陳 瑤，于富凱

(中國路橋工程有限責(zé)任公司，北京 100011)

X國鐵路項目體量大、供應(yīng)鏈條長、參建單位多，單一成本管理方案難以滿足項目成本管理需求，需要全方位審視項目成本管理，充分發(fā)揮EPC項目在設(shè)計、采購、施工等價值鏈環(huán)節(jié)的成本控制潛力和資源整合能力，采取因地制宜優(yōu)化施工設(shè)計、建立物資設(shè)備集采平臺、施工過程融合技術(shù)創(chuàng)新等策略，提高EPC項目整體運營效率和盈利能力。

1 背景分析

X國位于非洲東海岸，面積58.2萬平方千米，人口約5260萬，2019年GDP約950億美元，增長率5.4%。X國是非洲四大經(jīng)濟(jì)體之一，也是東非地區(qū)政局較穩(wěn)定、經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)較好、市場開放度較高、外資吸引力較強(qiáng)的國家之一，農(nóng)業(yè)、工業(yè)和服務(wù)業(yè)是X國經(jīng)濟(jì)三大支柱，工業(yè)化水平在東非地區(qū)較高，旅游業(yè)較發(fā)達(dá)。大型基礎(chǔ)設(shè)施項目的推動是X國經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定增長的重要因素之一，而中國是X國最主要的投資者和建設(shè)者。近年來，公路網(wǎng)擴(kuò)建、城市鐵路(輕軌)、X國鐵路、蒙巴薩港擴(kuò)建、喬莫·肯雅塔國際機(jī)場擴(kuò)建、孔扎科技城等項目列入X國重點基建項目，基建項目數(shù)量位列東非第一。其資金主要來源：一是向世界銀行、非洲開發(fā)銀行、日本和中國等國際發(fā)展援助伙伴尋求融資；二是通過公私合營模式(PPP)和建設(shè)-經(jīng)營-轉(zhuǎn)讓(BOT)模式投資基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目。

中國施工企業(yè)“走出去”步伐加快，海外EPC項目的成本支出涉及設(shè)計、采購、施工、管理等方面，項目出現(xiàn)虧損既有主觀的原因，也有客觀原因，除極少數(shù)難以預(yù)料或不可控因素之外，還有報價問題、管理低效、風(fēng)險管控薄弱等，呈現(xiàn)重開發(fā)、輕管理的狀態(tài)。鐵路項目包括地質(zhì)勘察、線路和站場設(shè)計、道路改移、路面、橋涵、軌道、站場房建、橋梁預(yù)制、機(jī)械鋪軌、站后三電、聯(lián)調(diào)聯(lián)試及相關(guān)運營生產(chǎn)設(shè)備和配套工程等，成本控制內(nèi)容涉及鐵路專業(yè)的各個方面。

X國鐵路專用生產(chǎn)資料匱乏，基建材料不適用于鐵路的高標(biāo)準(zhǔn)要求，且嚴(yán)重缺乏鐵路建設(shè)專用設(shè)備，需要大量進(jìn)口，鐵路沿線村鎮(zhèn)整體經(jīng)濟(jì)水平差、生活條件差，各種鐵路生產(chǎn)資料需要大跨距調(diào)運。由于X國當(dāng)?shù)亟ㄖI(yè)發(fā)展不均衡，鐵路建設(shè)領(lǐng)域空白，當(dāng)?shù)睾细竦蔫F路技術(shù)工人缺乏，而大量使用中方員工成本高昂，需要加強(qiáng)屬地化管理來提升當(dāng)?shù)毓と思寄芩?、降低整體人工成本。

