劉新明

(職業(yè)經(jīng)理研究中心，北京 100037)

市場化選聘經(jīng)理層成員是落實董事會職權的重要舉措，對于完善法人治理結構、建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度、增強國有企業(yè)的創(chuàng)新能力和經(jīng)濟活力具有重要意義。當前，這項工作還處于探索階段，企業(yè)從外部引進的職業(yè)經(jīng)理人普遍存在著“融入難” “留用難”的問題。不少企業(yè)求賢若渴，花了很大的成本，好不容易招聘到比較理想的人選，卻發(fā)現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人入職后不能發(fā)揮預想的作用，最后往往只能主動或被動離職，造成兩敗俱傷的后果。解決“留用難”的問題，使職業(yè)經(jīng)理人真正發(fā)揮作用，是市場化選聘職業(yè)經(jīng)理人成功的關鍵。本文在調(diào)研多家國有企業(yè)的基礎上，結合文獻資料，對該問題進行了分析，并提出相應對策。

1 調(diào)研概況

本研究共選擇7家國有企業(yè)進行調(diào)研。這7家企業(yè)均在近五六年內(nèi)實施過職業(yè)經(jīng)理人市場化選聘，運行過一段時間，對市場化選聘的效果有一定的結論。并且這些企業(yè)均在當?shù)赜幸欢ㄓ绊懥Γ瑢嵤┦袌龌x聘的做法有一定的典型性。

7家國有企業(yè)分布在四個省，主行業(yè)包括金融、工業(yè)生產(chǎn)和物流運輸三類，均處于充分競爭領域。其中有5家企業(yè)屬于第一次開展職業(yè)經(jīng)理人市場化選聘，另外2家企業(yè)曾進行過多次嘗試。這些企業(yè)基本都遇到了職業(yè)經(jīng)理人履職困難的問題，只有個別企業(yè)達到了企業(yè)和職業(yè)經(jīng)理人雙方均滿意的理想效果。

本研究資料主要來源于訪談、企業(yè)內(nèi)部資料、企業(yè)公開資料及相關文獻。為了保證數(shù)據(jù)的可靠性，提升研究的信度和效度，在訪談時盡可能地涵蓋了董事會成員、黨委成員、人力資源部門主要負責人以及職業(yè)經(jīng)理人等多個群體成員。

2 “留用難”原因分析

2.1 公司治理不完善導致授權不足

在出現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人履職效果不佳的企業(yè)中幾乎全部都提到了對職業(yè)經(jīng)理人授權不足的問題。而個別選聘成功的企業(yè)則把充分授權作為重要的成功因素。按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，公司的股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層之間是協(xié)調(diào)配合和有效制衡的關系，依照公司章程各司其職，形成有效的公司治理架構。從理論上來講，各個治理層面的職責和定位是清晰的。然而實際上，很多企業(yè)存在著各層治理主體權力邊界不清晰的問題，經(jīng)理層沒有獲得足夠的授權，很難體現(xiàn)其作為專業(yè)經(jīng)營管理人員的作用。具體有三個方面的表現(xiàn)：其一，用人權不足。很多企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人沒有選人權，也缺乏績效考核與分配權，導致其影響力不足，即便下屬或相關部門拒絕執(zhí)行任務，也無法采取有效的管理手段。其二，業(yè)務經(jīng)營權不足。很多企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人的業(yè)務經(jīng)營權非常有限，大小事項都需要層層審批，很難發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢。其三，財權不足。這項權利與經(jīng)營權不足也有密切關系，過多的限制會影響職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營管理活動。權力是管理者的基本需要，授權不足不僅阻礙職業(yè)經(jīng)理人專業(yè)能力的發(fā)揮，還會降低自我價值感，不利于其內(nèi)在動力的激發(fā)。這些因素最終可能導致職業(yè)經(jīng)理人滿意度下降甚至直接離職。

