王二霞

（陜西陜煤陜北礦業(yè)有限公司，陜西 榆林 719300）

一、公司基本情況

LH礦業(yè)公司（以下簡稱“公司”）是成立于2008年的混合所有制企業(yè)。礦井井田面積54.4平方公里，核定生產(chǎn)能力1000萬噸/年。公司現(xiàn)有勞動用工總量991人，其中，合同制員工973人，地面勞務(wù)派遣用工18人；合同制員工中碩士研究生學(xué)歷10人，本科學(xué)歷812人，大專學(xué)歷119人，大專及以上學(xué)歷員工占94.95%。公司2019-2021年原煤產(chǎn)量2678萬噸、營業(yè)收入120.35億元，利潤總額73.42億元，利潤率61%；近三年平均全員勞動效率9008噸/人.年，平均人工成本利潤率1068%。

二、市場化管理經(jīng)驗(yàn)做法

LH礦業(yè)公司是SM煤炭集團(tuán)探索“黨建引領(lǐng)+國有品質(zhì)+市場化機(jī)制”管理實(shí)踐的典范，公司在生產(chǎn)管理中充分發(fā)揮混合所有制企業(yè)的體制優(yōu)勢，確保黨管大局、把方向、促落實(shí)，市場化經(jīng)營提效率、增活力。在人力資源市場化管理方面取得了一定的成效。

（一）構(gòu)建市場化運(yùn)行組織，理順管理職能，優(yōu)化資源配置

1.組織機(jī)構(gòu)精簡

LH礦業(yè)公司始終秉持“小機(jī)關(guān)、大部室”原則，堅持“按工作流程設(shè)部門、按職責(zé)設(shè)崗位、按工作量設(shè)職數(shù)”的原則，確保機(jī)構(gòu)高度精簡、職責(zé)明確、溝通高效。深化三項(xiàng)制度改革以來，更是刀刃向內(nèi)壓減機(jī)構(gòu)，動真碰硬優(yōu)化崗位，將公司機(jī)關(guān)部門由原來的12個縮減至9個，區(qū)隊由原來的14個精簡至11個，取消了部門內(nèi)部科室設(shè)置，設(shè)置了相關(guān)業(yè)務(wù)管理模塊，有效精簡管理及技術(shù)崗位25個。

2.人員配置精干

公司長期堅持“能兼則兼、一崗多職、一職多責(zé)”的用工原則，實(shí)行黨委書記兼董事長，黨支部書記兼部門負(fù)責(zé)人、區(qū)隊長；機(jī)關(guān)生產(chǎn)部門一正兩副，輔助部門一正一副的配置。目前LH煤礦7名專業(yè)副總工程師均兼職業(yè)務(wù)科室負(fù)責(zé)人；9個科室管理技術(shù)人員配置56人。在輔助崗位率先推行“354”靈活用工模式，通過包工包崗包薪制實(shí)現(xiàn)“三個人干五個人的工作拿四個人的工資”的目標(biāo)。

3.崗位配置優(yōu)化

大力引進(jìn)新技術(shù)、新工藝，全面推進(jìn)智能礦井建設(shè)，堅持科技賦能，減少生產(chǎn)人員配置。在自動化綜采工作面、快速掘進(jìn)系統(tǒng)、五個自動化遠(yuǎn)程集控系統(tǒng)投運(yùn)期間，通過機(jī)械化換人、自動化減人等方式累計減少40個操作崗位。目前綜采隊（兩個綜采面）用工133人，掘進(jìn)隊（4個掘進(jìn)頭）用工總量為220人，通維隊52人。按照LH礦業(yè)打造極限成本要求，對設(shè)備集中控制、固定機(jī)房、硐室等崗位進(jìn)行合并，實(shí)現(xiàn)無人值守，通過優(yōu)化崗位人員配置，每年減少人工費(fèi)用支出100多萬元 。

（二）引入市場化競爭機(jī)制，公開崗位競聘，激發(fā)人才潛能

1.崗位競聘激發(fā)活力

建立市場化競爭機(jī)制形成了“優(yōu)勝劣汰”的選人用人模式。長期堅持“競聘制+任期制+契約化”管理，不斷完善“末等調(diào)整、不勝任退出”管理機(jī)制，形成了管理和技能人員“兩年一競聘、一年一述職”的常態(tài)化競聘考核管理機(jī)制。目前，公司各級管理及技能人員全部實(shí)行聘（任）期制及契約化管理，設(shè)定聘（任）期2年，設(shè)置關(guān)鍵核心考核指標(biāo)，促進(jìn)了企業(yè)安全生產(chǎn)管理的高質(zhì)量發(fā)展。實(shí)施崗位競聘以來，累計調(diào)整淘汰15人。

2022年2月份，公司71人參加45個管技崗位公開競聘，7名80后骨干人才成功競聘中層管理崗位，3名班組長進(jìn)入?yún)^(qū)隊管理崗位，2名金銀牌班組長晉升為副隊長。常態(tài)化、規(guī)范化、科學(xué)化的競聘機(jī)制有效推行，使得機(jī)關(guān)管理及技能人員人崗匹配得有活力，區(qū)隊管理、技能人員人崗相宜激發(fā)員工動力。

2.多維培養(yǎng)提高素質(zhì)

公司引入各大高校資源鼓勵員工學(xué)習(xí)提升。2014年起累計組織3批次889人次高起專及專升本學(xué)歷提升活動。截至目前，公司本科以上學(xué)歷人員占比達(dá)81.9%。2020年，依托校企合作機(jī)制開辦“MBA”工商管理LH定向班，分別遴選兩批次50余名中高層管理、技術(shù)人員就讀，為公司培養(yǎng)了一批“懂經(jīng)營、懂戰(zhàn)略、用得上”的管理人才；2022年為進(jìn)一步推進(jìn)技能人才隊伍建設(shè)，培養(yǎng)一批素質(zhì)過高、技術(shù)領(lǐng)先、技能過硬的高精尖人才，印發(fā)《技能人才評聘試行管理辦法》，累計有31名優(yōu)秀員工被評聘為首席技師、高級技師、技師、高級技工，享受相應(yīng)工資待遇。

