林 琦
(上海浦東威立雅自來水有限公司,上海 200120)
行動學習起源于20世紀30年代末的英國,歷經(jīng)80余年的演變,目前已經(jīng)成為全球范圍內(nèi)一種主流的組織發(fā)展與領導力發(fā)展模式。上海浦東威立雅自來水有限公司(以下簡稱“浦威公司”)自2020年開始在“青年英才計劃”中引入行動學習,以培養(yǎng)基層青年骨干員工的領導力,為公司未來發(fā)展打造新生力量,兩年來隨著行動學習實踐的不斷深入,以行動學習為主體的“青年英才計劃”已成為浦威公司人才培養(yǎng)體系的基石。
浦威公司采用美國創(chuàng)新領導力中心(Center for Creative Leadership,簡稱CCL)的領導者培養(yǎng)理論——ACS模型,作為實施行動學習的理論基礎。在CCL的研究中,領導者培養(yǎng),要求組織為其提供多樣化的發(fā)展型經(jīng)歷,而任何一種發(fā)展型經(jīng)歷,只有同時具有“評估、挑戰(zhàn)、支持”三個要素,才是最有效的。如何讓行動學習成為一種最有效的發(fā)展型經(jīng)歷,就需要在行動學習項目的設計與實施中,圍繞“評估、挑戰(zhàn)、支持”三個方面下功夫。下面將逐一介紹相關做法。
CCL研究認為,從發(fā)展的角度看,最有效的經(jīng)歷都是那些最具挑戰(zhàn)性的經(jīng)歷。其實,縱觀古今中外,莫不如是。《孟子·告子》最著名的篇章之一《生于憂患,死于安樂》中闡述的“故天將降大任于斯人也,必先苦其心志,勞其筋骨,餓其體膚,空乏其身,行拂亂其所為,所以動心忍性,曾益其所不能”也是這個理論。
行動學習中的“挑戰(zhàn)”來自課題,課題是行動學習的起點。行動學習項目周期主要分成四個階段:定義、計劃、執(zhí)行、交付。
在定義階段,最重要的活動就是確定行動學習課題,選定課題的原則覆蓋公司的管理、技術、業(yè)務等全方位,依據(jù)公司在現(xiàn)階段發(fā)展的難點、痛點,將來發(fā)展的重點方向進行課題的確定。
在計劃階段,公布對行動學習課題成果的考核規(guī)則,進一步從“專業(yè)性”“創(chuàng)新性”“應用性”三個指標細化了對“挑戰(zhàn)性”的要求,使學員們了解整個學習階段的任務、關鍵節(jié)點等。
行動學習本質是在“干中學”,該方法把完成或解決工作中實際問題作為學習的方式,并呈現(xiàn)“干中學、學中干”的循環(huán)過程。隨著行動學習成為國內(nèi)企業(yè)關注的熱點,有關最佳實踐凸顯其在自來水廠人才培養(yǎng)中的諸多優(yōu)勢:一是將學習和企業(yè)現(xiàn)實的業(yè)務目標相結合,幫助企業(yè)解決復雜、不確定性的難題,提高企業(yè)應對快速變化的環(huán)境的能力;二是當學習與工作關聯(lián)時,在解決實際問題過程中,人們更容易產(chǎn)生學習動力,學習得更快、更有效,符合自來水廠人才心智模式;三是行動學習通過尋求挑戰(zhàn)、好奇心、反思、批判等促進學習的靈活性,符合自來水廠人才的學習習慣;四是參與者平等互動,相互學習,群策群力,追求真實價值,也符合自來水廠時代精神的具體要求。
然而,有些組織或團隊在行動學習實踐中卻存在著嚴重誤區(qū):一是選題與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié),導致高層缺乏參與動機以及持續(xù)支持;二是迷戀促動技術而忽略行動學習根本,促動技術與其多而不透,不如少而精深;三是忽略團隊協(xié)作,沒有真正地利用團隊共同學習、反饋和反思的力量解決問題等。行動學習并不是無規(guī)律可循的,邁克爾·馬奎特在《行動學習實務操作》一書中就提出行動學習成功的六要素,包括問題、小組、質疑、行動、學習、教練(如圖1所示)。
圖1 行動學習成功的六要素
