■ 孫凱潔 曲 穎 羅 濤

隨著公立醫(yī)院改革的逐步深入，2021年《國務院辦公廳關于推動公立醫(yī)院高質量發(fā)展的意見》指出，公立醫(yī)院發(fā)展方式從規(guī)模擴張轉向提質增效，運行模式從粗放管理轉向精細化管理，資源配置從注重物質要素轉向更加注重人才技術要素。因此激發(fā)人才積極性，發(fā)揮人才潛力，用好人才成為醫(yī)院高質量發(fā)展的核心和基礎。通過搭建人才激勵模型，激發(fā)人才內驅力，讓人才個人職業(yè)生涯與醫(yī)院發(fā)展相結合，推動醫(yī)院高質量發(fā)展。

1 醫(yī)院人才激勵工作面臨的主要問題

1.1 激勵理論適用未考慮人才的不同需求

目前主流的激勵理論包括馬斯洛的需要層次理論、赫茲伯格的雙因素理論等，從激勵的動機和過程進行了探索研究，同時每個理論又有不盡完善的方面。而在醫(yī)院人才激勵的實踐過程中，往往片面強調運用單一理論的指導，未能充分考慮醫(yī)院人才特點構建激勵模型，使得激勵效果不理想。

1.2 激勵手段單一，主要以物質激勵為主

目前醫(yī)院人才激勵主要以薪酬激勵為主。這種激勵方式起效迅速、容易量化、方便比較，但同時也有一定的局限性，容易出現(xiàn)激勵效果泛化、激勵效果短暫，形成短期功利行為導向，缺乏能力素質的引導性，整體人員水平和內生動力引導不足等問題。

1.3 激勵模式粗放，未能對不同層次人才給予針對性的激勵策略

人才在發(fā)展的不同階段，需求往往發(fā)生變化，好的激勵模型應針對不同層級的人才給予針對性的激勵，推動人才快速成長。但在實踐中主要以粗放型激勵管理為主，人才成長主要依賴于個人的發(fā)展需求以及個人的努力程度，組織層面給予的政策支持有限，人才成長緩慢，試錯幾率較大，組織引導性不足。

1.4 激勵考核分配體系不健全

人才評價體系不健全。目前的醫(yī)療人才評價體系注重學科能力方面的量化評價，而對于醫(yī)療能力、技術水平、教學能力等方面評價不足，造成很多醫(yī)療人才只注重科研能力的提升，而忽視專業(yè)水平的訓練。另一方面，薪酬與績效考核的關聯(lián)性不強，雖然多數(shù)公立醫(yī)院已建立績效考核制度，但薪酬與績效考核結果相互脫節(jié)[1]，薪酬主要與崗位任職相關，受績效影響較少，未能充分發(fā)揮激勵作用。

2 構建基于動機需求理論的公立醫(yī)院人才激勵模型

2.1 構建醫(yī)院人才激勵模型的必要性

激勵是通過采取一定的政策和措施，調動員工努力工作、敬業(yè)、提升個人績效、實現(xiàn)自我價值的潛能，并最終促進組織發(fā)展和績效提升的過程[2]，即幫助和促使人們產(chǎn)生動機的過程，動機對行為有激發(fā)、引導和保持的作用，沒有動機就沒有行為。激勵過程就是組織引導并促進員工產(chǎn)生有利于實現(xiàn)組織管理目標的行為過程?？茖W的激勵可以激發(fā)員工積極性，提升工作效率，從而促進醫(yī)院快速、高效發(fā)展，同時，科學的激勵措施也可以很好地滿足員工需求，從而提升員工歸屬感，激發(fā)員工活力。

