楊澤楠?鄭慧慧

當(dāng)前企業(yè)市場競爭日趨激烈，人才與資源爭奪成為關(guān)鍵點(diǎn)。為優(yōu)化人才管理模式，獲取競爭優(yōu)勢，領(lǐng)導(dǎo)力模型逐漸得到了廣泛關(guān)注。通過構(gòu)建該模型，企業(yè)人力資源管理不但能夠得到更為廣闊的發(fā)展視角，還能在管理活動中獲取更為科學(xué)的指導(dǎo)，給人才能力素質(zhì)培養(yǎng)提供參照標(biāo)準(zhǔn)。對此，從領(lǐng)導(dǎo)力模型的基本概念和與傳統(tǒng)人資管理模式的差異化著手，分析了具體的模型構(gòu)建過程，并提出了在人員招聘、員工培訓(xùn)、員工評估、員工激勵和員工盤點(diǎn)等層面人資管理上的應(yīng)用。

領(lǐng)導(dǎo)力模型是指與管理者績效相關(guān)聯(lián)的各類素質(zhì)組合，是企業(yè)針對管理者的期望與要求，也是企業(yè)自身的價值導(dǎo)向。人力資源管理作為影響企業(yè)核心競爭力的主要因素之一，長期以來由于受到傳統(tǒng)方式的影響，導(dǎo)致工作標(biāo)準(zhǔn)不明確、決策科學(xué)性缺乏。而良好的領(lǐng)導(dǎo)力模型可以幫助企業(yè)凝聚人才，提升工作效率，構(gòu)建優(yōu)良的工作環(huán)境。尤其在人才管理中，該模型更注重員工對于企業(yè)的適用性，也更重視員工自身的工作能力、創(chuàng)新能力以及績效考核等多個層面，有利于全面發(fā)揮工作能動性和能力價值。因此，重點(diǎn)對其在人資管理中的實(shí)踐應(yīng)用進(jìn)行探討具有一定現(xiàn)實(shí)意義。

一、領(lǐng)導(dǎo)力模型分析

領(lǐng)導(dǎo)力模型也可以被稱為素質(zhì)模型，即是企業(yè)對于內(nèi)部崗位確定的素質(zhì)指標(biāo)組合，包含了影響力、控制力、決斷力、前瞻力等多個層面，一般企業(yè)不同、崗位不同、群體不同，這些指標(biāo)也會有所不同。這些素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)不僅可以視為促進(jìn)員工績效提升的基本目標(biāo)，也可以視為績效良好人員的素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，如果員工素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)和崗位領(lǐng)導(dǎo)力模型相契合，則可以為企業(yè)創(chuàng)造更多價值，企業(yè)就必須在人資管理中對其加以重視。同時，通過該模型對員工進(jìn)行精準(zhǔn)評估，還能有效明確崗位素質(zhì)和員工能力，給崗位設(shè)置、招聘、培訓(xùn)、薪資等提供參考。

和傳統(tǒng)的人資管理模型相比，在工作特點(diǎn)和內(nèi)容兩方面存在一定差異。從前者來看，傳統(tǒng)人資管理注重事務(wù)化的人才管理，容易引起員工物質(zhì)化;但領(lǐng)導(dǎo)力模型則注重人本原則，將員工的工作技能和崗位領(lǐng)導(dǎo)力作為關(guān)鍵，促使企業(yè)和員工緊密結(jié)合在了一起，更有利于促進(jìn)員工能力強(qiáng)化和企業(yè)發(fā)展。從后者來看，傳統(tǒng)人資管理中主要是進(jìn)行員工招聘、分配、薪酬發(fā)放等工作;而領(lǐng)導(dǎo)力模型則在此基礎(chǔ)上，精準(zhǔn)化選用人才，注重提升人員崗位的領(lǐng)導(dǎo)力，以此作用到企業(yè)綜合實(shí)力的強(qiáng)化上。

二、領(lǐng)導(dǎo)力模型的建立

（一）確定基本方向

模型建立的前提是了解企業(yè)發(fā)展的核心問題和人資管理的主要問題，掌握未來的基本目標(biāo)。因此在建立模型時，應(yīng)先充分了解員工的實(shí)際工作狀況和能力素質(zhì)情況，同時深入分析公司當(dāng)下的業(yè)務(wù)內(nèi)容，掌握未來發(fā)展戰(zhàn)略的落實(shí)要求與對員工的期望，從而比較出可以滿足目標(biāo)的優(yōu)秀員工和普通員工的差異，并將差異標(biāo)準(zhǔn)放到模型建立標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)中，提供必要的方向指引。

