葛賢通

中餐到底能不能做到“標(biāo)準(zhǔn)化”？能不能“出?！?？

很長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)，這2個(gè)問(wèn)題一直困擾著無(wú)數(shù)中國(guó)餐飲人。

幾年前，一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，我們注意到一家叫熊貓快餐（Panda Express）的連鎖餐飲公司。據(jù)公開(kāi)資料顯示，主打“中式快餐”的熊貓快餐，早在2019年總門(mén)店數(shù)就已經(jīng)達(dá)到2 263家（絕大部分都是直營(yíng)店），單店平均年?duì)I收接近200萬(wàn)美元，年GMV（商品交易總額）更是接近40億美元。

可以說(shuō)，即使在高手林立的美國(guó)快餐市場(chǎng)，熊貓快餐也算得上是一線品牌了。

在深入研究后，我們似乎可以從熊貓快餐的身上，找到關(guān)于中餐標(biāo)準(zhǔn)化和“出?！钡囊恍﹩l(fā)。

關(guān)于“吃”這件事，有一句話非常經(jīng)典：“汝之甘露，彼之砒霜”。甚至有哲人曾發(fā)出感慨：人們?cè)谟懻撌澄锏臅r(shí)候，總是會(huì)變得失去理性。

到底什么是好吃？什么是正宗？這件事或許永遠(yuǎn)不會(huì)有確定的答案。因此，聰明和務(wù)實(shí)的餐飲創(chuàng)業(yè)者們都選擇“以客戶為中心”。

非常幸運(yùn)的是，在創(chuàng)業(yè)10年后，熊貓快餐創(chuàng)始人程正昌悟到了這個(gè)真諦。于是，美國(guó)少了一家稀松平常的傳統(tǒng)中餐館，多了一家神奇的“美式中餐”連鎖巨頭。

時(shí)間回到1973年，和早些年大多數(shù)旅美華人一樣，大學(xué)畢業(yè)后的程正昌找工作不易，于是在東拼西湊后，開(kāi)了一家普通的中餐館，取名為“聚豐園”。雖然有曾是知名大廚的父親掌勺，也有自己的用心經(jīng)營(yíng)，但聚豐園的生意始終沒(méi)有起色。

慢慢地，程正昌意識(shí)到，如果聚豐園不做出改變，只能在華人中餐館界默默無(wú)聞。而且，傳統(tǒng)的中餐館模式無(wú)法贏得廣大美國(guó)本土人士的認(rèn)可，更不用說(shuō)做大做強(qiáng)。

1983年，程正昌和他的餐飲事業(yè)終于迎來(lái)轉(zhuǎn)機(jī)。借勢(shì)當(dāng)年熊貓?jiān)诿绹?guó)民眾中的大火趨勢(shì)，聚豐園正式改名為“熊貓餐廳”，成功搶占美國(guó)人民心中的中國(guó)大IP。其時(shí)，熊貓餐廳順利受邀進(jìn)入加州格蘭岱爾市的一個(gè)商場(chǎng)。

在產(chǎn)品端，熊貓快餐迎合美國(guó)人更喜歡“酸甜中略帶一點(diǎn)辣”的特點(diǎn)，研發(fā)推出了核桃蝦、芝麻雞、橙汁雞、北京牛肉等獨(dú)特“中餐”。比如門(mén)店非常受歡迎的產(chǎn)品“左宗棠雞”，食材就選擇了美國(guó)人愛(ài)吃的西蘭花和雞肉，口感酸甜，讓美國(guó)人覺(jué)得既親切有加，又富有異國(guó)情調(diào)。

在門(mén)店端，熊貓快餐選用濃郁的中國(guó)風(fēng)配色（黃色、鮮紅色）作為主色調(diào)，以具有中國(guó)建筑特點(diǎn)的“尖頂小屋”為門(mén)面，適當(dāng)保留了各種中式元素，而室內(nèi)則播放著西方流行音樂(lè)。

此外，程正昌敏銳察覺(jué)到，許多美國(guó)人習(xí)慣用刀叉吃飯，但他們又樂(lè)意嘗試使用筷子就餐。對(duì)此，程正昌特地發(fā)明了一款“叉筷兩用”餐具，客戶可以隨時(shí)進(jìn)行切換。

可見(jiàn)，從產(chǎn)品研發(fā)到門(mén)店裝修，再到餐具設(shè)計(jì)等細(xì)節(jié)，熊貓快餐一切變革都緊緊圍繞著客戶的需求出發(fā)。

事后，程正昌對(duì)自己戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的決策邏輯概括得很精辟：“Safe Adventure（安全的冒險(xiǎn)）”。畢竟自己肯定不會(huì)去做，也不擅長(zhǎng)做已經(jīng)充分競(jìng)爭(zhēng)的美式街邊漢堡炸雞店，同樣也決心不再做傳統(tǒng)的中餐館，而要“中餐西做”。

