李然 石兆軍 姚金利 張慧敏

（北京計算機技術(shù)及應用研究所,北京 100854）

當前，新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革加速推進，內(nèi)外部環(huán)境的不確定性是當前企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)。數(shù)字技術(shù)正在持續(xù)而深入地驅(qū)動商業(yè)模式的變革，在撼動傳統(tǒng)競爭規(guī)則的同時，也孕育了新的發(fā)展機遇。

黨中央及國家部委對中央企業(yè)通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展提出了明確要求。研究所作為國有企業(yè)的重要組成部分，要履行新時代的“使命擔當”，緊緊抓住產(chǎn)業(yè)變革的機遇，加強數(shù)字技術(shù)和專業(yè)技術(shù)的深度融合，加快推進由技術(shù)跟隨戰(zhàn)略向自主創(chuàng)新戰(zhàn)略再向技術(shù)超越戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，搶占新一輪信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展制高點。

隨著時代的發(fā)展，北京計算機技術(shù)及應用研究所（以下簡稱研究所）承擔的任務快速增長，訂貨量越來越大，產(chǎn)品需求呈現(xiàn)出“集成度高、研制周期短、成本控制和質(zhì)量要求高”的特點。這對研究所產(chǎn)品數(shù)字化協(xié)同研制、全生命周期數(shù)據(jù)管理、數(shù)字化制造、數(shù)字化運營管控等方面的能力要求越來越高，亟須在數(shù)字技術(shù)的引領(lǐng)下，對傳統(tǒng)的研發(fā)生產(chǎn)和組織管理模式進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，帶動傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向高端化、綠色化、數(shù)字化升級。對于研究所來說，改革不僅是政策要求，更是贏得市場競爭的唯一選擇，唯有深刻認識到數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必要性和迫切性，才能激發(fā)內(nèi)生動力和市場活力。無論從內(nèi)外部環(huán)境，還是企業(yè)自身發(fā)展需要，加快推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型，已經(jīng)不是研究所面臨的“選擇題”，而是落實發(fā)展戰(zhàn)略的“必答題”。研究所必須從戰(zhàn)略、組織、創(chuàng)新、人才、生態(tài)等多個維度，加快新型能力建設(shè)，為國家數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展貢獻力量[1]。

1 數(shù)字化轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵

研究所在面對諸多不確定因素的外部環(huán)境和在激烈市場競爭環(huán)境下，應結(jié)合產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展的業(yè)務特點，通過信息化與工業(yè)化融合[2]（簡稱“兩化融合”），使企業(yè)發(fā)展進程與數(shù)字化轉(zhuǎn)型變革融為一體；通過與戰(zhàn)略目標高度契合的新型能力建設(shè)，以數(shù)字技術(shù)引領(lǐng)打造數(shù)字新能力，從用戶服務、研發(fā)創(chuàng)新、生產(chǎn)管控、供應鏈管理、經(jīng)營管理等五個維度，全方位打造企業(yè)核心數(shù)字化能力；促進技術(shù)、管理和業(yè)務模式的創(chuàng)新，推動傳統(tǒng)業(yè)務創(chuàng)新變革；構(gòu)建數(shù)字時代新商業(yè)模式，使企業(yè)更可靠地獲取數(shù)字化轉(zhuǎn)型所產(chǎn)生的價值效益，開辟數(shù)字經(jīng)濟新價值和新空間。

2 數(shù)字化轉(zhuǎn)型的主要做法

參考“兩化融合”管理體系相關(guān)理論方法，結(jié)合研究所自身業(yè)務轉(zhuǎn)型相關(guān)需求，探索數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作方法，經(jīng)過一年多的實踐，取得了較好的效果，為后續(xù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的推進奠定了實踐基礎(chǔ)和理論依據(jù)，主要做法如下。

2.1 頂層規(guī)劃，明確數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標和總體架構(gòu)