根據(jù)浦威公司的人才特征及工作性質,結合行動學習關鍵成功因素和最佳實踐等,行動學習項目可按以下步驟開展。以行動學習小組為主體,從確立問題開始,再通過團隊共創(chuàng)、群策群力等方法提出解決問題的策略,不斷迭代、優(yōu)化、反思與質疑并制訂行動計劃、分派任務,團隊成員各自采取行動完成;最后將此次行動學習項目的成果或知識在企業(yè)內(nèi)進行傳承、固化。
圖2 行動學習的四個階段
在執(zhí)行階段,需要學員進行自我管理,明確內(nèi)部的管理章程并執(zhí)行。確定每周一下午發(fā)布“項目進展周報”,周報內(nèi)容主要是對課題研究的健康狀態(tài)和具體進度進行展示,以及是否需要外部力量支持。小組自我管理的優(yōu)劣程度將會極大地影響整個學習計劃的推進。
在交付階段,根據(jù)計劃的產(chǎn)出成果驗收行動學習成果,需要提交完整的課題研究成果報告,并對成果進行相應的總結和提煉,由小組進行確定最終展示的具體內(nèi)容,展示環(huán)節(jié)需要將每位學員的行為要素進行覆蓋。同時,評委會根據(jù)評分規(guī)則對學員進行相應的提問驗收。
課題驗收后,開始推動課題成果在實際工作中的應用,50%的課題成果在行動學習結束后,開始融入公司的制度與流程中,例如,《大數(shù)據(jù)應用場景的拓展——供應商管理》《施工工地施工用水及施工表管理研究》《管網(wǎng)養(yǎng)護管理數(shù)據(jù)對改進設計標準的閉環(huán)研究》等課題目前已經(jīng)在實踐中進行了相應的應用。
在行動學習項目周期里,小組可以采取的行動包括分析現(xiàn)狀、提出方案、實施方案、改進績效四個層級。受到學習目標、項目時間、小組成員專業(yè)背景等因素的影響,大部分行動學習項目中的行動屬于第1級和第2級,即小組只需制定課題的解決方案,供組織的決策層參考。浦威公司在行動學習的交付階段,開始采取第3級行動即實施方案的撰寫,通過實際運行的效果檢驗課題成果和學習成果,檢視最終的應用性,不僅提高了課題的挑戰(zhàn)性,而且極大地激發(fā)了小組的使命感和責任感。
在后續(xù)的“青年英才計劃”中,浦威公司將學習重新定義為三個階段,將推動行動學習課題成果應用作為第三個階段的重點學習推進內(nèi)容,在項目的執(zhí)行階段,所有進入第三階段的小組即采取第3級行動,甚至是第4級行動。將行動學習的課題研究和企業(yè)的生產(chǎn)運行有機結合,切實將理論學習轉化為最終的生產(chǎn)力,使課題能夠真正落地應用,最終為企業(yè)生產(chǎn)運行帶來可量化的收益。
針對行動學習中的“挑戰(zhàn)”,浦威公司采取的做法可以作出如下小結。
在最有效的發(fā)展型經(jīng)歷中,僅包含“挑戰(zhàn)”是不夠的,“評估”“反饋”可以幫助我們厘清哪些是我們需要學習、改進或改變的方面,哪些是我們應該發(fā)揚的方面,CCL認為,有了評估數(shù)據(jù),不僅能激勵我們縮小差距,并且也提供了縮小差距的路徑。
可以說,行動學習的過程,就是獲得項目關鍵相關方的評估與反饋的過程。評估與反饋貫穿了行動學習的每次集中學習,每次小組的集中學習能夠有效提高小組成員的組織、協(xié)調能力和整體意識,是將小組從發(fā)展型經(jīng)歷中獲取學習的主要的渠道。
行動學習中的四個關鍵角色——發(fā)起人、客戶、導師和行動學習催化師,是在集中學習期間給予小組反饋的主體,反饋涵蓋了行動學習的過程、課題成果與學習成果,既包含了小組的整體思路的把關,也提供了相應的內(nèi)外部支持。
除了集中學習期間,導師的反饋更充分地體現(xiàn)在小組活動期間,即整個項目周期,來自導師的持續(xù)而有力的反饋、支持與指導,是課題能否成功的關鍵因素。
針對行動學習中的“評估”,浦威公司采取的做法可以小結如下。
“挑戰(zhàn)”形成不平衡,“支持”幫助找到新的平衡。挑戰(zhàn)幫助形成自我成效感,自我成效感越強,就越會努力地去應對挑戰(zhàn),也就會在面臨困境時表現(xiàn)得更加堅韌。