2.2 基于動機需求理論構建公立醫(yī)院人才激勵模型

2.2.1 理論依據(jù)。目前的激勵理論主要從人的需求內容和激勵過程兩個角度進行研究，其中基于需求內容的激勵理論通過探討人員的動機需求，給予不同的激勵措施，以激發(fā)人員積極性，代表性理論有馬斯洛層次需要層次理論、赫茲伯格的雙因素理論、麥克利蘭的成就需要理論、奧德弗的ERG理論，以上理論分別從不同維度指出人的需求。需要層次理論將人的需要分為5個層次，即生理需要、安全需要、歸屬和愛的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要，需要層次是逐層遞進發(fā)展的；成就需要理論[3]指出在人的生存需要基本得到滿足的前提下，成就需要、權利需要和合群需要是人的最主要的3種需要；“ERG”理論認為人的需要有3類：生存需要、相互關系需要、成長發(fā)展需要，并且在高層次得不到滿足時可退化；雙因素理論提出使職工感到滿意的屬于激勵因素，包括工作本身或工作內容方面，使職工感到不滿的是保健因素，包括工作環(huán)境、工作關系方面。過程型激勵理論主要有期望理論和公平理論，主要對激勵實施過程中對員工心理產(chǎn)生的影響進行研究。因此在構建公立醫(yī)院人才激勵模型時，需從兩個維度進行考慮，即激勵層次與內容和不同層次人員的激勵方式選擇。

2.2.2 構建醫(yī)院人力激勵模型。醫(yī)院作為知識型人才聚集的單位，人才曲線發(fā)展規(guī)律見圖1，不同階段人才的激勵需求并不相同。因此激勵內容和形式都需要根據(jù)不同階段人才的需求進行確定，保障發(fā)揮人才激勵的效果，同時將激勵內容按照雙因素理論區(qū)分為激勵因素和保健因素，形成內在動機因素（激勵因素）和外在動機因素（保健因素），避免因人才成長環(huán)境問題造成不滿意。此外，在設定激勵目標時，按照公平理論和期望理論要求，保證目標的可行性和醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展需求相匹配。具體模型見表1。

圖1 人才成長曲線[4]

表1 人才成長激勵模型

處于青年苗圃階段的人才，剛剛步入工作崗位，更注重生理需要和安全需要的滿足，因此激勵措施注重保障公平薪酬和良好工作環(huán)境的前提下，同時關注學習培訓機會及工作內容對人才的吸引力。處于青年骨干階段人才，為業(yè)內嶄露頭角的青年人才，除了基本的生理、安全需要，更加注重企業(yè)文化及良好人際關系，因此激勵因素需從個人職業(yè)生涯發(fā)展、晉升機會和工作賦予的責任幾方面著手。處于學術帶頭人階段人才，在相關專業(yè)已取得很好的成績，在相互關系、發(fā)展機會、獲得尊重方面有較高需求，激勵措施除了提供良好的工作環(huán)境和團隊支持，更要關注人才在工作授權、榮譽和職務體系方面的激勵。對于領軍人才，他們對于尊重、自我實現(xiàn)和權利的需要比較關注，因此除了給予學科發(fā)展平臺外，還需要榮譽、成就的激勵。

需求動機激勵模型從內在動機和外在動機兩個方面進行激勵，人才發(fā)展不同階段，其主要驅動力不同，按照主要動機進行激勵，可以更好地發(fā)揮人才積極性。外在動機因素主要包括薪酬、晉級、工作環(huán)境等，為保健因素，達不到人才需求可導致人才不滿意，造成離職問題；內在動機因素包括成就感、目標職責、勝任愉快等，為激勵因素，達到人才需求可讓人才滿意，起到留住人才、吸引人才的作用。

3 模型應用的方法及成效

醫(yī)院以人才管理高質量發(fā)展為引導，按照人才成長激勵模型進行實踐，對醫(yī)院人才進行精準培養(yǎng)與開發(fā)，取得良好成效。

3.1 外部工作環(huán)境體系搭建

注重管理精準化，將人力資源管理落腳點細化到科室，加強科室人力資源管理能力建設，以人力資源管理成熟度模型（P-CMM）為基礎，以績效考核為載體，建立科室人力資源管理能力評估體系。理清科室人才培養(yǎng)路徑，提高科室人才管理質量水平。

加強高端人才研究型培養(yǎng)基地建設，圍繞醫(yī)院獲批的國家老年疾病臨床醫(yī)學研究中心、國家神經(jīng)疾病臨床研究中心、海外院士工作站等大型研究平臺提供政策支持，發(fā)揮高端人才平臺建設的重要作用，取得良好業(yè)績。