2 項目特點

X國老米軌鐵路始建于1901年，設(shè)備老化嚴(yán)重，缺乏維護(hù)，現(xiàn)運行時速只有20～40千米，且運營事故頻發(fā)，全年運輸量不到其港口吞吐量的2.5%，已經(jīng)不能滿足當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)社會發(fā)展需要。X國進(jìn)出口總量呈逐年上升的趨勢，大部分疏港物資只能通過公路運輸，物流成本激增，嚴(yán)重制約了X國經(jīng)濟(jì)發(fā)展。X國政府迫切需要新建一條高效的鐵路系統(tǒng)，提高X國的整體運輸能力，促進(jìn)本國經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

X國鐵路項目的特點如下：一是項目集融資、設(shè)計、建設(shè)等鐵路建設(shè)全產(chǎn)業(yè)鏈為一體，對項目的綜合管理要求高。二是工程專業(yè)接口多，涉及路基、橋涵、隧道、房建、軌道、三電、機(jī)車車輛、工務(wù)、機(jī)務(wù)各專業(yè)接口多，協(xié)調(diào)難度大。三是蒙內(nèi)項目線路穿越國家公園，環(huán)保要求高，拆遷難度大；另一條鐵路項目穿過東非大裂谷，地質(zhì)條件較蒙內(nèi)項目更為復(fù)雜，工程面臨更大挑戰(zhàn)。四是第一次實施海外長大干線鐵路項目，資源調(diào)配周期長、工程施工組織難度大。五是公共安全、生產(chǎn)安全、環(huán)境、文化要求高。六是多法人參與特大型項目，成本控制、屬地化管理要求高。

3 成本管理方案可行性分析

目標(biāo)成本管理是以項目合同額和合同利潤為基礎(chǔ)，從項目設(shè)計階段開始設(shè)定目標(biāo)成本，通過對目標(biāo)成本進(jìn)行分解，對各職能部門和合作單位設(shè)立成本管控目標(biāo)來實現(xiàn)目標(biāo)成本的一種成本管理方法，同時也是一種在既定成本管理體系基礎(chǔ)上對利潤進(jìn)行規(guī)劃的方法。該方案特點：一是突出項目全過程成本管理，有助于提高成本管理效果；二是謀求成本規(guī)劃和利潤規(guī)劃活動的有機(jī)統(tǒng)一，使項目能夠在客觀環(huán)境不發(fā)生重大變化的情況下獲得預(yù)期收益。該方案局限性：需要各部門、各合作單位、各施工和管理環(huán)節(jié)相關(guān)人員的通力合作，對項目管理要求較高，而海外EPC鐵路項目管理鏈長、供應(yīng)鏈長，受客觀環(huán)境變化影響大。

X國鐵路項目以EPC模式實施，從可研、設(shè)計、鋪架、站房施工、線下工程實施、線上三電工程、設(shè)備采購安裝、機(jī)車車輛供應(yīng)到聯(lián)調(diào)聯(lián)試，基本涵蓋了鐵路建設(shè)的各環(huán)節(jié)，考慮到X國當(dāng)?shù)卦O(shè)計咨詢、雇員技能、材料供應(yīng)、設(shè)備采購等各項施工要素的局限性，項目采用成本價值鏈管理方案，通過項目初期成本規(guī)劃、施工過程成本決策、定期開展分析考評的管理思路，對項目進(jìn)行全周期、全鏈條成本管控。確保工程質(zhì)量、安全、進(jìn)度等方面符合合同約定的前提下，通過有效實施成本價值鏈管理，規(guī)范、細(xì)化各項管理工作和成本管理手段創(chuàng)新，實現(xiàn)集團(tuán)層面整體利益最大化和各參建單位合作共贏。

4 成本價值鏈管理實施

4.1 源頭把控，優(yōu)化施工設(shè)計方案

項目生產(chǎn)經(jīng)營的資源消耗及要素成本在使用前大多已經(jīng)固化，屬于決策末端和執(zhí)行層面。無數(shù)成本管理案例表明，通過施工生產(chǎn)過程控制只能降低少部分成本，難以實現(xiàn)成本管理目標(biāo)，因此需要通過優(yōu)化設(shè)計、持續(xù)完善生產(chǎn)布局才能從源頭控制項目成本。

