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(江蘇通信置業(yè)管理有限公司，江蘇 南京 210000)

1 引言

隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，全球化世界經(jīng)濟格局的形成，我國經(jīng)濟環(huán)境受國際市場因素的影響日益加重，尤其是自2008年金融危機以來，我國經(jīng)濟持續(xù)經(jīng)歷貨幣貶值、資本市場波動劇烈、融資門檻加高等金融市場變化，國有企業(yè)經(jīng)營環(huán)境也變得復雜。盡管近年來我國經(jīng)濟在政府的大力調(diào)控下穩(wěn)中有增，國有企業(yè)通過深化制度改革、創(chuàng)新管理辦法，在市場競爭中仍舊占據(jù)優(yōu)勢地位，但在企業(yè)內(nèi)部管理，尤其是人力資源管理方面仍存在諸多不足。加強人力資源管理，優(yōu)化績效考核制度，是發(fā)揮國有企業(yè)人才優(yōu)勢的重要舉措，也是國有企業(yè)在21世紀保持核心競爭力的必由之路。

2 文獻綜述

2.1 企業(yè)績效考核研究

績效考核是指企業(yè)或組織為提高整體績效，而借助現(xiàn)代管理辦法對員工行為表現(xiàn)和崗位職責制定嚴格標準，通過分析任務(wù)完成狀況對員工進行評價的過程?？冃Э己俗鳛榭冃Ч芾淼闹匾h(huán)節(jié)，不僅在員工激勵方面發(fā)揮著巨大作用，其對薪酬、福利制度的制定與完善也具有重要意義，自出現(xiàn)之初就得到企業(yè)和相關(guān)學者的廣泛關(guān)注。

對績效管理的研究最早出現(xiàn)在19世紀初的英國，根據(jù)其在不同時期的主要特點可大致分為三個階段：一是19世紀初至20世紀初的成本管理階段，這一時期績效管理的首要目標是控制成本，帶有顯著的統(tǒng)計學特點，主要通過成本核算的方式對前期用工成本、生產(chǎn)成本進行統(tǒng)計，并通過對生產(chǎn)過程的總結(jié)與反思，優(yōu)化生產(chǎn)過程、提高生產(chǎn)效率。在這一階段的后期，美國開始將這一系統(tǒng)用于聯(lián)邦公務(wù)員的績效評估之中；二是20世紀初至20世紀90年代的財務(wù)業(yè)績評價階段，自由競爭逐漸成為國際經(jīng)濟市場的主流，企業(yè)間的聯(lián)合與競爭逐漸變得復雜。60年代以美國杜邦公司為代表的聯(lián)合經(jīng)營企業(yè)開始以“投資回報率”為中心對企業(yè)績效進行研究。70年代美國經(jīng)濟學研究者麥爾尼斯對數(shù)十家跨國公司財務(wù)數(shù)據(jù)進行分析發(fā)現(xiàn)，投資回報率作為績效評價的最慣用指標出現(xiàn)在多家企業(yè)財報中。另外出現(xiàn)頻率較高的為預算比較、銷售利潤率等，之后對績效考核的研究進一步發(fā)展，逐漸形成以財務(wù)指標為主導、非財務(wù)指標為補充的評價體系；三是20世紀90年代至今的現(xiàn)代績效考評階段，90年代以后世界經(jīng)濟形勢發(fā)生巨大變化，經(jīng)濟全球化、金融市場飛速發(fā)展、社會生產(chǎn)能力大幅度提高等世界經(jīng)濟新特征，促使績效考核體系作出改變。在這一時代背景下，美國經(jīng)濟學專家羅伯特帶領(lǐng)團隊開發(fā)出新型績效考核工具——平衡計分卡，將財務(wù)指標與非財務(wù)指標進行有效結(jié)合，從財務(wù)、客戶、企業(yè)生產(chǎn)、員工成長等多個維度對企業(yè)部門與員工績效進行評價，之后世界各國與地區(qū)都積極探索適合自身實際情況的績效考評方法。在這一時期績效考核已經(jīng)與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、企業(yè)管理制度改革密切相關(guān)。