對(duì)于美國(guó)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，熊貓快餐成了一個(gè)既是能用他們熟悉的方式購(gòu)買(mǎi)的安全選項(xiàng)，同時(shí)也是對(duì)來(lái)自東方國(guó)度的中餐進(jìn)行嘗試的冒險(xiǎn)選項(xiàng)。

完成改名和商場(chǎng)店型打磨后，熊貓餐廳的重點(diǎn)任務(wù)自然變成了開(kāi)疆拓土。程正昌曾經(jīng)也毫不掩飾地表達(dá)了希望做“中餐界麥當(dāng)勞”的雄心壯志。

改名后的第10年，熊貓快餐已在美國(guó)21個(gè)州擁有了125家門(mén)店，營(yíng)收突破1億美元。到2007年，更是順利開(kāi)出第1 000家門(mén)店，當(dāng)年?duì)I收突破10億美元大關(guān)。

從1家店到100家，程正昌差不多整整花了10年時(shí)間；而從100家到1 000家門(mén)店，只花了14年時(shí)間。這其中，熊貓快餐究竟做對(duì)了什么？

1. 品牌認(rèn)知的建立

進(jìn)入商場(chǎng)后，熊貓快餐利用商場(chǎng)的穩(wěn)定人流量，完成了早期市場(chǎng)教育，建立了品牌認(rèn)知。

2. 科學(xué)運(yùn)營(yíng)

熊貓餐飲創(chuàng)始人夫婦都受過(guò)良好的教育。程正昌的妻子蔣佩琪是一名航天工程博士，她在熊貓餐廳改名后選擇全職加入，從工程師的角度出發(fā)為餐廳制定了一套完善的制度，使餐廳在運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈等各方面都實(shí)現(xiàn)了較大的提升。

同時(shí)，蔣佩琪更是頂著各方面的巨大壓力，做出了一個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作——推行“標(biāo)準(zhǔn)餐品卡”。這讓熊貓快餐從在對(duì)美味的研究上，逐漸摒棄了傳統(tǒng)中餐單純依靠主廚經(jīng)驗(yàn)的菜品研發(fā)方式，極大地提升了餐廳擴(kuò)張過(guò)程中的標(biāo)準(zhǔn)化品控效率。

此外，蔣佩琪還利用軟件知識(shí)，自主研發(fā)出后臺(tái)管理系統(tǒng)“熊貓自動(dòng)工作站”，此項(xiàng)改進(jìn)措施，除了讓點(diǎn)餐變得更簡(jiǎn)單、門(mén)店之間信息互通，還可以自動(dòng)追蹤庫(kù)存、添購(gòu)食材、控制資產(chǎn)、減少?gòu)N余浪費(fèi)。而后臺(tái)沉淀的大數(shù)據(jù)還可以用于及時(shí)分析和調(diào)配菜品，廚師用工最少化，運(yùn)營(yíng)效率則實(shí)現(xiàn)最大化。

至此，熊貓餐廳成為當(dāng)?shù)匚ㄒ皇褂昧藰?biāo)準(zhǔn)化和數(shù)據(jù)化管理系統(tǒng)的中餐廳。

3. 引入職業(yè)經(jīng)理人

熊貓快餐在實(shí)現(xiàn)百店規(guī)模后，從外部聘請(qǐng)了一批餐飲行業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，為公司帶來(lái)了成熟的管理經(jīng)驗(yàn)和組織架構(gòu)，大大提升了公司運(yùn)營(yíng)管理水準(zhǔn)。

當(dāng)時(shí)被受聘為CEO的Joseph（約瑟夫）所提出的發(fā)展獨(dú)立街邊店、大力拓展汽車(chē)餐廳和外帶外賣(mài)業(yè)務(wù)等，在今天看來(lái)都是富有遠(yuǎn)見(jiàn)的戰(zhàn)略建議。

也正是在2000年前后，公司從商場(chǎng)店轉(zhuǎn)向街邊店，避免了遭受商場(chǎng)人口紅利逐漸消失的沖擊。同時(shí)，也正是因?yàn)殚T(mén)店場(chǎng)景的豐富拓展，公司拓店的天花板得以大大提升。

4. 堅(jiān)守“好吃不貴”的核心價(jià)值

雖然熊貓快餐在口味上做了很多本土化改良，但其始終堅(jiān)持現(xiàn)場(chǎng)用明火炒菜，最大程度地保持了中餐的色、香、味。

廚師將菜炒好后，會(huì)裝入餐盤(pán)內(nèi)放在前臺(tái)保溫。同時(shí)為保證菜品新鮮，每盤(pán)菜的量并不大，賣(mài)完后再炒。但如果45分鐘后仍舊沒(méi)有賣(mài)出，廚師就會(huì)重新制作。

