羅方超

(深圳市燃?xì)饧瘓F(tuán)股份有限公司，廣東 深圳 518000)

1 新形勢下的組織變革背景

當(dāng)今世界正經(jīng)歷百年未有之大變局，經(jīng)濟(jì)、科技、文化、政治等格局發(fā)生深刻調(diào)整，我國經(jīng)濟(jì)正由高速增長階段向高質(zhì)量發(fā)展階段轉(zhuǎn)變?！笆奈濉笔墙ㄔO(shè)粵港澳大灣區(qū)和深圳中國特色社會主義先行示范區(qū)的關(guān)鍵時期，要抓住“雙區(qū)”建設(shè)重大歷史機(jī)遇，積極實(shí)施組織變革以開展前瞻性科技創(chuàng)新、發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)。在國家支持深圳建設(shè)“中國特色社會主義先行示范區(qū)”的背景下，深圳的戰(zhàn)略定位全面提升。到“十四五”末，深圳將成為競爭力、創(chuàng)新力、影響力卓著的全球城市。作為粵港澳大灣區(qū)的區(qū)域性企業(yè)，國企要肩負(fù)起推進(jìn)“雙區(qū)建設(shè)”的重要?dú)v史使命，對標(biāo)世界一流灣區(qū)的企業(yè)，服務(wù)大灣區(qū)和深圳的高質(zhì)量發(fā)展。同時，深圳適逢國企改革窗口。國資國企改革面臨新一輪提速加壓，加快建設(shè)國有資本投資運(yùn)營平臺，從管“資產(chǎn)”向管“資本”轉(zhuǎn)變?！秶蟾母锶晷袆臃桨?2020—2022 年)》的發(fā)布也將在市場化用人及激勵機(jī)制、創(chuàng)新機(jī)制等方面釋放更大的靈活空間。當(dāng)前，我國油氣體制改革進(jìn)一步深入，能源行業(yè)多能互補(bǔ)、綜合運(yùn)營、智慧互聯(lián)的趨勢不斷加強(qiáng)，這些都給城市燃?xì)馄髽I(yè)的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型發(fā)展提供了重大歷史機(jī)遇。

綜上所述，疊加粵港澳大灣區(qū)、深圳社會主義先行示范區(qū)和國資國企綜合改革的歷史機(jī)遇，深圳地區(qū)的國企想要實(shí)現(xiàn)新一輪產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張和轉(zhuǎn)型升級，做到先行先試，就必須打破舒適圈進(jìn)行組織變革，創(chuàng)新建設(shè)人力資源管理體系，以便更好適應(yīng)發(fā)展形勢，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

2 當(dāng)前國企人力資源管理存在的不足

“雙區(qū)”驅(qū)動下的區(qū)域性國企雖然有很多發(fā)展機(jī)遇，但其人力資源管理體系還有待提升。很多國企尚未完全實(shí)現(xiàn)市場化人才選聘及契約化管理，業(yè)務(wù)發(fā)展所需人才結(jié)構(gòu)及能力模型不清晰，未形成明確的選聘規(guī)劃，未建立與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的薪酬分配機(jī)制，員工職業(yè)發(fā)展通道有待進(jìn)一步優(yōu)化。人力服務(wù)效率與營商環(huán)境改革要求還存在差距，科學(xué)合理的業(yè)績評價體系和考核機(jī)制也有待進(jìn)一步健全。壟斷思維在部分干部和員工當(dāng)中仍然存在，員工效能仍有較大提升空間。企業(yè)運(yùn)營存在戰(zhàn)略管理未能閉環(huán)、預(yù)算管控不夠精準(zhǔn)、制度管理不夠完善等問題。

3 國企組織變革回顧

3.1 深圳燃?xì)獍l(fā)展痛點(diǎn)

一是人力資源管理責(zé)任重視還不夠，業(yè)務(wù)流程不夠熟悉，制度落實(shí)不夠規(guī)范，管理權(quán)限認(rèn)識不足；二是薪酬激勵管理還不健全，未充分用好薪酬二次分配權(quán)，存在員工激勵不到位和薪酬分配不公平現(xiàn)象；重點(diǎn)業(yè)務(wù)和關(guān)鍵崗位員工激勵力度還不夠大；薪酬總額決定機(jī)制改革進(jìn)展較慢；三是人才隊(duì)伍年輕化、專業(yè)化、綜合能力建設(shè)還不夠，員工老齡化壓力較大，員工業(yè)務(wù)技能和專業(yè)素質(zhì)亟須提高；四是人才培訓(xùn)管理系統(tǒng)化、精細(xì)化水平還不夠，培訓(xùn)項(xiàng)目與集團(tuán)戰(zhàn)略的銜接存在不足，新技術(shù)、新業(yè)務(wù)等創(chuàng)新性、戰(zhàn)略引領(lǐng)性內(nèi)容缺乏，培訓(xùn)成果深度轉(zhuǎn)化與實(shí)際應(yīng)用還不夠；五是在人均效能方面，對比標(biāo)桿企業(yè)，深圳燃?xì)馊司苄幱谛袠I(yè)中等偏下水平，與第一梯隊(duì)企業(yè)仍有較大差距，存在較大提升空間。