2.2 人力資源管理的效能評價方法

人力資源管理的效能評價指的是對人力資源管理的效果、成效進行評價，企業(yè)通過各種管理方法、管理理念，激發(fā)員工工作積極性，提高企業(yè)生產(chǎn)運營效率，以保證企業(yè)在市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位。目前較常見的人力資源管理效能評價方法主要包括審計評價法、成本收益法和指標評價法等。

成本收益法是一種利用公允價值作為衡量標準的人力資源管理評價方法，通過會計核算與經(jīng)濟統(tǒng)計的方式，對人力資源管理為企業(yè)帶來的效益進行賦值分析，直觀地比較人力資源管理工作的價值性。審計評價法相對另外兩種評價方法較為傳統(tǒng)，是通過對比分析的方法對人力資源管理各項工作的完成程度進行評價，將實際結(jié)果與既定目標相比較獲得企業(yè)整體和各部門的評價結(jié)果。指標評價法是通過從人力資源管理各項具體工作實踐中選取評價指標，對各個相互獨立的指標分別進行評價得出評價結(jié)果，是目前最常用的人力資源管理評價與績效評價的方法。

2.3 人力資源管理的主要工具

現(xiàn)代人力資源管理主要包括六大工作模塊：人力資源規(guī)劃、員工招聘與崗位配置、勞動關(guān)系管理、員工培訓與開發(fā)、薪酬與福利管理、績效考評與管理等，要想提升人力資源管理的效率，需要從具體工作實踐中積極探索有效方法。國內(nèi)外學者對人力資源管理在不同企業(yè)的實踐經(jīng)驗進行總結(jié)，并從人力資源管理的具體工作出發(fā)，匯總出可輔助人力資源管理工作完成的各類管理工具，主要包括：人事制度規(guī)范(包括制度、程序、規(guī)則、計劃、管理辦法等)、人力資源規(guī)劃原理、工作分析、勞動關(guān)系相關(guān)法律法規(guī)，以及與招聘、培訓、薪酬、績效等人力資源管理具體工作相關(guān)的制度文件等。要想進一步提升人力資源管理的整體效率，企業(yè)應(yīng)建立完整化、系統(tǒng)化的管理方案，從各項具體工作出發(fā)實現(xiàn)各工作模塊效能的最大化，使各個模塊相輔相成、相互促進，構(gòu)成一個有機整體。

3 國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

國有企業(yè)是指由國務(wù)院和政府代表國家履行出資人職責的企業(yè)。國有企業(yè)同時具備商業(yè)盈利性和社會公益性，在社會生產(chǎn)中發(fā)揮著調(diào)節(jié)國民經(jīng)濟、保障市場穩(wěn)定的作用，是我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)中一種重要的生產(chǎn)經(jīng)營形式。

我國國有企業(yè)人力資源管理的發(fā)展主要經(jīng)歷了人事管理、人力資源管理、戰(zhàn)略人力資源管理三個階段。目前國有企業(yè)人力資源管理普遍包含六大現(xiàn)代人力資源管理模塊的內(nèi)容，并在傳統(tǒng)人事管理的事務(wù)性工作基礎(chǔ)上，擴展為動態(tài)性管理和發(fā)展性管理等內(nèi)容。隨著新時期人才對企業(yè)創(chuàng)新與發(fā)展的重要性日益凸顯，國有企業(yè)逐漸認識到戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的重要意義，并開始著手改進現(xiàn)有的人力資源管理措施，增加規(guī)劃性、戰(zhàn)略性的內(nèi)容，但在具體實踐過程中仍遭遇諸多阻礙，需要相關(guān)工作者與研究者的不斷探索。

