疫情反復(fù)之下，很多組織都遇到了諸多的困難，在經(jīng)營和管理上都面臨著不小的挑戰(zhàn)。而越是在這種不確定的情況下越應(yīng)該向內(nèi)看，重新打磨組織的力量。具體應(yīng)該怎樣做呢？

2001年的微軟如日中天，其中很重要的一個(gè)經(jīng)驗(yàn)是：一個(gè)開發(fā)，配備兩個(gè)測試。當(dāng)時(shí)很多人把這個(gè)經(jīng)驗(yàn)認(rèn)作是成功的必要條件。

但是10年后，微軟依然堅(jiān)持這樣做，這讓很多人認(rèn)為微軟已開始衰落，這些經(jīng)驗(yàn)也已過時(shí)，是導(dǎo)致微軟不斷失敗的原因。

而如今微軟成功轉(zhuǎn)型，重新成為全球市值最高的公司之一，用的還是同樣的方法。成功與失敗都是同一個(gè)原因，真的是這樣嗎？

正如我們總是把一個(gè)人的成功歸結(jié)為他在阿里待過、在華為干過，有著絕對正確的經(jīng)驗(yàn)，就認(rèn)定這是其成功的原因。

但是原因通常不在結(jié)果附近，過去成功的做法，也許不適合所有企業(yè)。需要我們在過去的基礎(chǔ)上，結(jié)合今天的情況做更新，做更多深度思考。

在打磨組織的力量這件事上也一樣。學(xué)習(xí)過后，自己要繼續(xù)思考。

關(guān)于組織，我們經(jīng)常會聽到三個(gè)詞：使命、愿景、價(jià)值觀。但你是否理解其各自的作用？

使命（mission），即追求。

有的人做企業(yè)，只想吃飽飯賺點(diǎn)錢。有的人要讓天下沒有難做的生意，要讓人類生活變得更美好。也許有些使命還沒有實(shí)現(xiàn)，但是這不妨礙其成為偉大的公司。

而當(dāng)你有了使命，就會心無旁騖，克服各種困難。

愿景（vision），一個(gè)方向，一種遠(yuǎn)方。

你能看多遠(yuǎn)，那就看多遠(yuǎn)。就像站在山腳下，你不知道山的另一側(cè)有什么。而當(dāng)你登頂之后，也許你會發(fā)現(xiàn)遠(yuǎn)方還有一座山，這時(shí)你又有了新的愿景。

愿景也許會改變，但沒有關(guān)系，重點(diǎn)是要有一個(gè)愿景。因?yàn)闆]有那個(gè)山頂，沒有那個(gè)方向，就沒有辦法激勵(lì)自己和團(tuán)隊(duì)。

價(jià)值觀（value），組織內(nèi)的價(jià)值排序。

我們經(jīng)常聽到一句話，“老板就是公司的天花板”。因?yàn)槔习宓膬r(jià)值觀，會影響組織的文化，組織的文化也會深刻影響組織的發(fā)展。而這些價(jià)值排序，同樣可以幫助我們在很多時(shí)候做出正確的決策和選擇。

比如我自己和我們公司的價(jià)值觀就是：激情、承諾、思考、行動、舍滿取半、正直。

對內(nèi)，要激情、承諾、思考、行動。沒有承諾的激情是沖動；沒有激情的承諾是責(zé)任；沒有行動的思考是空想；沒有思考的行動是蠻干。

對外，是舍滿取半、正直。和別人合作，每件事情都想辦法做到最好，當(dāng)賺錢和正直發(fā)生沖突時(shí)，要毫不猶豫地選擇正直。

曾經(jīng)有人找我“合作”，問能不能在文章里加一句拉踩競爭對手的話。我說“抱歉，這不是我的價(jià)值觀”，這就是使命、愿景、價(jià)值觀的作用。能讓我們被激勵(lì)，能讓我們找到志同道合的人，能為我們的決策和選擇提供方向和原則。

對于組織，只有使命、愿景、價(jià)值觀顯然是不夠的。既然是組織，就一定有組織模式，那么該如何設(shè)計(jì)組織架構(gòu)？

1.羽毛球雙打模式。這種模式看重結(jié)果，需要雙方信任。就像羽毛球雙打比賽，沒有特別明確的分工。不管是前場還是后場大家都能接球，只要最后能贏就行。這種模式比較輕，適合追求結(jié)果的組織。

2.足球隊(duì)模式。這種模式有明確的分工，中場、前鋒、后衛(wèi)都有各自的職能，又能互相支持補(bǔ)位。足球隊(duì)模式同樣追求結(jié)果，但模式相對更復(fù)雜，這種模式通常依靠清晰的戰(zhàn)略和目標(biāo)。

3.交響樂隊(duì)模式。這種模式人更多，更復(fù)雜，分工更細(xì)化。弦樂組、木管組、銅管組……一個(gè)交響樂隊(duì)通常有幾十人，甚至上百人。而要協(xié)調(diào)這么多人的分工，主要依靠的就是機(jī)制和流程。你干什么，我干什么，要特別清楚。