3.2 組織變革回顧

習(xí)近平總書記說過：“惟改革者進(jìn)，惟創(chuàng)新者強(qiáng)，惟改革創(chuàng)新者勝?！鄙钲谌?xì)獍l(fā)展壯大的歷程，就是一部不斷改革創(chuàng)新的歷史。尤其是近五年來，深圳燃?xì)飧咝椒€(wěn)地實(shí)現(xiàn)了深圳地區(qū)管道燃?xì)膺\(yùn)營機(jī)構(gòu)兩次重大改革，一是從客服分公司、龍崗和寶安三大區(qū)公司到2015年大市場、大管網(wǎng)、大客服“三大”業(yè)務(wù)整合，實(shí)現(xiàn)了深圳燃?xì)鈱I(yè)化、精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理；二是2019年綜合改革，成立十大區(qū)分公司，集團(tuán)總部成立企管部(法務(wù)部)等職能部門，優(yōu)化業(yè)務(wù)審批流程，成功形成了能夠適應(yīng)目前強(qiáng)區(qū)放權(quán)新形勢下，高效推動城中村管道燃?xì)飧脑?、?yōu)化營商環(huán)境等重點(diǎn)經(jīng)營工作的管理架構(gòu)。從表1可以看出，通過對深圳燃?xì)馍钲诘貐^(qū)主要生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)進(jìn)行對比，組織變革后，對生產(chǎn)經(jīng)營的促進(jìn)作用是非常明顯的。

表1 組織變革后關(guān)鍵指標(biāo)對比

3.3 原組織變革的不足

雖然歷經(jīng)兩次變革，但發(fā)展呈螺旋式上升，經(jīng)時間考驗(yàn)后發(fā)現(xiàn)，深圳燃?xì)庠诳偛繖C(jī)構(gòu)和職能設(shè)置方面仍存在“管理虛位、能力不足、效率偏低”，在產(chǎn)業(yè)劃分方面尚存在“四大產(chǎn)業(yè)劃分不清晰、產(chǎn)業(yè)歸屬未理順”，在管控模式方面還存在“管理主體未做實(shí)、管控模式不匹配”等。人才干部的政治判斷力、政治領(lǐng)悟力、執(zhí)行力以及責(zé)任擔(dān)當(dāng)意識有待加強(qiáng)。

4 組織變革的總體思路和原則

4.1 新型組織變革模式

第一，優(yōu)化總部機(jī)構(gòu)及職能，強(qiáng)化六大核心能力。通過強(qiáng)化黨委和人事的相關(guān)職能，提升黨建及干部隊(duì)伍建設(shè)能力，增強(qiáng)人才干部的政治意識和責(zé)任意識；通過優(yōu)化戰(zhàn)略管理部門，提升戰(zhàn)略閉環(huán)管理能力，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的有效落地；通過新設(shè)職能部門，提升投資能力、市場開發(fā)能力和客戶服務(wù)能力，應(yīng)對外部行業(yè)變化，加快深圳燃?xì)庾鰪?qiáng)做大做優(yōu)。

第二，調(diào)整業(yè)務(wù)中心定位及職能，實(shí)現(xiàn)管理的扁平化和標(biāo)準(zhǔn)化。將業(yè)務(wù)中心定位為業(yè)務(wù)管控和支持服務(wù)平臺，承接對應(yīng)職能部門的事務(wù)性工作，為生產(chǎn)經(jīng)營單位提供專業(yè)化服務(wù)。業(yè)務(wù)中心的職能建設(shè)由對應(yīng)職能部門負(fù)責(zé)，強(qiáng)化了安全、項(xiàng)目及服務(wù)管理能力。

第三，建設(shè)產(chǎn)業(yè)管理平臺，統(tǒng)籌產(chǎn)業(yè)發(fā)展。通過整合深圳燃?xì)猬F(xiàn)有業(yè)務(wù)，將相似或相同類型業(yè)務(wù)劃歸為一個產(chǎn)業(yè)板塊，并由一家公司統(tǒng)籌產(chǎn)業(yè)發(fā)展，集中力量實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)規(guī)模的快速增長。