4 國有企業(yè)人力資源管理存在的問題

4.1 人力資源管理沒有形成完整的體系

部分國有企業(yè)人力資源管理沒有形成完整體系，導致六大工作模塊各自為政，管理工作流于形式，管理效率低下，人才優(yōu)勢得不到有效發(fā)揮。國有企業(yè)人力資源管理主要由原來的人事部門負責，由之前的人事管理逐步轉(zhuǎn)變而來，不同工作模塊的相關(guān)工作是在不同時期逐步納入人力資源管理中來的：招聘、培訓、勞動關(guān)系管理等是由其他部門納入進來，績效管理、薪酬與福利制度是隨著國有企業(yè)改制而引入的，人力資源規(guī)劃相關(guān)內(nèi)容在部分國有企業(yè)內(nèi)仍處于空白。因此，我國國有企業(yè)人力資源管理要想形成完整體系，仍需要多個部門的積極推進和管理人員的重點關(guān)注。

4.2 人力資源管理工作缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃性

我國大部分國有企業(yè)人力資源管理工作缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃性，人力資源規(guī)劃工作存在嚴重不足。這一方面是受到國有企業(yè)人力資源部門發(fā)展歷史的影響，企業(yè)管理者、人力資源部門自身都對人力資源規(guī)劃的重要性與價值性不夠重視；另一方面也是因為缺乏專業(yè)人才，現(xiàn)有的大部分國有企業(yè)人力資源部門工作人員專業(yè)能力與管理水平有限，缺乏統(tǒng)籌思維和對企業(yè)戰(zhàn)略的準確把握，難以有效完成人力資源規(guī)劃相關(guān)工作。

4.3 績效考核相對滯后，難以發(fā)揮激勵效果

盡管國有企業(yè)積極引進并實施績效管理制度，但部分國有企業(yè)在績效考核的具體內(nèi)容與實施方面仍存在滯后性，導致績效考核的激勵效果難以得到有效發(fā)揮。首先，部分國有企業(yè)只是單純引入績效考核的各項內(nèi)容，而未進行適應(yīng)性測驗和調(diào)整，比如引入的績效考核指標與企業(yè)內(nèi)崗位責任相關(guān)性較小，導致績效考核結(jié)果難以準確衡量員工工作表現(xiàn)；其次，部分國有企業(yè)績效考核結(jié)果與員工的薪酬、福利、晉升等的相關(guān)性較小或相關(guān)聯(lián)系不夠緊密，比如績效考核周期過長，年初的績效表現(xiàn)到年末才能通過年終獎金體現(xiàn)出來，導致激勵效果大打折扣；最后，部分國有企業(yè)績效考核后忽視或缺少績效溝通過程，員工很難通過績效考核獲得有效提升，績效考核結(jié)果長期保持不變，久而久之，員工自信心受挫，在工作中難以調(diào)動積極性。

5 優(yōu)化國有企業(yè)人力資源管理效率的設(shè)想

5.1 建立完善人力資源管理體系

構(gòu)建人力資源管理體系，使人力資源管理的各個模塊組成有機統(tǒng)合的整體，能夠有效提升國有企業(yè)人力資源管理的效率。首先，國有企業(yè)應(yīng)系統(tǒng)整合各模塊工作內(nèi)容，將各模塊工作有機聯(lián)系起來：通過工作分析，對企業(yè)內(nèi)部各崗位職責、工作要求進行系統(tǒng)分析，形成明確的崗位說明書；根據(jù)崗位說明書制訂招聘與培訓計劃、構(gòu)建績效評價指標體系；借助員工培訓與開發(fā)過程，構(gòu)建企業(yè)文化，宣傳人力資源管理各項工作，強化員工歸屬感與參與感，調(diào)動員工積極性；將績效評價與薪酬、福利制度相結(jié)合，形成公平、透明的企業(yè)競爭環(huán)境。其次，國有企業(yè)應(yīng)完善企業(yè)人力資源管理的組織結(jié)構(gòu)，比如在各部門設(shè)置人事專員或人力資源部門指派工作人員負責不同部門人事相關(guān)工作，負責宣傳、實施該部門內(nèi)人力資源管理的相關(guān)工作，保證人力資源管理的各項工作能夠得到準確、高效的實施。另外，國有企業(yè)還應(yīng)正確認識人力資源管理的價值與意義，將其作為企業(yè)管理的一部分，而不是后勤保障工作的內(nèi)容。比如要求企業(yè)管理者參與到人力資源管理的各個環(huán)節(jié)中來，由各領(lǐng)導者專項負責人力資源管理的某一項工作。