授權不足的現(xiàn)象背后存在著深層的原因。職業(yè)經(jīng)理人本身是企業(yè)所有權和經(jīng)營權分離的產(chǎn)物，與企業(yè)所有者形成典型的委托代理關系。國有企業(yè)是特殊法人，由于國有資本所有者缺位，國有企業(yè)股權控制權仍不明確等原因，導致國有企業(yè)委托代理關系復雜和代理鏈過長等。相對于“全民股東”，政府監(jiān)管機構和企業(yè)董事會既是委托人又是代理人。這種復雜的代理關系會加重信息不對稱的程度，在缺乏有效的制衡與監(jiān)督機制的背景下，各層級產(chǎn)生機會主義行為的可能性加大。這樣，所有者缺位、委托代理關系復雜、監(jiān)督機制不完善等原因會放大各層級之間的不信任程度，直接導致授權不足。首先，政府監(jiān)管機構對于企業(yè)董事會的授權不足。目前國有企業(yè)改革的重要任務之一是落實董事會的職權，此項改革仍在進行之中。同樣地，董事會對經(jīng)理層的授權也不足。正如訪談中有位董事會成員所提到的：要授權，實在不放心；不授權，職業(yè)經(jīng)理人又無法發(fā)揮作用。

2.2 考核方面存在雙軌制以及目標值確定等多重難題

目前國有企業(yè)高管隊伍存在組織部任命和市場化選聘等不同來源。相應地，對不同來源高管的考核也是雙軌制的。對于市場化選聘而來的職業(yè)經(jīng)理人的考核，主要以業(yè)績?yōu)閷?。如果業(yè)績目標完成不理想，會直接影響績效薪酬；低于一定標準，企業(yè)就可能直接啟動退出機制，職業(yè)經(jīng)理人會面臨下課的風險。而對于組織任命的董事會成員來說，更看重的是合規(guī)性，企業(yè)只要不出現(xiàn)大的風險、事故，他們一般不會因為企業(yè)的經(jīng)營狀況不良而被撤職，其薪酬受國家政策的限制，與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績沒有太大的關聯(lián)。這樣，董事會和經(jīng)理層成員一個求穩(wěn)健，一個求業(yè)績，目標不一致，對風險的偏好也不一致，在實際經(jīng)營中很容易出現(xiàn)分歧和矛盾，難以形成合力。比如，一個投資項目，經(jīng)理層認為能做，董事長認為有風險，由于董事長具有一票否決權，只能放棄該項目。但到了考核的時候，業(yè)績達不到標準，經(jīng)理層就需要承擔后果。權責不對等很容易使職業(yè)經(jīng)理人產(chǎn)生不公平感。

對職業(yè)經(jīng)理人的考核是國有企業(yè)改革的重點任務，尚在探索過程中。很多企業(yè)在考核指標以及目標值的確定過程中都存在問題，其中目標值的確定尤為困難。其一，考核指標設置不夠科學合理。目前對職業(yè)經(jīng)理人的考核普遍注重當期利益，核心是利潤指標。這樣的考核導向使職業(yè)經(jīng)理人疲于應對當期考核，無暇顧及企業(yè)長遠發(fā)展，甚至出現(xiàn)短期行為，最終給企業(yè)造成損失。其二，考核目標難以實現(xiàn)有效的激勵作用，這是企業(yè)考核過程中普遍存在的難點。目標值過高或過低都不利于激發(fā)職業(yè)經(jīng)理人的積極性。很多企業(yè)在確定目標值的時候主要基于歷史業(yè)績，提出的是絕對值(如投資收益率10%)，這樣的考核目標在市場波動大的時候容易出現(xiàn)較大偏差。還有些企業(yè)，由地方政府根據(jù)地區(qū)整體發(fā)展目標向下分配考核目標，與企業(yè)實際經(jīng)營狀況關聯(lián)程度很低。其三，考核目標制定過程缺乏職業(yè)經(jīng)理人的參與。調(diào)查過程中發(fā)現(xiàn)，不論是當?shù)卣畬訉酉逻_，還是企業(yè)董事會上報國資委的方式，在考核目標確定的過程中，很少有企業(yè)讓經(jīng)理層參與其中，導致他們對考核目標的認同感低。