3.雙向選擇促進(jìn)成長

按照“企業(yè)發(fā)展和員工成長相結(jié)合”的理念，暢通三條職業(yè)發(fā)展通道，充分盤活人才內(nèi)部存量。積極探索企業(yè)常態(tài)化崗位實(shí)行職工交流機(jī)制，部門、科室、區(qū)隊之間實(shí)現(xiàn)雙向選擇、合理流動，管理人員和技能人才之間互相轉(zhuǎn)換、交流任職。近兩年來有23名管理崗位和技術(shù)崗位人員選擇符合自身發(fā)展的路徑而主動進(jìn)行崗位調(diào)整。

（三）聚焦效率效益提升，以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向，差異化分配

1.績效考核以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向

公司建立了涵蓋公司級、部門級、員工個人三個層級考核指標(biāo)的“績效100工程”考核體系，以結(jié)果為導(dǎo)向，通過考核激勵調(diào)動員工積極性?？己藘?nèi)容分為三個級別：公司級考核按產(chǎn)量、進(jìn)尺和利潤三個維度進(jìn)行；部門、科室、區(qū)隊考核按綜合平衡計分卡月度指標(biāo)及公司計劃進(jìn)行聯(lián)動考核；員工個人考核以行為方式和能力素質(zhì)提升作為關(guān)鍵指標(biāo)，按行動前準(zhǔn)備、過程控制及結(jié)果三個維度進(jìn)行量化考核?？己酥笜?biāo)分為硬指標(biāo)和滾動指標(biāo)。硬指標(biāo)為必須按考核節(jié)點(diǎn)完成的，及時獎罰；滾動指標(biāo)為階段性完成指標(biāo)，以倒逼方式進(jìn)行考核，加大獎罰力度，完成時間越早、獎勵越高，反之則越少，超過考核時間節(jié)點(diǎn)則進(jìn)行處罰?？己藞猿纸Y(jié)果導(dǎo)向和過程管控齊抓共管的原則，考核權(quán)重按完成結(jié)果和過程管控科學(xué)地分配權(quán)重，即結(jié)果占70%、過程占30% 。

2.工資總額與業(yè)績利潤同浮動

公司堅持市場化和效益導(dǎo)向的工資總額提取原則，建立了工資總額與公司經(jīng)營狀況相適應(yīng)、工資增長與公司績效增長相適應(yīng)、工資水平與當(dāng)?shù)厣鐣袠I(yè)工資水平相適應(yīng)的工資管理自控機(jī)制。年度工資總額中與產(chǎn)量/進(jìn)尺指標(biāo)掛鉤70%，利潤總額掛鉤30%。突出效益、效率掛鉤原則，將員工與公司利益緊密結(jié)合，提升員工凝聚力和向心力。近五年來，隨著公司規(guī)模和效益的不斷提升，職工收入逐年增加，2017年至2021年職工收入從人均17萬元增加到23.35萬元，增長幅度達(dá)到37.35%，年平均增長幅度達(dá)7.47%。

3.工資分配與貢獻(xiàn)效益相匹配

工資分配采取“切蛋糕”方式，以部門、區(qū)隊為單元核算工資；個人工資分配嚴(yán)格按照績效考核結(jié)果兌現(xiàn)。在全公司內(nèi)部形成一種“比貢獻(xiàn)、比付出、比效益”的工作氛圍和良性的引導(dǎo)機(jī)制。工資分配原則上向苦、臟、累、險崗位傾斜，以部門、科室、區(qū)隊為單元核算工資，實(shí)時跟進(jìn)預(yù)算執(zhí)行情況，強(qiáng)化成本管控意識。工資水平按照輔助區(qū)隊、二線區(qū)隊、一線區(qū)隊1：1.6：2.6的分配比例，以收入為調(diào)配機(jī)制，引導(dǎo)員工向采掘一線正向流動。

三、“十四五”人力資源優(yōu)化方案

公司按照“總量控制、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、提高質(zhì)量、科技提效”的總思路，在保障安全生產(chǎn)和推進(jìn)智能礦井建設(shè)的基礎(chǔ)上，對“十四五”末人力資源管理優(yōu)化提出具體目標(biāo)。

精簡機(jī)構(gòu)目標(biāo)——公司機(jī)關(guān)部門設(shè)置不超過8個，LH煤礦設(shè)置8個科室，10個生產(chǎn)區(qū)隊和救護(hù)中隊。

優(yōu)化用工目標(biāo)——LH煤礦人員控制在800人以內(nèi)，其中煤礦科室管理技術(shù)人員不超過60人。生產(chǎn)部門管理人員按“一正兩副”配備，非生產(chǎn)部門管理人員按“一正一副”配備；科室負(fù)責(zé)人全部由公司副總工程師兼任。

勞動效率提升目標(biāo)——“十四五”期間每年全員勞動效率提升3%，“十四五”末力爭達(dá)到12500噸/人。

四、結(jié)束語

“不拒眾流，方為江?！?。將人才優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為產(chǎn)業(yè)發(fā)展效能，是發(fā)展之道，也是生存之本。在煤炭企業(yè)人力資源管理中充分融合科學(xué)理論、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和人文情懷，LH礦業(yè)公司不斷探索符合新形勢、新階段的煤炭企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新實(shí)踐，打造千萬噸級煤炭企業(yè)人力資源市場化管理的標(biāo)桿典范。