注重學術團隊建設工作，創(chuàng)新醫(yī)院博士后管理模式，加大博士后入站數(shù)量，推行博士后扁平化管理模式，為學科帶頭人匹配科研助手，為學科發(fā)展提供高質量人才。

完善薪酬體系，實行崗位績效工資制，同時對于高端人才試行年薪制，將崗位績效考核與薪酬相結合，激勵醫(yī)院不同層次人才。

3.2 內部激勵體系搭建

強化關鍵人才管理，實施醫(yī)院“匯智人才工程”，對不同層級關鍵人才設定發(fā)展目標，同時提供政策、空間、資金等支持保障，進行全鏈條培養(yǎng)。

調整任職資格體系標準，針對醫(yī)、護、技、研等不同類型人才設定不同的晉升要求，并結合醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃，將個人努力目標與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃緊密結合，發(fā)揮晉升的引導作用。

實行首席專家制度，對取得突出業(yè)績、有重大貢獻的專家聘任為醫(yī)院的首席專家，頒發(fā)榮譽證書，發(fā)揮高端專家的學科引領作用。

3.3 取得業(yè)績

“十三五”期間，醫(yī)院通過實施人才一攬子工程，從外部工作環(huán)境體系搭建到內部激勵體系建設完善，逐步拓寬人才工作思路，培養(yǎng)和引進多名具有高視野、世界水準高層次領軍人才和優(yōu)秀青年人才?！笆濉逼陂g海內外高層次人次數(shù)增加58%；人才項目獲批資助金額增長73.08%；醫(yī)院SCI論文同比增長140%，影響因子10分以上SCI論文65篇；科研立項經(jīng)費增長122%；新增博士培養(yǎng)點2個，新增導師41人。醫(yī)院人才獲得蓬勃發(fā)展，對醫(yī)院人才梯隊搭建發(fā)揮了很好的支撐作用。

4 建議與思考

4.1 激勵形式多元化

激勵形式要避免單一，根據(jù)員工不同層次的需求，制定有針對性的激勵方案，使每一個層次的員工都能夠在一種相對公平的環(huán)境中得到相對客觀的評價。激勵內容也應物質激勵與精神激勵相結合，可以包括榮譽激勵、知識激勵、薪酬激勵、職級激勵等多種形式。同時，在設置激勵目標時，應考慮醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略需要和職工心理需求，個體差異和團體氣氛，好的激勵方式應該能夠對大多數(shù)人產(chǎn)生影響，并激發(fā)員工積極性。

4.2 注重醫(yī)院文化建設

醫(yī)院文化建設分為兩個層面即思想建設和制度建設，制度體系圍繞醫(yī)院的核心文化發(fā)揮效力，引導員工規(guī)范行為與價值認可；通過醫(yī)院文化體系建設，形成醫(yī)院基本的行為導向和思維價值取向，醫(yī)院工作人員在共同的價值取向下，更容易形成良好的人際關系軟環(huán)境，為人才成長提供良好的組織環(huán)境，在共同價值目標下一起奮斗，實現(xiàn)組織目標。

4.3 引導個人努力方向與醫(yī)院發(fā)展目標相一致

按照組織行為學的定義[5]，動機是個體通過提高個人努力去實現(xiàn)組織目標的愿望，同時又可以滿足個體需要。在這一定義中，有3個基本要素：努力、組織目標和需要。努力是強度指標，當受到激勵時員工會勤奮積極地工作，但努力不一定會帶來組織的高績效，當個人努力方向與組織的目標不一致，則個體的努力就與組織的利益背道而馳。因此，在設計績效目標時，需考慮個體需求與組織需求的統(tǒng)一，通過激勵引導個體目標與組織目標的一致性，才可能實現(xiàn)個體激勵與組織激勵的相容，從而實現(xiàn)通過激勵員工個體，使其提高個體績效，再由個體績效提高和推動組織績效改進的最終目的。