2.3 薪酬差異以及結構單一等多種問題造成激勵效果不佳

首先，薪酬水平的差異帶來的矛盾。目前大多數(shù)推行職業(yè)經(jīng)理人市場化選聘的企業(yè)都采用了市場化薪酬或差異化薪酬。相對體制內(nèi)的高管而言，職業(yè)經(jīng)理人的薪酬有較大的提升。這種薪酬的雙軌制會造成很多矛盾。體制內(nèi)的高管很容易心理失衡，難以接受“空降”的職業(yè)經(jīng)理人。表現(xiàn)為他們對職業(yè)經(jīng)理人配合度不高甚至不予配合等。在這種情況下，職業(yè)經(jīng)理人很難施展手腳。其次，從職業(yè)經(jīng)理人的角度來看，他們覺得完成任務的難度大，達不到既定考核目標，就只能拿到很低的基本薪酬，甚至直接下課走人，他們也會覺得心理不平衡。從客觀上來說，國有企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人薪酬雖然相對內(nèi)部高管算是高薪酬，但相對民企和外企，薪酬水平整體仍然偏低，也就是說激勵水平是不足的。如果再加上企業(yè)環(huán)境對職業(yè)經(jīng)理人的履職不利，極易造成人才流失。

除了薪酬激勵水平方面的問題外，還普遍存在薪酬結構單一、缺乏中長期激勵的狀況。大多企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的薪酬結構只有基本薪酬、績效薪酬和任期激勵三個部分。有些企業(yè)甚至只有基薪和年度績效薪，更是缺乏其他方式的中長期激勵形式。雖然相關的政策已經(jīng)逐步放開，但從實際情況看，實施中長期激勵的國有企業(yè)仍是少數(shù)。很多企業(yè)一方面認為職業(yè)經(jīng)理人只注重短期目標，不敢信任并賦予其職權，另一方面又只注重短期經(jīng)濟利益的考核，沒有通過設定中長期激勵方式引導職業(yè)經(jīng)理人關注企業(yè)的長期發(fā)展。這樣的結果只能是陷入短期利益與不信任的惡性循環(huán)之中，對職業(yè)經(jīng)理人的積極性產(chǎn)生極大的傷害。

3 對策與建議

3.1 優(yōu)化公司治理，促進職業(yè)經(jīng)理人更好地發(fā)揮作用

解決職業(yè)經(jīng)理人授權不足問題的核心措施是優(yōu)化公司治理，具體措施包括以下五點。

其一，實行混合所有制改革，并允許非公有經(jīng)濟股東參與公司治理。通過非國有股東派駐董事等方式，強化權力制衡，優(yōu)化公司治理。其二，加強董事會建設，實現(xiàn)專業(yè)化和多元化。董事會作為公司戰(zhàn)略決策機構，需要有專業(yè)能力引領企業(yè)的發(fā)展方向，也需要有專業(yè)能力管理經(jīng)理層，因此在制定董事的人選標準時，不僅要看其政治素質，還應重點加強企業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)驗和能力要求。同時，建立外部董事和獨立董事制度，完善董事會的結構。通過這些措施保證董事會決策的科學性和合理性，使其更容易被職業(yè)經(jīng)理人認可，增加管理的順暢度。其三，落實董事會職權，包括依法行使重大決策、選人用人、薪酬分配等方面的權力。只有董事會的職權得到保證，才有可能使職業(yè)經(jīng)理人得到充分授權。其四，建立黨委會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的權責清單，建立起“各司其職、各負其責、協(xié)調(diào)運轉、有效制衡”的公司治理機制，使經(jīng)理層的經(jīng)營自主權不被干涉，發(fā)揮其專業(yè)經(jīng)營管理的作用。其五，通過經(jīng)理層黨員和黨委會交叉任職或經(jīng)理層列席黨委會的方式改善各治理層之間的溝通和決策模式。