（二）明確勝任要求

在確定勝任要求的過程中，需將戰(zhàn)略和文化演繹作為基礎(chǔ)。其中前者是先了解公司戰(zhàn)略，以此確立人員勝任要求。例如，公司戰(zhàn)略設(shè)定為“基于品牌優(yōu)勢，緊跟行業(yè)發(fā)展”，就可以確定出公司整體要求，即“完善業(yè)務(wù)布局，拓展新業(yè)務(wù)、開發(fā)新產(chǎn)品，推進(jìn)重點(diǎn)項目”。對于員工而言，則要迅速響應(yīng)，緊密配合業(yè)務(wù)開展趨勢。后者則是先明確企業(yè)的文化與價值觀念，以此確立人員勝任要求。比如，公司文化是“真誠”，就可以確定出公司整體要求，即“圍繞客戶要求，提供真誠完善的服務(wù)”。對于員工而言，則要提升服務(wù)意識，建設(shè)品牌形象。

（三）確定素質(zhì)指標(biāo)

針對人員素質(zhì)指標(biāo)，在確定時，應(yīng)先明確全部的素質(zhì)內(nèi)容，并標(biāo)注出與要求相符合的行為事例;然后對素質(zhì)內(nèi)容進(jìn)行等級劃分;最后將事例當(dāng)中的典型行為與模式歸納出來。通過一系列操作后，將其中最常見的素質(zhì)內(nèi)容列示出來，如協(xié)同創(chuàng)新、勇于擔(dān)當(dāng)、自學(xué)能力等，對于出現(xiàn)頻率最高的則歸入模型當(dāng)中。

（四）開展評估確認(rèn)

在建立起專項的模型之后，還要基于個體樣本測試和多個樣本測試，驗證其有效性和科學(xué)性。另外，還要重點(diǎn)對企業(yè)員工的通用能力、核心能力、專業(yè)技術(shù)技能等實(shí)施專業(yè)評估，以從中獲取最為有效科學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)力評價標(biāo)準(zhǔn)。

（五）及時調(diào)整完善

在模型建立之后，必須將其和人資管理工作的實(shí)際開展情況融合起來，并給全體員工推廣模型評價標(biāo)準(zhǔn)的意義和價值，進(jìn)一步端正員工對模型作用下人資管理工作的基本態(tài)度。同時根據(jù)兩者的磨合狀況及時進(jìn)行調(diào)整和完善，以使模型與人資管理更為貼合。

（六）落實(shí)評價反饋

在應(yīng)用模型進(jìn)行人資管理的過程中，難免會和傳統(tǒng)的人資管理模式產(chǎn)生沖突，因此還需先建立一套完整的反饋與評價機(jī)制，以幫助有關(guān)人員及時發(fā)現(xiàn)模型應(yīng)用過程中產(chǎn)生的一些問題，進(jìn)而在實(shí)踐中進(jìn)行調(diào)整與完善，最終滿足企業(yè)長期的人資管理需求。

三、領(lǐng)導(dǎo)力模型在人力資源管理中的應(yīng)用

在建立起領(lǐng)導(dǎo)力模型之后，可以構(gòu)建針對性的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系，也可以給人資管理中的人員招聘、員工培訓(xùn)、員工評估、員工激勵和員工盤點(diǎn)等工作的開展提供支持。

（一）人員招聘方面

領(lǐng)導(dǎo)力模型在人員招聘中的應(yīng)用最為常見，這是由于其本身是基于企業(yè)各崗位或群體制定的素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)組合，所以在建成之后，可以直接根據(jù)模型確定人才招聘標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)對人才的選拔。在常規(guī)的人才招聘中，都是將學(xué)歷、工作經(jīng)驗等作為標(biāo)準(zhǔn)，但人員素質(zhì)往往會受到自身知識、技能、社會角色、自我概念等多項因素的影響。比如社會角色以及自我概念就會影響價值觀與人生觀，一旦員工價值觀和企業(yè)文化差距過大，就容易在工作中產(chǎn)生糾紛，影響企業(yè)發(fā)展。而在領(lǐng)導(dǎo)力模型作用下，則能直接根據(jù)崗位需求進(jìn)行全面評估，確定人員所需要具備的素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、合格標(biāo)準(zhǔn)等。雖然各素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)都是領(lǐng)導(dǎo)力模型當(dāng)中的關(guān)鍵內(nèi)容，但人無完人，無法滿足崗位全部需求，所以在招聘過程中，還需基于重要程度對模型中的指標(biāo)進(jìn)行層級劃分，制定出不同的要求和標(biāo)準(zhǔn)，以保證模型應(yīng)用的可行性。比如在實(shí)際招聘時，往往會以人格特質(zhì)以及自我概念為主要標(biāo)準(zhǔn)，但其中后者受此影響形成的價值觀可以利用合理教育手段進(jìn)行調(diào)整，所以該標(biāo)準(zhǔn)往往可以放低;然而人格特質(zhì)則難以更改，所以必須基于模型指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格確定。