制定合理的技術(shù)方案是成本管理的核心，而合理的技術(shù)方案是在滿足功能性的基礎(chǔ)上滿足經(jīng)濟(jì)性。X國鐵路以設(shè)計為龍頭，充分發(fā)揮“鐵道總院+水規(guī)院+通號設(shè)計院”的設(shè)計引領(lǐng)作用，發(fā)揮“中國鐵設(shè)(原鐵三院)”的咨詢監(jiān)督作用，結(jié)合X國經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展現(xiàn)狀、材料供應(yīng)情況以及施工隊伍的技術(shù)、施工能力，進(jìn)行多方案的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)比選，實施過程中不斷優(yōu)化設(shè)計內(nèi)容。貫徹“綠色發(fā)展”理念，同時將經(jīng)濟(jì)性、適用性和環(huán)保要求融入設(shè)計，在滿足設(shè)計規(guī)范的前提下，總結(jié)國內(nèi)外鐵路建設(shè)、設(shè)計經(jīng)驗，反復(fù)核實現(xiàn)場邊界條件、多方論證，自設(shè)計源頭開始逐級控制工程造價，在初步設(shè)計基礎(chǔ)上對線路、橋涵、隧道、三電等進(jìn)行設(shè)計優(yōu)化，立足當(dāng)下、兼顧長遠(yuǎn)，以工期短、投資省、質(zhì)量高為設(shè)計優(yōu)化總體目標(biāo)。

4.2 科學(xué)籌劃，編制施工組織計劃

施組編制對降本增效的作用是關(guān)鍵性的，X國鐵路項目充分考慮本項目的海外工程屬性和屬地化管理要求，確立以下原則：一是節(jié)約資源原則；二是標(biāo)準(zhǔn)符合原則；三是科學(xué)、經(jīng)濟(jì)、合理的原則；四是引進(jìn)、創(chuàng)新、發(fā)展原則；五是重視生態(tài)環(huán)境原則；六是屬地化用工動態(tài)管理原則，把X國鐵路項目打造成高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量、高效益的鐵路項目。

內(nèi)馬鐵路是蒙內(nèi)鐵路進(jìn)一步向X國西北部的延伸，在規(guī)劃內(nèi)馬鐵路鋪架營地時，利用蒙內(nèi)鐵路原有西北方向的鋪架營地作為內(nèi)馬鐵路的起始段鋪架基地，節(jié)約鋪架營地及其附屬設(shè)施的建設(shè)成本。X國鐵路在建設(shè)期間，充分利用、大力培養(yǎng)X國當(dāng)?shù)毓芾砗图夹g(shù)人才，依靠長期合作且技術(shù)熟練的當(dāng)?shù)毓と?，使項目屬地化指?shù)達(dá)90%以上，有效降低人工成本。內(nèi)馬鐵路的設(shè)備配置充分利用了蒙內(nèi)鐵路原有設(shè)備，大大降低了新設(shè)備的采購成本。

4.3 創(chuàng)新先行，發(fā)揮技術(shù)導(dǎo)向作用

中國標(biāo)軌鐵路的建造技術(shù)雖然已經(jīng)非常成熟，但如何適應(yīng)當(dāng)?shù)氐墓こ汰h(huán)境，提高資源利用效率，是海外鐵路項目建設(shè)團(tuán)隊必須面對的問題，處理好這個問題，將有效降低成本支出，使創(chuàng)新成為價值鏈管理中的重要一環(huán)。以粉煤灰為例：