第四，匹配差異化授權(quán)，賦能四大產(chǎn)業(yè)發(fā)展。根據(jù)四大產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段、規(guī)模大小、產(chǎn)業(yè)定位等，匹配管控架構(gòu)，賦予市場化、差異化的發(fā)展機(jī)制，扶持四大產(chǎn)業(yè)做大規(guī)模，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)多元化。

4.2 管控邊界的劃分

總部-業(yè)務(wù)中心-產(chǎn)業(yè)管理平臺的關(guān)系是：總部負(fù)責(zé)體系建設(shè)、決策審批、執(zhí)行監(jiān)督；業(yè)務(wù)中心負(fù)責(zé)共性服務(wù)的提供、工單調(diào)度、工單執(zhí)行跟蹤；產(chǎn)業(yè)平臺及下屬企業(yè)負(fù)責(zé)共性需求的提出、具體業(yè)務(wù)的執(zhí)行。通過建立“總部-產(chǎn)業(yè)管理平臺-產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)”三級管理架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部專注于集團(tuán)整體發(fā)展和效益提升，產(chǎn)業(yè)管理平臺專注各產(chǎn)業(yè)的整體發(fā)展和效益提升，產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)負(fù)責(zé)生產(chǎn)執(zhí)行、安全運(yùn)行及降本提質(zhì)增效。

4.3 組織變革的作用

通過組織變革，企業(yè)實(shí)現(xiàn)科學(xué)統(tǒng)籌，深度協(xié)同，組織效力顯著提升。一是矩陣式管理模式有效減少管理層級和管理幅度，強(qiáng)化了集團(tuán)對下屬單位的管控，實(shí)現(xiàn)“因區(qū)施策”，更加有效整合資源，提高反應(yīng)能力及辦事服務(wù)效率。二是總部機(jī)構(gòu)職能體系更加健全，履職順暢高效，職能歸口管理和服務(wù)得到加強(qiáng)，提升總部職能的業(yè)務(wù)規(guī)劃性、系統(tǒng)性和協(xié)同性，如分散的職能由“各自為政”轉(zhuǎn)為“集中管理”。三是各區(qū)機(jī)構(gòu)設(shè)置精簡，多部門采取“一套人馬，兩塊牌子”形式運(yùn)作，各區(qū)業(yè)務(wù)發(fā)展和人員配置具備可比性；各部門職責(zé)進(jìn)一步明確，部分業(yè)務(wù)審批速度明顯提升。四是機(jī)構(gòu)設(shè)置業(yè)務(wù)針對性更強(qiáng)，班組業(yè)務(wù)職能、機(jī)構(gòu)設(shè)置及人員配置得到優(yōu)化，職能部門取消班組設(shè)置，一線班組實(shí)現(xiàn)資源整合。

4.4 組織變革的思路經(jīng)驗(yàn)

復(fù)盤組織變革歷程，深圳燃?xì)庖騽荻\、順時而動，各項(xiàng)重點(diǎn)改革工作可圈可點(diǎn)，也為今后集團(tuán)改革發(fā)展積累了寶貴經(jīng)驗(yàn)。

堅持頂層設(shè)計是完成改革任務(wù)的根本保證。深圳燃?xì)饫卫巫プ×嘶浉郯拇鬄硡^(qū)建設(shè)、國資國企綜合改革以及深圳市強(qiáng)區(qū)放權(quán)等重大機(jī)遇，以高度的政治意識和強(qiáng)烈的責(zé)任擔(dān)當(dāng)，把服務(wù)城市發(fā)展和保障民生作為頭等大事，審時度勢，找準(zhǔn)關(guān)鍵，下定決心進(jìn)行本次改革，為改革方案順利落地奠定了堅實(shí)的基礎(chǔ)。

堅持統(tǒng)籌兼顧、協(xié)同推進(jìn)是達(dá)到改革預(yù)期成效的重要方法。改革的成功實(shí)施，離不開科學(xué)高效的組織和強(qiáng)有力的推進(jìn)。全面統(tǒng)籌各項(xiàng)改革事項(xiàng)，按照方案先行的原則，堅持集團(tuán)總部與區(qū)公司“一盤棋”，成立區(qū)公司與優(yōu)化總部職能協(xié)同推進(jìn)。實(shí)施過程中，定期召開專題工作會議，建立改革工作進(jìn)展周報制度，及時掌握進(jìn)展情況，確保改革如期推進(jìn)。