3.2 通過多種措施提升考核的科學性和有效性

針對組織任命高管和市場化選聘職業(yè)經(jīng)理人考核雙軌制的問題，在政策沒有突破的情況下，建議企業(yè)先在二級子公司及以下實行包括董事會在內(nèi)的高管團隊全體的市場化管理，盡量減少雙軌制考核帶來的矛盾，降低職業(yè)經(jīng)理人融入的難度。當然，從長遠來看，在外部董事制度健全、公司治理機制更加有效的情況下，降低內(nèi)部董事的行政化色彩，使其考核和激勵適度向市場化靠攏，不失為促進決策層和執(zhí)行層目標更加一致的有效辦法。

在考核指標設定方面，不僅要看利潤指標，還應將成長指標以及經(jīng)營質量指標納入考核體系，綜合考察其經(jīng)營業(yè)績。除了財務指標，還應適度加大其產(chǎn)品質量、研發(fā)投入、創(chuàng)新、人才培養(yǎng)等方面的考核權重。在確定考核目標值時，既要考慮企業(yè)的發(fā)展狀況、經(jīng)營預算和歷史業(yè)績，也要考慮行業(yè)發(fā)展狀況，將絕對目標值(具體數(shù)值)與相對指標(行業(yè)排名)相結合，使目標值科學合理。在行業(yè)普遍經(jīng)營困難或者相反的情況下，相對指標可以在一定程度上排除行業(yè)狀況的影響，相對客觀地反映出職業(yè)經(jīng)理人的實際貢獻。

在考核目標的制定程序方面，不能僅僅從上往下安排任務，還要有自下而上的反饋。代表產(chǎn)權方的政府部門需適度考慮企業(yè)的經(jīng)營狀況，尊重企業(yè)的經(jīng)營預算；企業(yè)董事會事先征求經(jīng)理人的意見，通過良性的信息反饋模式，使目標制定更加科學合理。

3.3 通過整體激勵體系設計提升激勵的效果

其一，提升職業(yè)經(jīng)理人的薪酬水平，在考核目標參照行業(yè)相對排名、實現(xiàn)行業(yè)對標的同時，將其薪酬與行業(yè)對標，真正體現(xiàn)市場化薪酬，增加國有企業(yè)對人才的吸引力，降低人才流失率。在提升薪酬水平的同時，可以增大職業(yè)經(jīng)理人績效薪酬的比例，并通過剛性兌現(xiàn)使其薪酬水平直接反映其對企業(yè)的貢獻，以降低其他高管的不平衡感。其二，建議對實行市場化選聘職業(yè)經(jīng)理人的企業(yè)給予工資單列的政策，以免在工資總額受限的情況下，引入薪酬較高的職業(yè)經(jīng)理人后，擠占其他高管的薪酬，加劇不平衡感。其三，加強中長期激勵措施。實行超額利潤分享、股票期權、限制性股票等多種激勵手段，并采取配套的行權規(guī)定和追索扣回制度，使激勵真正起到激發(fā)正向行為和約束負向行為的作用。其四，除了物質方面的激勵外，還應重視隱性激勵的作用，比如聲譽、信任、認可等，通過對職業(yè)經(jīng)理人予以信任和授權，激發(fā)其成就動機和主觀能動性，與物質激勵共同發(fā)揮激勵作用。

4 結語

本文主要采用企業(yè)調(diào)研的方式，分析了職業(yè)經(jīng)理人“留用難”的問題原因，并給出了相應的對策和建議。由于研究水平和樣本量有限等因素，對問題的研究還不夠深入，有些結論能否推廣也需要進一步驗證。除上述內(nèi)容以外，在調(diào)研過程中不少企業(yè)也提到了企業(yè)文化、市場化選聘崗位特點等因素對于職業(yè)經(jīng)理人履職情況的影響。將來可以針對這些因素進行專門研究，以獲得更加全面的信息，幫助國有企業(yè)在職業(yè)經(jīng)理人市場化選聘的過程中取得更好的效果。