研究所經(jīng)過綜合研判，確定了“一個目標三步走”發(fā)展總體思路，以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為根本，形成較為完善的治理能力和體系，推進數(shù)字化企業(yè)建設(shè)，堅持產(chǎn)業(yè)運營和資本運營并重，打造管理、技術(shù)、人才、資本四大核心驅(qū)動力，全面提升單位競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力和抗風險能力，構(gòu)建現(xiàn)代科技創(chuàng)新型企業(yè)運營模式，形成高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展新格局。

研究所以建成“全面感知、實時分析、科學決策、精準執(zhí)行”的綜合創(chuàng)新型智慧企業(yè)為數(shù)字化轉(zhuǎn)型總目標，綜合考慮企業(yè)現(xiàn)狀、客戶需求、合作伙伴、市場態(tài)勢、競爭對手、國內(nèi)外行業(yè)標桿和技術(shù)發(fā)展趨勢等因素，提出數(shù)字化轉(zhuǎn)型的總體架構(gòu)[3]（見圖1）。

圖1 數(shù)字化轉(zhuǎn)型總體架構(gòu)

2.2 落實責任，成立數(shù)字化轉(zhuǎn)型組織機構(gòu)

研究所依據(jù)戰(zhàn)略目標和總體架構(gòu)，貫穿主營業(yè)務端到端流程，根據(jù)企業(yè)客戶服務、研發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)制造、供應鏈管理以及經(jīng)營管理五個方面競爭合作優(yōu)勢的業(yè)務場景，組建了跨部門的數(shù)字化轉(zhuǎn)型組織機構(gòu)，明確數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作職責、人員組成和工作目標等，以加快推進信息化與業(yè)務深度融合，推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型進程[4]。

組織機構(gòu)由領(lǐng)導組、管理辦公室、工作組和建設(shè)支撐單位組成（見圖2），其中工作組由管理創(chuàng)新戰(zhàn)略組、技術(shù)總體組、客戶服務數(shù)字化轉(zhuǎn)型組、研發(fā)創(chuàng)新數(shù)字化轉(zhuǎn)型組、生產(chǎn)管控數(shù)字化轉(zhuǎn)型組、供應鏈管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型組和經(jīng)營管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型組組成，建設(shè)支撐單位由所內(nèi)相關(guān)事業(yè)部和技術(shù)中心組成。工作組制定了三年行動計劃和年度工作計劃，按照職責分工推進相關(guān)領(lǐng)域的數(shù)字化建設(shè)工作，并定期召開工作例會，協(xié)同處理數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作過程中遇到的問題。

圖2 數(shù)字化轉(zhuǎn)型組織架構(gòu)

2.3 對標分析，開展新型能力的策劃

通過對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、運行管理存在的問題和管理提升的需求進行分析，將中央企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型診斷問卷作為對標模型，從發(fā)展戰(zhàn)略、新型能力、系統(tǒng)性解決方案、治理體系、業(yè)務創(chuàng)新轉(zhuǎn)型等五個方面，梳理和評估數(shù)字化轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀。

按照總體架構(gòu)設(shè)計，以提升三個方面數(shù)字化價值（用戶價值提升、運營提質(zhì)增效、業(yè)務模式創(chuàng)新）和五個方面數(shù)字化能力（產(chǎn)品研發(fā)效率、提升資源利用率、優(yōu)化作業(yè)模式、提升供應鏈管理能力、提高企業(yè)運營態(tài)勢感知能力）為目標，聚焦產(chǎn)品實現(xiàn)價值鏈、圍繞科研生產(chǎn)經(jīng)營端到端流程，開展數(shù)字化新型能力體系建設(shè)策劃[3]（見圖3）。研究所數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作組共策劃了四個新型能力，包括基于“一本計劃”的產(chǎn)品設(shè)計制造一體化管控能力、面向產(chǎn)品運營的數(shù)字化服務能力、產(chǎn)品全流程質(zhì)量管控及追溯能力、以戰(zhàn)略決策為驅(qū)動的協(xié)同運營管控能力等新型能力。同時，制定了短期和中長期能力打造計劃，明確了打造順序和實施進度，迭代打造數(shù)字化新型能力，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提供支撐。

圖3 新型能力體系圖

2.4 數(shù)字賦能，分步開展新型能力建設(shè)