5 組織變革下的人力資源管理

5.1 以市場化、契約化為導(dǎo)向推進(jìn)選人用人改革

選人用人是以未來業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重點(diǎn)匹配的能力要求為導(dǎo)向，建立完全市場化導(dǎo)向選人用人機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人才能進(jìn)能退、能上能下。研究制定國企高級管理人員契約化考核與差異化薪酬管理辦法，出臺符合國企實(shí)際的市場化選聘方案。加大年輕干部儲備，制定優(yōu)秀年輕人才培養(yǎng)行動方案，建立健全“下派上掛”實(shí)踐鍛煉機(jī)制。同時強(qiáng)化干部退出機(jī)制，推進(jìn)干部隊(duì)伍年輕化建設(shè)。注重“外引內(nèi)培”，創(chuàng)新“菁英計劃”培養(yǎng)模式，精準(zhǔn)化引進(jìn)投融資、分布式能源等緊缺型新興業(yè)務(wù)高端人才；鼓勵員工跨界轉(zhuǎn)型，培養(yǎng)一批復(fù)合型人才。公司持續(xù)優(yōu)化職位體系、職業(yè)發(fā)展通道和薪酬體系，打開管理、技術(shù)、技能人才職業(yè)發(fā)展通道，建立后備人才庫，深化制度選人機(jī)制，優(yōu)化人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)。

5.2 選材備料，多管齊下，全面提升組織人事效能

強(qiáng)化業(yè)務(wù)單位人力資源管理主體責(zé)任。常態(tài)化開展人力資源業(yè)務(wù)培訓(xùn)，加強(qiáng)對下屬企業(yè)人力資源業(yè)務(wù)的指導(dǎo)和監(jiān)督。完善學(xué)習(xí)發(fā)展體系，提升培訓(xùn)工作的系統(tǒng)性。多措并舉提高人均效能，建立科學(xué)規(guī)范的培訓(xùn)流程，形成培訓(xùn)需求、培訓(xùn)計劃、培訓(xùn)實(shí)施、培訓(xùn)評估的閉環(huán)管理，分層、分類高效系統(tǒng)開展干部教育培訓(xùn)。

5.3 戰(zhàn)略引領(lǐng)，強(qiáng)化組織績效考核體系建設(shè)

以戰(zhàn)略導(dǎo)向、問題導(dǎo)向?yàn)樵瓌t，不斷完善集團(tuán)職能部門和業(yè)務(wù)單位的組織績效考核，充分發(fā)揮組織績效考核的激勵約束作用。建立了組織績效考核機(jī)制，推行全員績效考核；制定新一期“效益聯(lián)動+價值創(chuàng)造分享”的長效激勵機(jī)制，健全完善短中長多元化激勵機(jī)制，有效增強(qiáng)對核心人才的激勵?？己思钆c經(jīng)營業(yè)績掛鉤，加大長效激勵占比，同時建立新業(yè)務(wù)開拓、投資決策的約束機(jī)制，如強(qiáng)制跟投、基礎(chǔ)績效標(biāo)線管理等。建立健全企業(yè)薪酬決定機(jī)制，明確“效益決定分配，效率決定收入，效能對標(biāo)市場”原則，將創(chuàng)造利潤、實(shí)現(xiàn)發(fā)展、提升人工效能和人工成本利潤率的壓力傳導(dǎo)到基層，在基層也形成“要薪酬就是要業(yè)績”的意識和氛圍。

5.4 創(chuàng)新國企激勵機(jī)制，突破薪酬總額限制

創(chuàng)新薪酬給付機(jī)制，更大限度獎勤罰懶。面向業(yè)務(wù)骨干及核心管理人才、專業(yè)投資人才以及科研技術(shù)人才采用差異化薪酬激勵機(jī)制。設(shè)計差異化薪酬體系，以崗定薪、同級不同薪，反映崗位價值、風(fēng)險、付出及回報，加大薪酬浮動比例，強(qiáng)化業(yè)務(wù)掛鉤，拉開同崗差距。對承擔(dān)“先行示范區(qū)”“粵港澳大灣區(qū)”“一帶一路”倡議等任務(wù)有關(guān)的薪酬，以及落實(shí)“創(chuàng)新驅(qū)動”有關(guān)高端人才薪酬和創(chuàng)新獎勵，允許通過保障性薪酬、單列薪酬等方式予以有效保障。

6 結(jié)語

本文以深圳燃?xì)鉃槔饰隽藚^(qū)域性國企雖然存在人才結(jié)構(gòu)不合理、薪酬績效效果不佳、職業(yè)發(fā)展通道受限等一系列問題，但適逢歷史機(jī)遇，現(xiàn)處于中華民族實(shí)現(xiàn)“兩個百年目標(biāo)”、國家大力推廣清潔能源的天時，具有“雙區(qū)”驅(qū)動的地利，又兼有創(chuàng)新改革的人和，只要敢于實(shí)施組織變革擁抱未來，同時優(yōu)化人力資源管理，堅定不移把改革攻堅向縱深推進(jìn)，使組織改革的“一子落”帶動人力資源的“全盤活”，成為撬動改革、激發(fā)動能的有力杠桿，區(qū)域性國企做強(qiáng)做優(yōu)做大，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展指日可待。