(nèi)外實現(xiàn)互補、互聯(lián)、互通，跨境資金調(diào)撥時效性由60個工作日壓縮至2個工作日。境外資金存量得到有效控制，較開展司庫管理之前大幅減少85%，其中存放于外資商業(yè)銀行的資金余額減少97%，均為歷史最低水平，進一步提升了境外資金抗風(fēng)險能力。同時，得益于司庫職能對現(xiàn)金循環(huán)的全面主動管理，海油工程的現(xiàn)金流創(chuàng)造能力得到充分恢復(fù)。在全球油氣行業(yè)仍未走出低谷的2020年，經(jīng)營活動現(xiàn)金流量就率先實現(xiàn)了由過去數(shù)年的持續(xù)負值轉(zhuǎn)正的顯著改善，繼而在2021年實現(xiàn)了自由現(xiàn)金流轉(zhuǎn)正的目標(biāo)，現(xiàn)金周期和收益率指標(biāo)表現(xiàn)全面好于國際同業(yè)公司。此外，在提升資金資源的創(chuàng)效能力以及管控匯兌損益等方面順利實現(xiàn)了管理預(yù)期，為降本提質(zhì)增效和公司經(jīng)營績效同步走出低谷做出了突出貢獻。

工程項目層面，海油工程在2020年初承攬“一帶一路”某大型EPCI總承包項目的談判階段就啟動了現(xiàn)金管理的前置設(shè)計并成功嵌入合同和商務(wù)安排之中，通過圍繞現(xiàn)金管理主線的稅務(wù)籌劃、合同融資、收益提升和匯率風(fēng)險管理一攬子解決方案，成功地為項目順利運行和經(jīng)濟效益實現(xiàn)提供了專業(yè)保障，也為后續(xù)在非洲、北美和南美洲連續(xù)承攬新的工程項目提供了可供復(fù)制的財稅籌劃解決方案。

三、思考與啟示

回顧海油工程截至目前的司庫管理方案探索、設(shè)計與實施過程，可以梳理出海油工程管理實踐的三方面主要經(jīng)驗。

首先，在深入把握司庫管理基本方法的基礎(chǔ)上，研究分析國內(nèi)外不同企業(yè)的良好實踐，結(jié)合公司自身業(yè)務(wù)特點與管理成熟度尋找最佳的解決方案。特別是對廣大的中小規(guī)模企業(yè)而言，超大型企業(yè)集團級的全球司庫管理方案不能簡單照搬照抄。現(xiàn)實的做法是在司庫管理的最佳實踐總體內(nèi)容框架下，結(jié)構(gòu)化地分析哪些細分功能可以適用。換句話說，就是用司庫的思維去指導(dǎo)企業(yè)在資金管理及相關(guān)資產(chǎn)負債表管理領(lǐng)域的活動，做好頂層設(shè)計。

其次，將司庫管理順利導(dǎo)入公司經(jīng)營管理過程的關(guān)鍵是將其嵌入公司價值管理體系，以業(yè)財融合的視角尋找到與其他價值管理工具方法的協(xié)同實施機制，在方案設(shè)計中牢牢把握住司庫的資源創(chuàng)效、風(fēng)險管控與決策支持三大基本屬性并作為實施主線。對海油工程而言，正是循著這樣的思路，以夯實傳統(tǒng)資金管控基礎(chǔ)工作為起點，司庫管理的各個細分領(lǐng)域才能夠高效地融入公司績效模型、全面預(yù)算、內(nèi)控與風(fēng)險管理、財稅籌劃、工程項目管理等公司價值管理體系關(guān)鍵組成要素的建設(shè)與補齊補強過程。

最后，司庫管理在實施過程中必須堅持成本效益原則，避免運動式大干快上。務(wù)實的模式是細分司庫職能并清單化，逐項評估實施緊迫程度、管理基礎(chǔ)、是否需要外部中介機構(gòu)協(xié)助、信息系統(tǒng)支持，以及判斷必要的工作周期，在具備實施條件的領(lǐng)域先行先試。其間需要做好有關(guān)工作流程等基礎(chǔ)管理體系再造和持續(xù)完善，需要有針對性地做好財務(wù)管理團隊建設(shè)與專業(yè)能力的培養(yǎng)。