■ 楊欣怡 周 靜

2015年，國(guó)務(wù)院辦公廳印發(fā)《關(guān)于推進(jìn)分級(jí)診療制度建設(shè)的指導(dǎo)意見(jiàn)》，提出構(gòu)建“基層首診、雙向轉(zhuǎn)診、急慢分治、上下聯(lián)動(dòng)”的分級(jí)診療服務(wù)體系，為優(yōu)化醫(yī)療資源配置格局，實(shí)現(xiàn)群眾看病就醫(yī)“少跑路”“不跑路”“就近跑”的目標(biāo)指明了方向。醫(yī)聯(lián)體指的是區(qū)域醫(yī)療聯(lián)合體，有助于醫(yī)療衛(wèi)生資源縱向聯(lián)通和流動(dòng)，優(yōu)化醫(yī)療服務(wù)體系整體效能，滿足群眾就近就醫(yī)的需求，是落實(shí)分級(jí)診療制度的有效模式[1-2]。本文以重慶醫(yī)科大學(xué)附屬第一醫(yī)院（以下簡(jiǎn)稱“重醫(yī)附一院”）在醫(yī)聯(lián)體建設(shè)方面的實(shí)踐為研究對(duì)象，著重探討大型公立醫(yī)院推進(jìn)醫(yī)聯(lián)體建設(shè)過(guò)程中存在的問(wèn)題和完善途徑，為醫(yī)聯(lián)體建設(shè)和發(fā)展探索可行路徑。

1 重醫(yī)附一院醫(yī)聯(lián)體建設(shè)概況

2013年，重醫(yī)附一院開始探索建設(shè)醫(yī)聯(lián)體，以院本部為核心，依托院本部和3所分院的管理、技術(shù)、人才優(yōu)勢(shì)，通過(guò)建設(shè)醫(yī)院集團(tuán)、成立專科聯(lián)盟、搭建遠(yuǎn)程醫(yī)療協(xié)作平臺(tái)等方式，構(gòu)建高效的醫(yī)療服務(wù)體系，推動(dòng)區(qū)域醫(yī)療水平同質(zhì)化。

1.1 醫(yī)院集團(tuán)

重醫(yī)附一院醫(yī)院集團(tuán)于2013年3月成立，目前已發(fā)展成“1＋3＋17＋5”的區(qū)域醫(yī)療格局，包含院本部、3所直屬分院、17所重慶市內(nèi)托管醫(yī)院和5所市外托管醫(yī)院。集團(tuán)內(nèi)各托管醫(yī)院的資產(chǎn)所有權(quán)仍歸轄區(qū)政府所有，實(shí)行獨(dú)立的資產(chǎn)管理模式，轄區(qū)衛(wèi)生行政部門享有轄區(qū)人民醫(yī)院醫(yī)療行政管理權(quán)。

1.2 ?？坡?lián)盟

自2015年以來(lái)，重醫(yī)附一院在醫(yī)聯(lián)體總體框架下，以呼吸、婦產(chǎn)、麻醉等優(yōu)勢(shì)特色學(xué)科牽頭，成立了37個(gè)?？坡?lián)盟。?？坡?lián)盟以?？茀f(xié)作為橋梁，發(fā)揮重醫(yī)附一院優(yōu)勢(shì)?？讫堫^引領(lǐng)作用，聯(lián)合各醫(yī)療機(jī)構(gòu)相關(guān)學(xué)科力量，搭建遠(yuǎn)程醫(yī)療教育平臺(tái)，打通?？瀑Y源共享通道，建立健全溝通聯(lián)絡(luò)機(jī)制，提升聯(lián)盟成員對(duì)重大?？萍膊〉脑\治能力，形成分層補(bǔ)位發(fā)展模式。

1.3 遠(yuǎn)程醫(yī)療協(xié)作網(wǎng)