在該模型下的人才招聘標(biāo)準(zhǔn)比較多，內(nèi)容也極為龐雜，所以企業(yè)還需基于模型原理和結(jié)構(gòu)創(chuàng)建出相應(yīng)的人才評價體系，以獲取人才素質(zhì)和模型的匹配性，推動招聘工作順利開展。在招聘需求明確階段，重點(diǎn)界定相關(guān)崗位所需要的領(lǐng)導(dǎo)力要求;然后基于領(lǐng)導(dǎo)力制定職位申請要求，引導(dǎo)申請者將自身的領(lǐng)導(dǎo)力行為表現(xiàn)列示出來;接下來根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力描述篩選提交的申請內(nèi)容;再把候選者置入相應(yīng)的情景當(dāng)中，設(shè)定崗位任務(wù)，通過觀察其表現(xiàn)情況，確定素質(zhì)特性;面試過程中，則依照領(lǐng)導(dǎo)力要求制定題目，明確評分標(biāo)準(zhǔn)和辦法;最后再深入了解候選者的實(shí)際經(jīng)歷，對照其是否與相關(guān)崗位所需要的素質(zhì)相符合。

（二）員工培訓(xùn)方面

員工素質(zhì)在很大程度上會影響到企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展，當(dāng)其素質(zhì)越高，就可以在工作過程中做出越大貢獻(xiàn)，從而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展;反之則會給企業(yè)帶來不良影響，阻礙正常經(jīng)營。各崗位對于能力素質(zhì)的要求有所差異，不同員工的能力素質(zhì)也會有所不同，所以如果采用常規(guī)培訓(xùn)往往會缺乏針對性，不僅徒增成本，還會影響培訓(xùn)效果。而將領(lǐng)導(dǎo)力模型應(yīng)用進(jìn)去，構(gòu)建專項人才培訓(xùn)體系，以此評估人員素質(zhì)，制定個性化的培訓(xùn)方案，勢必可以解決這一問題。在這之中，應(yīng)先整合各崗位領(lǐng)導(dǎo)力模型素質(zhì)指標(biāo)，再將其劃分成不同專業(yè)，以給培訓(xùn)內(nèi)容確定奠定基礎(chǔ)，最大程度彌補(bǔ)能力缺陷。具體則是先分析當(dāng)前環(huán)境和未來發(fā)展需要、職工所具有的素質(zhì)特性和崗位所需的勝任特點(diǎn)存在的差距，以明確培訓(xùn)需求，制定培訓(xùn)計劃。其中可以根據(jù)各階段的實(shí)際管理要求以及員工領(lǐng)導(dǎo)力的測評情況，逐步確定培訓(xùn)主題，利用集中學(xué)習(xí)為主，自學(xué)、網(wǎng)絡(luò)學(xué)院以及外部公開課等為輔的模式，開展全方位的培訓(xùn)工作。如相關(guān)企業(yè)就采用了講座與小班課兩種培訓(xùn)形式，同時基于主題需求應(yīng)用了講座形式，邀請了一些專家學(xué)者進(jìn)行授課，從整體上，將公司中層管理者作為主題，向高層以及子公司中層延伸，并應(yīng)用中心組學(xué)習(xí)對會議形式進(jìn)行了擴(kuò)大，實(shí)現(xiàn)了多層聯(lián)動，從上至下形成了優(yōu)良的學(xué)習(xí)氛圍。在該模式作用下，培訓(xùn)結(jié)束后，還可以直接進(jìn)行效果反饋，對員工進(jìn)行持續(xù)關(guān)注，以在完善培訓(xùn)體系不足之處的同時，給后續(xù)員工評估奠定基礎(chǔ)。