依據(jù)新型能力體系，首先將每個新型能力按照企業(yè)業(yè)務特點，細分成為能力單元（見圖4），以能力單元為最小工作對象，然后通過不同的能力單元的組合、復用，開展新型能力建設(shè)，最后從涉及的部門、業(yè)務活動、IT網(wǎng)絡和信息系統(tǒng)三個視角對每個能力單元進行策劃，并利用信息技術(shù)，實現(xiàn)多系統(tǒng)業(yè)務數(shù)據(jù)的融合貫通，實現(xiàn)各業(yè)務環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)全面貫通，打破管理部門、研發(fā)部門、生產(chǎn)部門、保障部門的壁壘，實現(xiàn)基于流程和數(shù)據(jù)驅(qū)動的業(yè)務場景。

圖4 能力單元分解及復用

首輪打造的基于“一本計劃”的產(chǎn)品設(shè)計制造一體化管控能力覆蓋了業(yè)務價值創(chuàng)造的全過程，主要包括項目管理過程、銷售管理過程、研發(fā)管理過程、生產(chǎn)管理過程、制造執(zhí)行過程和售后服務過程等（見圖5），新型能力建設(shè)完成后，每年進行完善升級，每3年完成一項階段性提升建設(shè)。以數(shù)據(jù)為中心的新型能力建設(shè)主要內(nèi)容如下。

圖5 新型能力與企業(yè)價值創(chuàng)造過程關(guān)系

2.4.1 加強系統(tǒng)集成

利用信息技術(shù),通過不斷規(guī)范管理要求、深化系統(tǒng)功能建設(shè)和業(yè)務流程優(yōu)化，實現(xiàn)“MDM（主數(shù)據(jù)系統(tǒng)）-P8（多項目管理系統(tǒng)）-PDM（產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)）-ERP-WMS（倉儲管理系統(tǒng)）-MES（生產(chǎn)執(zhí)行管理系統(tǒng)）-售后管理系統(tǒng)”多系統(tǒng)的集成貫通，將項目計劃與研發(fā)任務、生產(chǎn)任務一體化關(guān)聯(lián)管理。

2.4.2 加強數(shù)據(jù)貫通

制定數(shù)據(jù)標準，實現(xiàn)從銷售訂單、合同管理、項目立項、計劃管理、產(chǎn)品研發(fā)、工藝設(shè)計和采購生產(chǎn)等各業(yè)務環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)全面貫通。以端到端流程打通為目標，將項目管理、研發(fā)設(shè)計、投產(chǎn)管理、生產(chǎn)管控過程中所用的各類信息系統(tǒng)、工具數(shù)據(jù)進行集成，實現(xiàn)規(guī)范化協(xié)同設(shè)計、數(shù)字化投產(chǎn)、智能化生產(chǎn)，實現(xiàn)跨系統(tǒng)、跨專業(yè)、跨部門、跨地域的設(shè)計制造一體化管控，縮短產(chǎn)品交付周期。

2.4.3 加強流程優(yōu)化

通過流程驅(qū)動，打破管理部門、研發(fā)部門與生產(chǎn)部門的壁壘，支持各級管理部門和人員根據(jù)工作流程開展產(chǎn)品全生命周期相關(guān)工作，驅(qū)動研發(fā)設(shè)計、產(chǎn)品投產(chǎn)和生產(chǎn)制造各環(huán)節(jié)的工作開展。

2.4.4 加強數(shù)據(jù)利用

圍繞核心能力的建設(shè)和運行效果，設(shè)計了關(guān)鍵數(shù)據(jù)績效指標（KPI）并建設(shè)了數(shù)據(jù)支持看板，為領(lǐng)導決策和規(guī)范運行提供了支撐保障。實現(xiàn)基于數(shù)據(jù)驅(qū)動的研發(fā)過程實時監(jiān)控、采購進程實時跟蹤、生產(chǎn)過程實時監(jiān)督、產(chǎn)線狀態(tài)實時反饋、質(zhì)量信息實時管控、制造資源優(yōu)化分配、產(chǎn)品信息在線追溯，大幅提升產(chǎn)品交付質(zhì)量、交付效率和市場競爭力。