目前，醫(yī)院已搭建起比較成熟的遠(yuǎn)程醫(yī)療協(xié)作網(wǎng)，成員單位包括147家醫(yī)療機(jī)構(gòu)。通過(guò)遠(yuǎn)程醫(yī)療協(xié)作網(wǎng)，為基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)提供遠(yuǎn)程會(huì)診、遠(yuǎn)程放射、遠(yuǎn)程心電、遠(yuǎn)程教育等12個(gè)服務(wù)項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)市、區(qū)（縣）、鄉(xiāng)（社區(qū)）三級(jí)聯(lián)動(dòng)，覆蓋公立、民營(yíng)、診所等醫(yī)療機(jī)構(gòu)，不斷擴(kuò)大優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源服務(wù)半徑。

2 醫(yī)聯(lián)體建設(shè)實(shí)踐分析

2.1 以精準(zhǔn)定位為先導(dǎo)，明確醫(yī)聯(lián)體建設(shè)目標(biāo)

結(jié)合上級(jí)文件精神和醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，首先采集醫(yī)聯(lián)體的相關(guān)數(shù)據(jù)和資料，總結(jié)醫(yī)聯(lián)體建設(shè)工作現(xiàn)狀，通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查法、實(shí)地調(diào)研法、訪談法等，探究當(dāng)前醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)以及外部環(huán)境的機(jī)遇挑戰(zhàn)。醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部各成員單位在總結(jié)以往工作經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，科學(xué)分析自身存在的問(wèn)題，提出具體的需求和發(fā)展目標(biāo)。其次，分析產(chǎn)生問(wèn)題的原因，組織專家采用德爾菲法或頭腦風(fēng)暴法，找準(zhǔn)問(wèn)題，深挖根源，并反復(fù)論證。再次，區(qū)分問(wèn)題產(chǎn)生的主要矛盾和次要矛盾，并將其歸類排序，以主要矛盾為抓手，找到解決問(wèn)題的突破口。最后，根據(jù)問(wèn)題產(chǎn)生的原因，精準(zhǔn)制定解決措施，并按照“6W1H”原則（Who-責(zé)任者，Whom-服務(wù)對(duì)象，Why-工作目標(biāo)，What-行動(dòng)方案，Where-工作地點(diǎn)，When-時(shí)間期限，How-方法和程序）分解細(xì)化。明確醫(yī)聯(lián)體建設(shè)工作兩大目標(biāo)：一是開通雙向轉(zhuǎn)診綠色通道，推動(dòng)實(shí)施分級(jí)診療，讓老百姓享受更優(yōu)質(zhì)更便捷的醫(yī)療服務(wù)，促進(jìn)本市整體醫(yī)療水平的提升。二是縱向整合醫(yī)療資源，實(shí)現(xiàn)資源共享，幫助基層醫(yī)院提高管理能力和技術(shù)水平，深化公立大型醫(yī)院對(duì)口支援基層醫(yī)院工作，提升區(qū)域內(nèi)基層醫(yī)院管理和服務(wù)水平[3]。

2.2 以“上下聯(lián)動(dòng)”為著力點(diǎn)，提升醫(yī)聯(lián)體工作效率

健全醫(yī)聯(lián)體組織架構(gòu)，成立工作領(lǐng)導(dǎo)小組，研究制定中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，全面統(tǒng)籌協(xié)調(diào)推進(jìn)醫(yī)聯(lián)體相關(guān)事宜，為醫(yī)聯(lián)體建設(shè)重點(diǎn)合作項(xiàng)目提供組織保障。設(shè)立專門辦事機(jī)構(gòu)-對(duì)外醫(yī)療事務(wù)聯(lián)絡(luò)部，根據(jù)上級(jí)文件精神和醫(yī)院總體部署，制定醫(yī)聯(lián)體建設(shè)工作方案；組織醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部工作的協(xié)作、交流、溝通；結(jié)合基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的需求，制定年度人員派出計(jì)劃，有效監(jiān)督、及時(shí)考核派出下沉醫(yī)務(wù)人員的工作情況；組織專家對(duì)基層醫(yī)院開展等級(jí)醫(yī)院創(chuàng)建、學(xué)科建設(shè)、人才培養(yǎng)、科教管理；總結(jié)上報(bào)醫(yī)聯(lián)體建設(shè)工作成效、問(wèn)題與建議等。最終形成牽頭醫(yī)院、基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)、管理部門、臨床醫(yī)技科室四級(jí)責(zé)任區(qū)，上下聯(lián)動(dòng)，打造覆蓋醫(yī)聯(lián)體內(nèi)各級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的管理網(wǎng)絡(luò)[4]，提高各項(xiàng)制度的滲透和執(zhí)行力度，切實(shí)保證各項(xiàng)工作任務(wù)落地見(jiàn)效。