此外，熊貓快餐堅(jiān)持高性價(jià)比策略，一般一份“一葷一素加飲料”的套餐售價(jià)不到10美元，這比很多傳統(tǒng)中餐館動(dòng)輒100～200美元的價(jià)格要?jiǎng)澦闾唷?/p>

因此，熊貓快餐每開(kāi)到一個(gè)城市，都會(huì)吸引到大量學(xué)生和普通打工族前來(lái)消費(fèi)。

創(chuàng)業(yè)講究“天時(shí)、地利、人和”，熊貓快餐的崛起當(dāng)然離不開(kāi)市場(chǎng)大環(huán)境的助力。

上世紀(jì)80年代，美國(guó)在經(jīng)歷嬰兒潮一代后，整體經(jīng)濟(jì)度過(guò)蕭條期開(kāi)始走入發(fā)展的康莊大道，美國(guó)民眾對(duì)餐飲的消費(fèi)已不再滿足于本國(guó)口味，開(kāi)始逐漸對(duì)全球其他國(guó)家的飲食產(chǎn)生興趣。

《時(shí)代》周刊曾做過(guò)一項(xiàng)著名的調(diào)查，據(jù)其統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，圣誕期間美國(guó)家庭的中餐消費(fèi)金額高居購(gòu)物清單的第2位，僅次于美國(guó)人在電影院的花費(fèi)。據(jù)美國(guó)飲食行業(yè)數(shù)據(jù)報(bào)告顯示，2018年全美中餐館達(dá)到了4.6萬(wàn)家，已經(jīng)超過(guò)麥當(dāng)勞、漢堡王、肯德基和Wendy’s的總和。

然而，一家企業(yè)能否長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)，持續(xù)成長(zhǎng)，除了抓住一開(kāi)始的市場(chǎng)機(jī)遇，能否持續(xù)應(yīng)對(duì)消費(fèi)新趨勢(shì)做出相應(yīng)改變也非常關(guān)鍵。

進(jìn)入新世紀(jì)后，熊貓快餐針對(duì)千禧一代消費(fèi)者對(duì)健康的訴求，推出一系列蔬菜產(chǎn)品，改變了人們對(duì)中餐“油膩”的刻板印象，同時(shí)打出每份餐品熱量不超過(guò)250卡路里的營(yíng)銷牌，積極迎合“吃得健康”的消費(fèi)主張。

為了迎合“素食熱”，熊貓快餐從2019年開(kāi)始，宣布將菜單中的炒面、茄子豆腐，改良為素食友好版本，即在加工過(guò)程中不摻雜使用任何含動(dòng)物成分的調(diào)味和原材。

在門(mén)店運(yùn)營(yíng)上，早在2014年，熊貓快餐就在美國(guó)加州帕薩迪納市建立了創(chuàng)新廚房，作為實(shí)驗(yàn)新菜品、新門(mén)店裝修、新運(yùn)營(yíng)流程的基地；同年，熊貓快餐上線了在線訂購(gòu)和手機(jī)訂餐系統(tǒng)。新冠疫情暴發(fā)后，熊貓快餐還發(fā)力免下車(chē)服務(wù)門(mén)店，加強(qiáng)在線數(shù)字化業(yè)務(wù)，積極探索門(mén)店智能設(shè)備的布局。

在門(mén)店布局上，熊貓快餐自2011年在墨西哥開(kāi)設(shè)首家國(guó)際分店起，如今已實(shí)現(xiàn)在加拿大、迪拜、韓國(guó)、日本等多地的布店。同時(shí)，公司門(mén)店的拓展形式靈活，比如2019年與快樂(lè)蜂集團(tuán)達(dá)成協(xié)議，以區(qū)域代理商模式將熊貓快餐引入菲律賓市場(chǎng)。

值得一提的是，熊貓快餐創(chuàng)始人還早早地成立了家族信托辦公室，甚至聘請(qǐng)了專業(yè)投資人加入操盤(pán)，最近幾年也開(kāi)展了一些在餐飲酒店行業(yè)內(nèi)的投資貸款運(yùn)作。

但總體而言，熊貓快餐的資本和開(kāi)放合作策略仍略顯保守。一方面，公司至今未完成融資上市；另一方面，公司也沒(méi)有開(kāi)放加盟模式（部分學(xué)校等特殊區(qū)域?qū)儆凇氨黄取奔用耍?/p>

因此，時(shí)至今日，熊貓快餐距離程正昌“2020全球萬(wàn)店”的目標(biāo)還甚遠(yuǎn)，距離做“中餐界麥當(dāng)勞”的夢(mèng)想更是還有很多距離，甚至被快餐業(yè)的“晚輩”Chipotle（墨西哥風(fēng)味快餐）也拉開(kāi)了不少距離。

如今，1947年出生的程正昌已是古稀之年，而熊貓快餐這個(gè)家族企業(yè)未來(lái)又將何去何從，讓我們拭目以待。