（三）員工評估方面

領(lǐng)導(dǎo)力模型和績效管理之間存在內(nèi)驅(qū)動聯(lián)系，能給績效考核帶來一定客觀依據(jù)，真實(shí)反映員工的綜合工作表現(xiàn)。在人員評估過程中，基于該模型的指標(biāo)組合，可以給不同崗位構(gòu)建專項考核指標(biāo)體系，將績效評估、能力發(fā)展等多層面的指標(biāo)包含進(jìn)去，以給員工選拔和晉升提供參考依據(jù)。在實(shí)際評估過程中，往往需要基于工作表現(xiàn)確定，所以評估時間比較長，會因為指標(biāo)的差異而出現(xiàn)不同變化，并且也要告知員工，使其根據(jù)能力素質(zhì)缺陷給出相應(yīng)的修正意見，以給員工自我提升指明方向。當(dāng)員工獲得改進(jìn)建議之后，還需對其表現(xiàn)進(jìn)行觀察和記錄，明確一定周期內(nèi)的能力提升狀況，了解具體的工作態(tài)度和提升意愿，以給其他人資管理工作奠定基礎(chǔ)。在應(yīng)用該模型進(jìn)行員工評估時，還能進(jìn)一步掌握人員的能力特性和各方面的發(fā)展?jié)撃?，從而在職業(yè)晉升時，直接進(jìn)行職位設(shè)定。比如有工期就將該模型融入到了員工年度素質(zhì)測評考核當(dāng)中，年底對其實(shí)施360度測評，及時掌握了員工和模型要求之間的差距，給改善和提升奠定了堅實(shí)基礎(chǔ)。

（四）激勵機(jī)制方面

員工激勵與薪資待遇具有緊密聯(lián)系，所以要保證激勵機(jī)制的合理性，就需要把培訓(xùn)結(jié)果、績效評估和能力強(qiáng)化等與薪資待遇聯(lián)系在一起，基于薪酬杠桿，使人員能不斷強(qiáng)化自身素養(yǎng)，積極參與培訓(xùn)，持續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造更多價值。另外，在人員素質(zhì)等因素的逐步優(yōu)化下，很多員工已經(jīng)不再只關(guān)注薪資待遇，針對職業(yè)生涯發(fā)展和工作環(huán)境等還會進(jìn)行綜合權(quán)衡，所以激勵機(jī)制不但要和薪資待遇結(jié)合起來，還要根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力模型當(dāng)中的員工能力素養(yǎng)特點(diǎn)進(jìn)行完善，給員工制定長期的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，在充分信任和尊重人員的基礎(chǔ)上，給未來發(fā)展指明方向，擴(kuò)展晉升空間，使員工利益和企業(yè)經(jīng)營利益結(jié)合起來，進(jìn)而更加積極地給企業(yè)創(chuàng)造更多價值。

（五）員工盤點(diǎn)方面

在企業(yè)經(jīng)營管理中，定期實(shí)施人才盤點(diǎn)，是促進(jìn)未來發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主要策略之一，它能從中確定當(dāng)下所有員工適應(yīng)未來發(fā)展所需的具體狀況，從而發(fā)現(xiàn)普遍存在的素質(zhì)缺失，從而基于自身文化發(fā)展，進(jìn)行行為規(guī)范管理、編制詳細(xì)系統(tǒng)的培訓(xùn)計劃，以從根本上強(qiáng)化人員的素質(zhì)狀況。在員工盤點(diǎn)工作中，主要是對人員的業(yè)績和才能進(jìn)行雙維梳理，識別后備人才和未來的發(fā)展戰(zhàn)略。在這之中，可以將全體員工劃分為五個主要區(qū)域：一是高潛質(zhì)人員，這也是企業(yè)核心人才群體，是進(jìn)行內(nèi)部選擇的首要考慮，因此有必要給其制定出完整的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃;二是中堅人員，通過明確其發(fā)展薄弱環(huán)節(jié)，采用針對性的提升培訓(xùn)策略，能促使其成長為核心人才;三是發(fā)展群體，具體可以通過采用各種科學(xué)合理的培訓(xùn)手段強(qiáng)化其職業(yè)素質(zhì);四是待發(fā)展群體，這些人可能受限于績效或者能力當(dāng)中的某個維度制約，導(dǎo)致整體發(fā)展勢頭較弱，還需通過培訓(xùn)進(jìn)行優(yōu)化;五是改進(jìn)群體，這些人員無論是工作能力還是績效都處在末尾，通過基礎(chǔ)培訓(xùn)之后依然在一定期限內(nèi)無法改進(jìn)和升級，就可能需要從崗位上剝離出去。

結(jié)語

領(lǐng)導(dǎo)力模型的出現(xiàn)和普遍應(yīng)用，使得傳統(tǒng)人資管理過于局限的問題得到了有效解決，通過人才崗位適配的模式實(shí)現(xiàn)了高效管理，更有利于深度開發(fā)員工的職業(yè)素養(yǎng)與潛在能力，使其進(jìn)入適合自己的崗位，發(fā)揮出最大的工作優(yōu)勢。通過分析發(fā)現(xiàn)，對于該模型在人資管理層面的應(yīng)用，還需在建立個性化素質(zhì)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，從人員招聘、員工培訓(xùn)、員工評估、員工激勵和員工盤點(diǎn)幾方面出發(fā)應(yīng)用適合的策略。