通過(guò)人才、技術(shù)下沉，不斷補(bǔ)齊基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的短板。一是派駐管理專家。派駐1名具有一定管理經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)職稱專家到托管醫(yī)院擔(dān)任常務(wù)副院長(zhǎng)，任命8～10名學(xué)科專家擔(dān)任托管醫(yī)院特聘專家，全面協(xié)助托管醫(yī)院優(yōu)化管理架構(gòu)，完善規(guī)章制度，健全績(jī)效評(píng)價(jià)和收入分配制度，提高醫(yī)院管理水平[5]。二是“科室共建，師帶徒”，提升技術(shù)水平。派出醫(yī)療團(tuán)隊(duì)以專家坐診、查房指導(dǎo)、?？婆嘤?xùn)、手術(shù)操作指導(dǎo)、專題講座、學(xué)術(shù)活動(dòng)等形式促進(jìn)成員單位醫(yī)療技術(shù)水平的提升。指導(dǎo)和支持基層醫(yī)院開展新技術(shù)、新項(xiàng)目，形成“科室對(duì)科室，師帶徒一對(duì)一”的幫扶關(guān)系，雙方科室與人員形成無(wú)縫鏈接。三是人才培養(yǎng)。設(shè)立優(yōu)秀中青年人才培養(yǎng)專項(xiàng)基金，每年從各托管醫(yī)院選拔10～15名重點(diǎn)中青年優(yōu)秀人才，資助其赴國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀單位做訪問(wèn)學(xué)者或進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)、研修，著重培訓(xùn)?？迫瞬呕?qū)ｍ?xiàng)技術(shù)人才。四是指導(dǎo)學(xué)科建設(shè)。通過(guò)實(shí)施學(xué)科答辯、科研申報(bào)答辯、教學(xué)比賽等形式，指導(dǎo)成員單位進(jìn)行學(xué)科建設(shè)，指導(dǎo)幫助打造或申報(bào)重點(diǎn)學(xué)科或重點(diǎn)專科。五是促進(jìn)雙向轉(zhuǎn)診。醫(yī)聯(lián)體內(nèi)建立雙向轉(zhuǎn)診“聯(lián)絡(luò)員”制度，專人負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)診患者的全程服務(wù)，進(jìn)一步暢通雙向轉(zhuǎn)診綠色通道[6]。六是“互聯(lián)網(wǎng)＋遠(yuǎn)程醫(yī)療”。建立遠(yuǎn)程會(huì)診中心和遠(yuǎn)程教育中心，保持?jǐn)?shù)據(jù)共享、交換，提高會(huì)診、診斷、檢查的效率，充分發(fā)揮優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源的輻射作用。

2.3 以信息反饋為抓手，優(yōu)化醫(yī)聯(lián)體建設(shè)策略

重醫(yī)附一院對(duì)外醫(yī)療事務(wù)聯(lián)絡(luò)部與各醫(yī)聯(lián)體成員單位專門辦事機(jī)構(gòu)建立了常態(tài)化聯(lián)系和匯報(bào)制度，實(shí)時(shí)督導(dǎo)、檢查和考核基層醫(yī)院的相關(guān)工作，及時(shí)梳理工作中的一些矛盾和問(wèn)題，形成“問(wèn)題清單”。首先，完善信息反饋機(jī)制。通過(guò)巡查尋訪、信息報(bào)送、總結(jié)述職等方式，及時(shí)收集數(shù)據(jù)信息，跟進(jìn)基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的工作完成情況，根據(jù)計(jì)劃階段設(shè)置的不同層次工作目標(biāo)，量化考核派出人員的工作完成情況和各醫(yī)院的配合程度。其次，對(duì)所有托管醫(yī)院實(shí)行年度考核與評(píng)獎(jiǎng)，將等級(jí)創(chuàng)建、學(xué)科建設(shè)、醫(yī)教研等成效，以及雙向轉(zhuǎn)診、履行合作協(xié)議情況等納入考核指標(biāo)。最后，根據(jù)設(shè)定目標(biāo)逐一對(duì)照工作成果，量差距、找原因，并制定針對(duì)性措施。例如，針對(duì)外派人員工作積極性不高這一問(wèn)題，通過(guò)提高下沉醫(yī)務(wù)人員的薪資待遇這一措施來(lái)解決，掛職人員在外派期間工資、津貼、獎(jiǎng)金等各項(xiàng)工作福利待遇不變，并給予一定生活、交通補(bǔ)貼的政策福利。