2.5 組織優(yōu)化，匹配新型能力建設(shè)效果

新型能力的建設(shè)，打破了部門墻，通過流程驅(qū)動，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的貫通，將目前產(chǎn)品設(shè)計、投產(chǎn)、生產(chǎn)中涉及的線下的流程均通過信息技術(shù)實現(xiàn)為線上的流程。由于流程和數(shù)據(jù)的打通，將對應的崗位和組織進行了變革。主要變革內(nèi)容如下。

2.5.1 在綜合計劃管理方面

構(gòu)建“一本計劃”管理模式，計劃編制與分解、監(jiān)控與管理均在線上進行，全部計劃數(shù)據(jù)在線采集，確保數(shù)據(jù)一致性，項目團隊依據(jù)統(tǒng)一的工作平臺進行項目調(diào)度管理。整合計劃員團隊，將原生產(chǎn)處和車間合并為生產(chǎn)制造事業(yè)部（十部），將兩個部門的調(diào)度團隊整合為一個計劃員團隊，由原先生產(chǎn)處和車間調(diào)度團隊分別管理三級計劃、生產(chǎn)計劃，變更為十部計劃員團隊負責三級計劃、生產(chǎn)計劃和工序級計劃的統(tǒng)一管理。

2.5.2 在協(xié)同研發(fā)和投產(chǎn)方面

在研發(fā)事業(yè)部增加工藝師崗位，在設(shè)計過程中即開展工藝審查，利用數(shù)字化技術(shù)在設(shè)計初期并行開展可視化仿真和工藝性設(shè)計與分析。采用數(shù)字化方法解決制造加工前所應考慮的協(xié)調(diào)、配合、工序、檢測等問題，提前發(fā)現(xiàn)設(shè)計存在的問題。將傳統(tǒng)的通過下圖和提交采購清單的投產(chǎn)方式，改為基于BOM（物料清單）的一鍵投產(chǎn)方式，將PDM-ERP-MES系統(tǒng)集成，工藝師將電子圖紙和生產(chǎn)BOM傳遞至生產(chǎn)班組，取消了紙質(zhì)圖檔打印過程，取消曬圖員崗位。

2.5.3 在生產(chǎn)管理方面

通過系統(tǒng)集成，將生產(chǎn)計劃與工序計劃打通，生產(chǎn)班組和檢驗均在一個平臺工作，將工序檢驗和所級檢驗團隊從車間和質(zhì)量技術(shù)處剝離，成立檢驗試驗中心，工序報工和檢驗完工信息實時反饋，使得以實時數(shù)據(jù)為依據(jù)的生產(chǎn)計劃更準確和及時，檢驗試驗中心通過生產(chǎn)系統(tǒng)自動獲取產(chǎn)品檢驗數(shù)據(jù)，獨立負責各類檢驗，強化了質(zhì)量監(jiān)管力度。

2.6 建章立制，確保數(shù)字化轉(zhuǎn)型規(guī)范推進

基于新型能力建設(shè)和打造過程中，對相應的規(guī)章制度進行修訂完善，保證數(shù)字化轉(zhuǎn)型所需的工作要求有效執(zhí)行落地，提高制度的權(quán)威性。持續(xù)完善標準體系，對數(shù)據(jù)、技術(shù)、流程、組織互動創(chuàng)新、動態(tài)匹配等進行調(diào)整。在研發(fā)創(chuàng)新方面，重點圍繞產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理規(guī)范、協(xié)同設(shè)計相關(guān)要求、軟件研制流程等規(guī)范進行了修訂；在生產(chǎn)管控方面，重點對ERP系統(tǒng)應用、工藝裝備設(shè)計、外協(xié)外購管理等制度規(guī)范進行了修訂；在經(jīng)營管理方面，重點對計劃管理、主數(shù)據(jù)管理、流程建模、項目實施、生產(chǎn)計劃等制度規(guī)范進行了修訂，明確了數(shù)字化建設(shè)相關(guān)的內(nèi)容。各業(yè)務部門通過對規(guī)章制度以及標準規(guī)范的執(zhí)行，有效推動了數(shù)字化轉(zhuǎn)型進程。