4.軍隊(duì)模式。這是一種特殊的組織模式，士兵充滿執(zhí)行力，只需要關(guān)心自己的行為，不需要關(guān)心最后的結(jié)果。士兵都是行為指標(biāo)，立功獎、叛逃罰，在軍隊(duì)中黏合大家的是獎懲。

這四種組織模式，都有各自的特點(diǎn)。一個(gè)組織應(yīng)該能像積木一樣，靈活組合和調(diào)整。

設(shè)計(jì)組織模式，其實(shí)一共有三步，剛剛說的根據(jù)戰(zhàn)略來設(shè)計(jì)，其實(shí)只是第一步。那后面呢？

第二步，因人設(shè)崗。因?yàn)榻M織是人的聚合，組織模式里面的個(gè)人，不一定能發(fā)揮出全部的作用?？赡苋藛T冗余或能力不足，所以還應(yīng)該回到具體的個(gè)人，再做調(diào)整。

第三步，業(yè)務(wù)協(xié)同。這是要考慮組織架構(gòu)的協(xié)同關(guān)系，組織里的各個(gè)部門可能會互相打架，爭奪資源，甚至各自為政。這樣組織是沒有效率的，因此還應(yīng)該從全局觀察組織的模式，進(jìn)行打通和協(xié)同。

所以，如何設(shè)計(jì)組織模式，就有三個(gè)要考慮的方面：第一，根據(jù)戰(zhàn)略來設(shè)計(jì)組織模式；第二，根據(jù)具體的人來調(diào)整組織模式；第三，根據(jù)全局打通和協(xié)同組織模式。疫情反復(fù)之下，我們其實(shí)也可以趁著這段時(shí)間，重新思考調(diào)整自己的組織模式。

除了相對比較宏觀的組織問題，還有一些非常具體微觀的管理問題。比如說招聘時(shí)，老員工被薪酬倒掛怎么辦？

我們要做的可能是這兩件事：思想宣貫和做好全面薪酬。

思想宣貫，是要先知道為什么會有這樣的現(xiàn)象。其實(shí)老員工的工資被新員工的工資倒掛，本質(zhì)的原因是社會工資的上漲速度，比公司內(nèi)部工資的上漲速度更快。

社會工資會隨著外部環(huán)境的改變、市場供需的流動等因素發(fā)生變化。而內(nèi)部工資會根據(jù)員工的業(yè)績、公司的經(jīng)營狀況等因素發(fā)生變化。

當(dāng)年我們招到“老員工”時(shí)，對應(yīng)的是當(dāng)時(shí)的市場價(jià)格，但隨著時(shí)間推移，他的市場價(jià)格會上漲?？墒谴诮M織里的時(shí)間太久了，也許不知道外面的變化，在組織里就算業(yè)績優(yōu)秀，也可能很難年年漲薪。

而到了今天，如果你用現(xiàn)在的市場價(jià)格，招了一個(gè)和老員工能力差不多的新員工?？赡芫蜁l(fā)現(xiàn)，新員工竟然比老員工的工資要高，工資就被倒掛了。但是老員工也有老員工的優(yōu)勢，在組織里待的時(shí)間更長，學(xué)習(xí)到的東西更多，老員工在具體業(yè)務(wù)上更有競爭力，這是新員工不具備的。

全面薪酬，一個(gè)組織不應(yīng)該只有工資，還包括了獎金、股權(quán)、期權(quán)等。一個(gè)正在快速發(fā)展或成熟的組織，都應(yīng)該有全面薪酬的制度。

這時(shí)管理上才能有更多的平衡，老人才能待得更久，貢獻(xiàn)更大。不只是單純地看工資，而是看全面薪酬才更加公平。

通用電氣傳奇CEO杰克·韋爾奇提出了著名的“末位淘汰制”。他把員工分為20%的優(yōu)秀員工，70%的中等員工，10%的末位員工。

末位員工必須提升自己，否則將面臨的就是轉(zhuǎn)崗或淘汰。韋爾奇也把“271”叫作“活力曲線”，認(rèn)為是給通用電氣帶來無限活力的法寶之一。

關(guān)于“271”，關(guān)于末位淘汰，網(wǎng)上有過不少討論，組織應(yīng)該強(qiáng)制“271”嗎？

這個(gè)問題還是要先回到本質(zhì)。這個(gè)問題的本質(zhì)是，組織如何保持自己的活力，管理者如何管理自己的員工？

組織的活力來自能上能下、能左能右的流動機(jī)制。在組織內(nèi)部，需要有輪崗等制度讓人才流動。在組織外部，也需要招聘等方法，注入活水、排除污水。

從組織層面講，“271”是保持活力的一種方法，讓大家有一定的危機(jī)感。否則都變成小白兔、小綿羊，組織也就沒有了戰(zhàn)斗力。但更重要的是，管理者如何管理自己的員工，如何看待“271”。

管理者經(jīng)常會犯兩個(gè)錯(cuò)誤，一個(gè)是不敢給低分，總想要與人為善。只說好話，不說真話，這是不對的。而另一個(gè)錯(cuò)誤是，為了打低分而打低分，對員工沒有任何幫助，這同樣是不對的。