2.4 以制度建設(shè)為保障，推動(dòng)醫(yī)聯(lián)體工作再上新臺(tái)階

醫(yī)聯(lián)體制度的建立是一項(xiàng)長(zhǎng)期且艱巨的任務(wù)。一項(xiàng)成熟的制度要經(jīng)歷建立、完善、發(fā)展、創(chuàng)新的過(guò)程，任何制度的內(nèi)容和形式都需要根據(jù)外部環(huán)境的變化和內(nèi)部發(fā)展方向的調(diào)整而不斷更新?；谝陨险J(rèn)識(shí)，一是在總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)、汲取失敗教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，不斷完善、改進(jìn)醫(yī)聯(lián)體建設(shè)管理制度、派駐人員管理辦法等，進(jìn)而形成可輻射、可推廣的制度規(guī)范，指導(dǎo)下一階段工作的開展；二是通過(guò)信息反饋機(jī)制，了解成員單位的發(fā)展需求，按照“一單位一清單”原則，及時(shí)調(diào)整合作協(xié)議，探求最優(yōu)的合作模式；三是定期督導(dǎo)檢查成員單位制度文化建設(shè)和落實(shí)情況，不斷提高醫(yī)院管理的精細(xì)化、規(guī)范化、科學(xué)化水平；四是對(duì)工作中發(fā)現(xiàn)的突出問(wèn)題和薄弱環(huán)節(jié)，提出有針對(duì)性的處置和整改措施，并逐一明確責(zé)任人、整改目標(biāo)、措施和時(shí)限，補(bǔ)齊成員單位管理、醫(yī)療、科研等短板[7]。

3 成效分析

重醫(yī)附一院的醫(yī)聯(lián)體建設(shè)經(jīng)過(guò)近10年的探索實(shí)踐，以“摸家底、找差距、明方向、提措施、促發(fā)展”為核心思想，明確與各成員單位進(jìn)行高層次合作的發(fā)展方向，搭建人才、技術(shù)、資源、品牌四大共享平臺(tái)，逐步建立起比較完備的醫(yī)聯(lián)體體系，形成覆蓋面廣、針對(duì)性強(qiáng)的“三級(jí)三類”發(fā)展模式，即“醫(yī)院-醫(yī)院”醫(yī)院集團(tuán)模式、“?？??？啤睂？坡?lián)盟模式、“城市-鄉(xiāng)村”遠(yuǎn)程協(xié)作模式，形成輻射面較廣、服務(wù)能力較強(qiáng)、品牌影響力較大的醫(yī)療聯(lián)合體。

3.1 成員單位醫(yī)療服務(wù)能力明顯提升

為排除新冠肺炎疫情的影響，本研究以疫情發(fā)生前的數(shù)據(jù)為例。從表1可以看出，2013-2019年醫(yī)院集團(tuán)托管醫(yī)院的門急診人次、手術(shù)臺(tái)次、出院人次總體呈增長(zhǎng)趨勢(shì)，集團(tuán)整體的服務(wù)能力和水平有較大提升。醫(yī)院集團(tuán)成員單位獲批市級(jí)臨床重點(diǎn)/特色?？?22個(gè)、市級(jí)區(qū)域重點(diǎn)學(xué)科64個(gè)、指導(dǎo)開展新/特色技術(shù)3 976項(xiàng)，獲批科研立項(xiàng)1712項(xiàng)。