5.2 完善國有企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃性

企業(yè)組織的戰(zhàn)略規(guī)劃是實施戰(zhàn)略性人力資源管理的起點，同時也是戰(zhàn)略性人力資源管理的目的所在。人力資源規(guī)劃就是企業(yè)根據(jù)自身戰(zhàn)略的需要，采用科學的手段來預測企業(yè)未來可能遇到的人力資源需求和供給狀況，進而制定必要的人力資源獲取、利用、保留和開發(fā)計劃，滿足組織對于人力資源數(shù)量和質(zhì)量的需求，從而不僅幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，而且確保企業(yè)在人力資源的使用方面達到合理和高效。構(gòu)建良好的人力資源管理戰(zhàn)略有助于國有企業(yè)聚合資源，同時還有助于企業(yè)根據(jù)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢、外部環(huán)境的變化以及競爭對手可能采取的行動制定應(yīng)對的方案，并將資源合理地分配到每一個部門。國有企業(yè)應(yīng)從前瞻性、戰(zhàn)略性、規(guī)劃性的角度不斷優(yōu)化人力資源管理的各項工作。首先，國有企業(yè)應(yīng)提高對人力資源管理工作的重視程度，將其放到企業(yè)管理和戰(zhàn)略管理的高度，將人力資源規(guī)劃作為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分。其次，國有企業(yè)應(yīng)積極引進人力資源專業(yè)人才或通過外聘、集中培訓等方式，提高相關(guān)管理人員的專業(yè)水平，并在日常工作中為人力資源規(guī)劃做好鋪墊。另外，國有企業(yè)還可以通過企業(yè)文化宣講等方式向員工傳遞企業(yè)戰(zhàn)略思想，鼓勵員工根據(jù)企業(yè)發(fā)展方向規(guī)劃自我開發(fā)方向與個人職業(yè)發(fā)展，為企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展積蓄力量。

5.3 優(yōu)化績效考核的效果

國有企業(yè)應(yīng)認真分析當前績效管理存在的問題，進一步完善績效考核相關(guān)工作，切實發(fā)揮績效考核的積極作用。首先，國有企業(yè)根據(jù)自身實際情況選擇合適的績效考核方法，制定科學的績效管理方案；其次，國有企業(yè)應(yīng)充分重視工作分析與崗位說明書的作用，利用其建立科學的績效考核指標體系，并在全面實施前進行預評價，調(diào)整不合適內(nèi)容；再次，重視績效考核后的溝通過程，開展積極有效的績效反饋面談，幫助員工發(fā)現(xiàn)自身不足和改進方案，切實提高其績效表現(xiàn)；最后，將績效考核結(jié)果與員工的晉升、薪酬、福利等切身利益項目緊密聯(lián)結(jié)，保證績效考核的激勵效果。

6 結(jié)論

我國國有企業(yè)在人力資源管理方面仍存在諸多不足，管理工作缺乏系統(tǒng)性和前瞻性，績效評價難以有效發(fā)揮激勵效果等，員工創(chuàng)造性與積極性得不到有效激發(fā)，影響了國有企業(yè)的快速發(fā)展。在新時期，人才對企業(yè)的促進作用將會越發(fā)凸顯，國有企業(yè)必須積極借鑒其他優(yōu)秀企業(yè)或組織的先進管理經(jīng)驗，努力探索適合自身運營發(fā)展的改進措施，從人力資源管理的具體工作入手，提高員工績效和企業(yè)整體運營效率。只有充分發(fā)揮自身人才優(yōu)勢，國有企業(yè)才能在日益成熟的經(jīng)濟環(huán)境中始終保持發(fā)展勢頭，支撐我國經(jīng)濟快速平穩(wěn)發(fā)展和現(xiàn)代化建設(shè)的順利進行。