其實(shí)管理者的心態(tài)，應(yīng)該是盡力幫助每一位員工?？冃Р缓脩?yīng)該認(rèn)真復(fù)盤，想辦法提高，也是為了員工能有更好的發(fā)展前途。但如果實(shí)在不合適，雙方都問心無愧，那即使淘汰了也是一種職場放生。

每個(gè)組織都有自己的選擇，我們可能無法左右。但是每個(gè)管理者都要有自己的態(tài)度，這是我們自己能決定的。打分也只是手段，目的是保持活力，保持戰(zhàn)斗力，讓員工有真正的提高，不能因?yàn)槭侄味四康摹?/p>

組織的現(xiàn)金流此時(shí)就顯得十分重要，如果特別緊張，那么降本的方法可能就是要縮減成本，甚至是縮減人員成本。這聽起來特別殘酷，是個(gè)艱難的決定，但可能也沒有別的辦法。

有的公司雖然遇到挑戰(zhàn)，但顯然沒有到生死關(guān)頭，為什么也拼命裁員呢？其實(shí)這是一種“碰瓷式裁員”的降本增效方法。

因?yàn)橐咔殄e(cuò)殺了很多企業(yè)，很多沒熬過去的企業(yè)被迫解散，釋放出養(yǎng)分成為了別人的養(yǎng)料。于是有的公司就趁著疫情做了一輪優(yōu)化，一邊裁掉他們認(rèn)為不夠優(yōu)秀的員工，另一邊還在大量地招人，其實(shí)就是做了一次置換。

但是對于大部分公司，這樣的方式可能并不適用，怎么辦呢？

首先是業(yè)務(wù)創(chuàng)新。發(fā)展新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)，同時(shí)老板要親自帶隊(duì)去做。老板先以身作則，公司的其他人才能感受到變革的決心。

其次是營銷創(chuàng)新。在最困難的時(shí)候人人都是銷售，原來直銷的能不能找到新的經(jīng)銷商，原來在線下的能不能轉(zhuǎn)型到線上？

再次是培育文化。在這樣的創(chuàng)新和打仗中，培育出組織的文化。這樣的文化能夠幫助組織扛過很多困難，甚至能渡過難關(guān)。

最后是降本增效。如果說組織有決心、能創(chuàng)新、有文化，那就有機(jī)會降本增效。

在中國可能90%的企業(yè)都只享受了增長，沒有經(jīng)歷下滑，也沒有遭遇過困難，疫情就是一次考驗(yàn)。我們?nèi)狈@樣的經(jīng)歷，但是在疫情之下可以通過這樣的經(jīng)歷，變成經(jīng)驗(yàn)打磨組織的力量。

因?yàn)橐咔楹芏嘟M織的發(fā)展有困難，組織的目標(biāo)有挑戰(zhàn)，那么要不要降低目標(biāo)？如果降低了，那目標(biāo)的嚴(yán)肅性怎么辦？

我們需要先做一個(gè)判斷，現(xiàn)在就調(diào)低目標(biāo)，是不是太早了？

因?yàn)橐咔椋芏嗳嗽诘谝粋€(gè)季度就被打蒙了，目標(biāo)進(jìn)度緩慢。但是在第二個(gè)季度，有沒有機(jī)會調(diào)整回來，到第三個(gè)季度能不能恢復(fù)正常？業(yè)務(wù)目標(biāo)有時(shí)候就是一個(gè)節(jié)奏的問題?？偨Y(jié)一下經(jīng)驗(yàn)，恢復(fù)信心，找回節(jié)奏才是更重要的事。想明白了這點(diǎn)之后，再決定下半年是不是要調(diào)整目標(biāo)。

因?yàn)檫@個(gè)時(shí)間段對于組織來說，也是一個(gè)很好的時(shí)間窗口。你困難別人也困難，如果這時(shí)你能總結(jié)經(jīng)驗(yàn)頂過去，那其實(shí)是很有機(jī)會彎道超車的，反而是快速發(fā)展的機(jī)會。

但是如果實(shí)在很困難，無論如何也堅(jiān)持不下去呢？

那就應(yīng)該調(diào)整目標(biāo)了。如果你是負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的管理者，你都想不出辦法破局，那怎么要求員工想到呢？

己所不欲，勿施于人。自己做不到但卻要求別人做到，那最后的結(jié)果可能就是不僅目標(biāo)沒有完成，還失去了信任和人心。

組織在成長的路上會遇到很多困難，我們應(yīng)該更有韌性。

疫情是商業(yè)世界出的一道新考題，用來篩選真正優(yōu)秀的組織和企業(yè)。題目太簡單大家都能考95分，這對學(xué)霸不公平?，F(xiàn)在題目難很多人都不及格，但是學(xué)霸還能考95分。

這就要求我們在疫情反復(fù)的環(huán)境中，認(rèn)真修煉基本功，好好重新打磨組織的力量。

這可能是個(gè)冬天。

但是，所有偉大的企業(yè)，都是冬天的孩子。

本文來自公眾號劉潤