表1 醫(yī)院集團(tuán)托管醫(yī)院2013-2019年總體醫(yī)療服務(wù)指標(biāo)情況

3.2 ?？坡?lián)盟實(shí)現(xiàn)“共建、共享、共贏”

重醫(yī)附一院牽頭成立37個(gè)?？坡?lián)盟，成員累計(jì)包括3 323個(gè)?？?，覆蓋重慶市、四川省等12個(gè)省（直轄市、自治區(qū)）。目前，已舉辦線上、線下學(xué)術(shù)交流活動(dòng)300余場(chǎng)，培訓(xùn)?？坡?lián)盟成員單位34萬(wàn)人次；開發(fā)遠(yuǎn)程教育平臺(tái)、雙向轉(zhuǎn)診綠色通道、適宜技術(shù)推廣等多樣化合作渠道，有效提高了重慶市乃至周邊地區(qū)重大疾病的救治能力，實(shí)現(xiàn)專科聯(lián)盟內(nèi)的業(yè)務(wù)互補(bǔ)和差異發(fā)展。

3.3 遠(yuǎn)程醫(yī)療協(xié)作網(wǎng)提高醫(yī)療資源的可及性

遠(yuǎn)程醫(yī)療協(xié)作網(wǎng)現(xiàn)有醫(yī)療機(jī)構(gòu)147家，其中基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)109家，覆蓋重慶市35個(gè)區(qū)縣。遠(yuǎn)程醫(yī)療協(xié)作網(wǎng)有效提升了優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源的可及性：一是服務(wù)量大。截至2022年3月底，累計(jì)提供各類遠(yuǎn)程醫(yī)療服務(wù)超過(guò)136萬(wàn)例次。二是服務(wù)響應(yīng)迅速。遠(yuǎn)程會(huì)診急診1小時(shí)內(nèi)開展，平診6小時(shí)內(nèi)完成安排；遠(yuǎn)程心電、遠(yuǎn)程影像急診30分鐘內(nèi)開展，平診當(dāng)天完成診斷；遠(yuǎn)程病理24小時(shí)內(nèi)完成診斷。三是服務(wù)質(zhì)量穩(wěn)定。實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程會(huì)診過(guò)程錄像，全程可追溯；遠(yuǎn)程診斷均提供醫(yī)生初診、專家復(fù)核的診斷報(bào)告；目前遠(yuǎn)程醫(yī)療服務(wù)保持“零糾紛”。四是切實(shí)服務(wù)基層。遠(yuǎn)程醫(yī)學(xué)教育直播154場(chǎng)，覆蓋基層近5.8萬(wàn)人次，上傳覆蓋各類教育層次的視頻教材463部供在線醫(yī)院免費(fèi)24小時(shí)點(diǎn)播。

4 討論

4.1 醫(yī)聯(lián)體同質(zhì)化有待加強(qiáng)

由于醫(yī)聯(lián)體成員單位的行政隸屬關(guān)系分屬不同的管理部門，行政管理權(quán)、人事調(diào)配權(quán)和經(jīng)濟(jì)分配權(quán)依然相對(duì)獨(dú)立。雖然牽頭醫(yī)院制定了比較完善的規(guī)章制度，但是在實(shí)踐過(guò)程中不能很好地對(duì)成員單位進(jìn)行約束，導(dǎo)致評(píng)價(jià)、監(jiān)督和反饋等環(huán)節(jié)落實(shí)不到位，幫扶舉措在基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)實(shí)施效果打折扣。根據(jù)醫(yī)院的實(shí)際情況，應(yīng)逐步構(gòu)建更為緊密的醫(yī)聯(lián)體格局，探索建立法人治理結(jié)構(gòu)，設(shè)立理事會(huì)作為決策機(jī)構(gòu)，同時(shí)設(shè)立醫(yī)聯(lián)體辦公室作為執(zhí)行和監(jiān)督機(jī)構(gòu)，與成員單位建立托管幫扶關(guān)系，派駐專業(yè)人員參與醫(yī)院管理，逐步實(shí)現(xiàn)醫(yī)療質(zhì)量同質(zhì)化[8]。同時(shí)，明確成員單位在醫(yī)聯(lián)體建設(shè)中的幫扶類型、功能定位，例如將托管醫(yī)院分為對(duì)口支援幫扶型、基層服務(wù)能力提升型、幫扶創(chuàng)建三甲型、三甲創(chuàng)建后幫扶合作型等。