發(fā)起人的支持是第一位的,而發(fā)起人基本上是公司的高層領導,其他行動學習項目關鍵角色——召集人、客戶、導師、催化師都是發(fā)起人確定的,他們給予小組的支持都源于發(fā)起人的授權和鼓勵。
首先,根據(jù)企業(yè)對數(shù)字化人才培養(yǎng)需求,由發(fā)起人召集參與者組成行動學習小組。其中,小組成員是項目主體,每組4-8人,針對數(shù)字化應用場景,可以由企業(yè)技術專家、經(jīng)營管理者等從事數(shù)字化轉型相關工作的不同專業(yè)、經(jīng)驗、領域的人組成,這樣有利于提出新穎問題和觀點,打破隔閡,形成學習型文化;組長負責確定小組成員發(fā)展重點和行動計劃的督促、反饋并確定行動學習成果的應用。企業(yè)根據(jù)實際情況從內(nèi)、外部選擇行動學習項目教練,但利弊有所不同;評估委員會可由公司高層、HR部門、需求部門人員組成,這樣既可確定行動學習小組研究問題的大致方向,同時作為項目評審組織,為小組提供指導建議、資源支持及關系協(xié)調。高層的參與和支持可對成員學習進行鼓勵,激發(fā)熱情。
其次,對問題進行澄清、確定。行動學習應集中關注一個問題,這一問題必須意義重大,急需解決但沒有現(xiàn)成、確定的解決方案,必須能給團隊創(chuàng)造學習機會,發(fā)展新的技能。行動學習小組必須清楚聚焦問題的重要性,并開始問自己幾個問題:解決這個問題的意義或價值是什么;如果問題解決了,未來3個月期望看到的是什么成果;目前實現(xiàn)的主要障礙有哪些;在這些障礙中最有可能解決的是哪些;基于以上回答,小組成員都關注什么等。在問題確立的過程中,需在行動學習催化師的引導下,通過澄清問題、分析問題、重構問題的過程,確定本次行動學習項目主題。
最后,提出策略。在小組主題確定后,由行動學習催化師引導成員利用團隊共創(chuàng)等方法,提出策略,并在小組內(nèi)經(jīng)過不斷質疑、反思、迭代,提出新觀點和新想法,以確保策略的可行性和有效性。引導工具有六頂思考帽、頭腦風暴法等,對關鍵障礙進行聚焦和識別,并提出創(chuàng)新性的策略。此階段需保證每位成員發(fā)表自己的觀點,有利于成員提升參與感與溝通能力等;催化師置身事外,及時捕捉觀點;會議結束前,將下一步行動計劃制訂完成并分派給相應成員。
發(fā)起人的直接支持,體現(xiàn)在項目的“一頭一尾”,即定義階段確定項目關鍵角色,交付階段進行表彰激勵;召集人在計劃階段組織制定項目管理計劃,包括進度管理計劃、溝通管理計劃和風險管理計劃,確保實現(xiàn)項目目標;催化師則在計劃和執(zhí)行階段傳授行動學習方法,負責行動學習項目的設計與引導;導師則在小組活動期間,即整個項目周期內(nèi),給予小組與課題相關的各方面專業(yè)支持,包括把握方向、協(xié)調資源、學術支持等。
對于行動學習的收獲,通過實踐可以概括為三個方面:首先是情境類勝任力;其次是關聯(lián)類勝任力;最后是小組成員協(xié)同性。行動學習有效地為公司人才培養(yǎng)賦能,將人才培養(yǎng)工作與業(yè)務工作進行深度綁定,同時更加重視優(yōu)秀年輕員工的發(fā)展?jié)摿退伎继剿髂芰Α?/p>
在“青年英才計劃”培養(yǎng)項目中可以參照CCL的體系,分為“領導自己”“領導他人”“領導組織”三個層面,此為行動學習中的“學習”范疇。
人才培養(yǎng)需要更加注重體系的完整性和階梯性,對于不同人群的培養(yǎng)既要有宏觀的體系也要有個性化的措施,在整個行動學習過程中,學員有充分的自主學習時間來進行自我管理,而自我管理是員工成長發(fā)展的基礎要素,自主學習能夠體現(xiàn)學員的自我管理能力。溝通、協(xié)調、思考等各種復合型能力是貫穿于整個行動學習的過程中的,最后的成果匯報則體現(xiàn)了學員的表達、匯報能力。
浦威公司“青年英才計劃”的體系性培養(yǎng),通過確保同時具有評估、挑戰(zhàn)和支持這三個因素,從而使行動學習更具發(fā)展性、更富影響力、更有持續(xù)性,使人才評估的維度具有了更好的延展性和覆蓋面。