3 數(shù)字化轉(zhuǎn)型的實施效果

3.1 提高了產(chǎn)品產(chǎn)出效率、質(zhì)量，提升了獲取價值效益的能力

通過數(shù)字化協(xié)同研發(fā)能力打造，提高多學科協(xié)同設(shè)計能力，減小設(shè)計錯誤的發(fā)生概率，可實現(xiàn)數(shù)字化產(chǎn)品設(shè)計、工藝、工裝設(shè)計及生產(chǎn)準備等并行協(xié)同，產(chǎn)品研制效率提高30%以上；通過精益生產(chǎn)與敏捷制造能力打造，改進工藝數(shù)字化能力提升，提高工藝文件集中管理及簽審下圖效率和準確率，減少設(shè)計到生產(chǎn)的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換工作，提高產(chǎn)品數(shù)據(jù)的利用率，減少加工生產(chǎn)二次返工，制造成本降低15%以上；通過供應鏈協(xié)同管控管理能力打造，加快了物料采購和庫存周轉(zhuǎn)效率，庫存周轉(zhuǎn)率提高了10%以上；通過項目全生命周期管控能力打造，提升了數(shù)字化研制和生產(chǎn)任務下達與反饋效率，產(chǎn)品交付及時率提升15%?？梢娡ㄟ^數(shù)字化轉(zhuǎn)型，打造的新型能力，有效起到了“提質(zhì)、降本、增效”的作用，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提供了保障。

3.2 拓展數(shù)字業(yè)務場景，形成“用數(shù)據(jù)說話”的文化氛圍

推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，研究所制定出與發(fā)展目標相匹配的價值效益指標及目標值，并按照集團智慧企業(yè)大腦的建設(shè)要求，將價值效益指標以數(shù)據(jù)看板形式展示，為相關(guān)業(yè)務部門及所領(lǐng)導決策提供數(shù)據(jù)支撐。目前，已經(jīng)將科研生產(chǎn)例會、經(jīng)營業(yè)績分析會、項目調(diào)度會等工作會議，轉(zhuǎn)變?yōu)榛跀?shù)據(jù)看板在線召開。后續(xù)隨著數(shù)據(jù)應用的不斷深入，將不斷拓展數(shù)字化業(yè)務場景，更大地發(fā)揮數(shù)據(jù)資產(chǎn)價值，形成“用數(shù)據(jù)說話”的文化氛圍。

3.3 激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新潛能，為可持續(xù)發(fā)展注入了新動力

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的實踐中，研究所形成了在數(shù)據(jù)、信息技術(shù)、業(yè)務流程、組織機構(gòu)的互動創(chuàng)新與持續(xù)優(yōu)化的工作機制，激發(fā)了管理創(chuàng)新、機制創(chuàng)新、服務創(chuàng)新和業(yè)務模式創(chuàng)新的潛能，促進新技術(shù)、新產(chǎn)品、新服務、新業(yè)態(tài)的不斷涌現(xiàn)，提升了適應數(shù)字化不確定因素的能力。新型能力的建設(shè)實踐為研究所奠定了理論和實踐基礎(chǔ)，在產(chǎn)業(yè)化發(fā)展進程中，在新建子公司的能力體系建設(shè)中，多次借鑒、復制了新型能力體系，快速提升管理水平，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展注入了新動力。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一項需要統(tǒng)一規(guī)劃并長期建設(shè)的系統(tǒng)工程，本文基于“兩化融合”的理論方法，探索了大型研究所數(shù)字化轉(zhuǎn)型的具體路徑，雖然取得了一定成效，但距離國內(nèi)外先進企業(yè)仍有差距。隨著云計算、大數(shù)據(jù)、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)為代表的新一代信息技術(shù)的不斷發(fā)展，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型也將注入新的內(nèi)涵，因此新型能力建設(shè)也要與時俱進、不斷創(chuàng)新，助力企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展[5]。