X國當(dāng)?shù)氐乇韽V泛分布著黑棉土、火山渣、火山灰等天然地材，而黑棉土在國內(nèi)從未出現(xiàn)，火山渣、火山灰也與國內(nèi)明顯不同。中國現(xiàn)行的鐵路技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)中缺乏有關(guān)黑棉土、火山渣等地域性材料的規(guī)定，這些地域性材料能否使用，是否會對鐵路建設(shè)造成負(fù)面影響，都成了項目建設(shè)團(tuán)隊必須提前解決的難題。粉煤灰是高標(biāo)號混凝土的重要組成部分，鐵路項目需求量大，但保質(zhì)期只有3個月，從國內(nèi)采購周期長、價格高，難以滿足現(xiàn)場需求，且X國整體工業(yè)水平落后，缺乏粉煤灰等傳統(tǒng)礦物摻合料。因X國印度洋周邊國家距離近，使用拉法基集團(tuán)的印度粉煤灰資源，運輸周期較短，產(chǎn)量大，質(zhì)量符合中國I級別和Ⅱ級粉煤灰要求，項目大量使用印度產(chǎn)粉煤灰，成本支出居高不下且難以保證供貨穩(wěn)定性。

X國鐵路項目部以“天然火山灰質(zhì)材料在蒙內(nèi)鐵路高性能混凝土中的應(yīng)用技術(shù)及耐久性研究”科研課題，通過合理的技術(shù)解決難題，該課題成果在通過國內(nèi)專家評審、成果現(xiàn)場驗證后，成功應(yīng)用于混凝土施工，不僅實現(xiàn)了地域性材料的就近取材使用，也節(jié)省了大量的工程建設(shè)成本，達(dá)到了降本增效的目的，研究成果具有極大的推廣價值。

4.4 屬地管理，培養(yǎng)技術(shù)管理人員

X國鐵路項目人力資源管理工作始終堅持以人為本、尊重人才、強(qiáng)調(diào)公平的原則，促進(jìn)中肯雙方雇員共同發(fā)展，提供優(yōu)質(zhì)人力資源保障的同時，積極落實屬地化工作和成本價值鏈人力資源環(huán)節(jié)的成本控制。

首先，構(gòu)建完整的當(dāng)?shù)貑T工管理體系和任職資格體系建設(shè)，強(qiáng)調(diào)“平等尊重、文化融合”，提高當(dāng)?shù)貑T工比率，實行工資標(biāo)準(zhǔn)化，要求項目全線各合作單位招聘當(dāng)?shù)貑T工時，同工種、同級別的薪酬必須統(tǒng)一，公平公正選拔當(dāng)?shù)貑T工，使薪酬支出可控。其次，從屬地化、人工成本控制、中肯雙方雇員共同發(fā)展的需求來看，培養(yǎng)管理人員具有必要性和緊迫性，因此，培訓(xùn)工作為X國當(dāng)?shù)卦炀土舜罅抗こ虒I(yè)人才。

4.5 統(tǒng)一采購，建立設(shè)備集采平臺

X國鐵路項目工期緊，須投入的設(shè)備數(shù)量巨大，而當(dāng)?shù)卦O(shè)備市場資源比較匱乏，鑒于此，項目擬對施工進(jìn)度影響較大、使用數(shù)量較多、采購金額較大的設(shè)備采用集中采購方式，集中把控設(shè)備質(zhì)量、統(tǒng)一對外形象、降低采購成本、減少配件庫存、統(tǒng)一處理稅務(wù)、統(tǒng)一保障設(shè)備售后服務(wù)。經(jīng)過對國內(nèi)、X國和第三國的市場調(diào)研，以及在設(shè)備供應(yīng)商、各合作單位需求、海外類似項目調(diào)研的基礎(chǔ)上，由公司建立一個采購平臺，采用“五統(tǒng)一分”采購供應(yīng)模式，即統(tǒng)一招標(biāo)、分別簽約、統(tǒng)一支付、統(tǒng)一發(fā)運、統(tǒng)一清關(guān)、統(tǒng)一運輸?shù)募卓卦O(shè)備采購供應(yīng)模式，其他的設(shè)備由各合作單位自行采購。內(nèi)馬鐵路一期使用的設(shè)備，主要為蒙內(nèi)鐵路的轉(zhuǎn)場設(shè)備，針對內(nèi)馬鐵路一期施組對隧道設(shè)備的要求，新購了部分橋隧施工設(shè)備。