4.2 完善醫(yī)保聯(lián)動(dòng)協(xié)同機(jī)制

醫(yī)聯(lián)體建設(shè)的成效與醫(yī)保政策的配套措施密不可分，但是由于醫(yī)聯(lián)體內(nèi)各醫(yī)療機(jī)構(gòu)醫(yī)保的起付標(biāo)準(zhǔn)、封頂線、報(bào)銷比例都存在差異，患者就診的首選多是大醫(yī)院，基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的資源被閑置，沒(méi)有得到充分利用。此外，在醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部雙向轉(zhuǎn)診的實(shí)踐中，存在“上轉(zhuǎn)容易下轉(zhuǎn)難”現(xiàn)象，除患者對(duì)基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的診療技術(shù)不信任以外，還受醫(yī)保政策的宣傳引導(dǎo)不到位、醫(yī)保相關(guān)配套措施不協(xié)調(diào)、醫(yī)保支付方式不完善等因素影響。應(yīng)積極探索并完善醫(yī)保支付模式，在醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部樹立醫(yī)保“一盤棋”指導(dǎo)思想，由牽頭醫(yī)院統(tǒng)籌管理醫(yī)保基金，制定醫(yī)?；饍?nèi)部流動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，統(tǒng)一調(diào)配、科學(xué)配置各成員單位的資源，并無(wú)障礙共享，逐步實(shí)現(xiàn)各成員單位的利益趨同。

4.3 探索建立科學(xué)合理的利益分配機(jī)制

醫(yī)聯(lián)體建設(shè)的關(guān)鍵是如何建立激勵(lì)約束和利益分配機(jī)制[9]。盡管政府部門提出要實(shí)現(xiàn)醫(yī)聯(lián)體內(nèi)的資源共享和統(tǒng)籌利用，但是在操作過(guò)程中，并沒(méi)有建立起合理的利益分配機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制。利益分配機(jī)制不完善削弱了成員單位的積極性，制約了醫(yī)聯(lián)體建設(shè)與發(fā)展。應(yīng)建立良好的分工協(xié)作關(guān)系，通過(guò)明確收益來(lái)源、成本受益分析，進(jìn)而建立、完善利益共享機(jī)制，使醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部形成利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的新格局。

4.4 進(jìn)一步破除雙向轉(zhuǎn)診壁壘

醫(yī)聯(lián)體是國(guó)家實(shí)施分級(jí)診療的重要載體和渠道。但是，一方面受大型醫(yī)院“虹吸效應(yīng)”的影響，當(dāng)前基層衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)人才隊(duì)伍建設(shè)相對(duì)滯后，醫(yī)療技術(shù)和服務(wù)能力尚未充分得到患者認(rèn)可；另一方面，信息共享難，各級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的信息系統(tǒng)相對(duì)獨(dú)立，在患者信息管理上難以實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通，阻礙了分級(jí)診療的實(shí)施。應(yīng)充分利用大型三級(jí)公立醫(yī)院技術(shù)、人才、設(shè)備等優(yōu)勢(shì)，通過(guò)技術(shù)交流、培養(yǎng)骨干、資源共享等手段，充分發(fā)揮好引領(lǐng)帶動(dòng)作用。同時(shí)，完善醫(yī)聯(lián)體內(nèi)信息系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)，統(tǒng)籌推進(jìn)成員單位間機(jī)構(gòu)管理、服務(wù)等信息平臺(tái)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)醫(yī)聯(lián)體內(nèi)診療信息互聯(lián)互通，數(shù)據(jù)共享，推進(jìn)預(yù)約診療、雙向轉(zhuǎn)診、健康管理、遠(yuǎn)程醫(yī)療等服務(wù)。