鐵路總經(jīng)理部組織各合作單位根據(jù)施工需求和既有設(shè)備現(xiàn)狀，研究制定設(shè)備采購計劃清單，總經(jīng)理部對計劃匯總后交路橋公司物裝部。路橋公司物裝部與各合作單位協(xié)商確定招標(biāo)要素、編制招標(biāo)文件，交招標(biāo)辦進(jìn)行集中招標(biāo)。路橋公司及各合作單位技術(shù)人員組成聯(lián)合評標(biāo)小組，對招標(biāo)文件進(jìn)行評審，出具評標(biāo)報告。由路橋公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和各合作單位相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)組成聯(lián)合定標(biāo)委員會，對評標(biāo)報告進(jìn)行評審，選出中標(biāo)單位和設(shè)備，中標(biāo)通知書由聯(lián)合定標(biāo)委員會發(fā)出。路橋公司物裝部組織協(xié)調(diào)各合作單位與各設(shè)備供應(yīng)商進(jìn)行合同談判，分別簽訂采購合同。各合作單位按采購合同要求，委托路橋公司統(tǒng)一向設(shè)備供應(yīng)商支付貨款。路橋公司物裝部負(fù)責(zé)集中辦理出口手續(xù)、分批發(fā)運至X國。設(shè)備進(jìn)入X國后，由總經(jīng)理部統(tǒng)一清關(guān)，各合作單位協(xié)助，設(shè)備按照既定型號和數(shù)量統(tǒng)一分配后由總經(jīng)理部統(tǒng)一安排陸運運輸直接進(jìn)入各合作單位營地。

4.6 統(tǒng)籌收支，實行資金集中管理

項目實施“集中管控、以收定支、計劃控制、授權(quán)審批、專項清算、?？顚Ｓ谩钡馁Y金集中管理模式，在資金管理系統(tǒng)的支撐下，為項目施工生產(chǎn)和經(jīng)營管理提供資金保障，有效降低資金使用成本。

通過實施資金集中管理，統(tǒng)籌資金撥付，有效監(jiān)控資金收支和各合作單位賬戶使用，減少賬戶資金冗余，提高資金使用效率，從源頭把控現(xiàn)金流，規(guī)避資金風(fēng)險。資金集中管理使項目在與銀行的業(yè)務(wù)對接中獲得更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和可觀的經(jīng)濟(jì)效益。通過與渣打銀行、標(biāo)準(zhǔn)銀行和NIC銀行進(jìn)行談判，取得項目所有賬戶在X國三家銀行開戶的活期銀行存款利息率統(tǒng)一、手續(xù)費全免的優(yōu)惠政策。

5 結(jié)論和展望

X國鐵路項目的成本管理沿襲了國有企業(yè)管理理念，結(jié)合X國特有國情和施工生產(chǎn)環(huán)境，在適應(yīng)性組織結(jié)構(gòu)的支持下，通過對成本價值鏈各環(huán)節(jié)的控制，取得了較好的成本控制效果。但必須指出的是，任何管理方式必須是持續(xù)創(chuàng)新、適用時代發(fā)展和項目所在國國情的，從X國鐵路項目成本管理實踐過程中，信息化管理對成本管理的支撐作用還有很大的發(fā)揮空間。X國鐵路項目是東非鐵路網(wǎng)的起始段，建立運用于預(yù)算管理和成本管理相融合的系統(tǒng)，積累一套實用的歷史成本數(shù)據(jù)，實現(xiàn)成本追蹤、成本分析和成本報告，對X國鐵路項目后續(xù)建設(shè)和東非鐵路網(wǎng)建設(shè)具有重大借鑒意義。