□ 文/夏銀聚

隨著走出去戰(zhàn)略不斷深入，越來(lái)越多工程建設(shè)企業(yè)走出國(guó)門承攬并執(zhí)行大中型國(guó)際工程項(xiàng)目，在人力資源管理方面積累了一些成功經(jīng)驗(yàn)，但還有部分企業(yè)在員工激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建方面不夠完善。本文以員工激勵(lì)理論為指導(dǎo)，結(jié)合國(guó)際工程項(xiàng)目人力資源管理實(shí)踐，對(duì)國(guó)際工程項(xiàng)目員工激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀進(jìn)行分析，查找在員工激勵(lì)機(jī)制方面存在問(wèn)題和產(chǎn)生原因，結(jié)合激勵(lì)相關(guān)理論有針對(duì)性地提出改進(jìn)方案，對(duì)員工激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行優(yōu)化。

一、國(guó)際工程建設(shè)項(xiàng)目員工激勵(lì)機(jī)制的特點(diǎn)

因國(guó)際工程建設(shè)項(xiàng)目人力資源管理政策受項(xiàng)目實(shí)施所在國(guó)法律法規(guī)、當(dāng)?shù)毓?huì)等政策影響，員工激勵(lì)政策與國(guó)內(nèi)執(zhí)行項(xiàng)目有一定差異，主要有以下特點(diǎn)：

1. 激勵(lì)機(jī)制的復(fù)雜性。國(guó)際工程項(xiàng)目面臨著不同的執(zhí)行環(huán)境，不同國(guó)家和地區(qū)的法律法規(guī)和人力資源管理政策不同。項(xiàng)目管理者只有在充分了解當(dāng)?shù)丨h(huán)境和政策的基礎(chǔ)上，才能有針對(duì)性地制定涵蓋全體員工的員工薪酬、福利、培訓(xùn)、休假等激勵(lì)政策，從而滿足項(xiàng)目執(zhí)行的特殊需要。

2. 激勵(lì)政策的差異性。國(guó)際工程項(xiàng)目員工一般來(lái)自于母國(guó)、項(xiàng)目所在國(guó)和第三國(guó)，不同國(guó)籍、不用民族、不同用工形式的員工在同一項(xiàng)目、同一環(huán)境中工作，卻執(zhí)行著不同的報(bào)酬制度、稅收政策、福利津貼和休假政策，這就要求項(xiàng)目管理者要根據(jù)不同類別員工的特殊性，實(shí)施差異性的激勵(lì)政策，但又要考慮激勵(lì)政策的合規(guī)性和公平性。

3. 激勵(lì)效果的時(shí)效性。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的組建以項(xiàng)目執(zhí)行周期為依據(jù)，為確保項(xiàng)目順利實(shí)施，項(xiàng)目管理者通過(guò)各種渠道和方式招募項(xiàng)目所需人才。項(xiàng)目執(zhí)行周期一般為2—3年，管理者在制定項(xiàng)目員工激勵(lì)政策時(shí)，要結(jié)合項(xiàng)目實(shí)施的不同階段或過(guò)程，適時(shí)采取不同的激勵(lì)政策，既要確保階段目標(biāo)的完成，也能促進(jìn)項(xiàng)目整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4. 激勵(lì)實(shí)施的艱巨性。在國(guó)外執(zhí)行項(xiàng)目，不僅要受到當(dāng)?shù)貏趧?dòng)管理部門的監(jiān)管，還要受到當(dāng)?shù)毓?huì)組織的監(jiān)督和檢查，尤其是項(xiàng)目工會(huì)組織有時(shí)會(huì)向當(dāng)?shù)毓?huì)主管部門反映中外方員工的薪酬、福利、培訓(xùn)、休假、補(bǔ)貼等差異情況，當(dāng)?shù)刂鞴懿块T有時(shí)將合理的差異視為民族歧視，干預(yù)項(xiàng)目的正常執(zhí)行，這就要求管理者要制定科學(xué)合理的激勵(lì)政策，為項(xiàng)目執(zhí)行營(yíng)造良好氛圍。

二、國(guó)際工程建設(shè)項(xiàng)目員工激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀

通過(guò)國(guó)際工程項(xiàng)目的成功實(shí)踐，中國(guó)石油等跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)在員工激勵(lì)機(jī)制研究和創(chuàng)新上積累了豐富經(jīng)驗(yàn)，取得了較好成效。但部分企業(yè)在激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建方面還存在以下問(wèn)題：

1. 員工激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題。通過(guò)對(duì)部分涉外項(xiàng)目調(diào)查分析，當(dāng)前國(guó)際工程項(xiàng)目員工激勵(lì)體系不完善，薪酬福利、考核評(píng)價(jià)、培訓(xùn)發(fā)展和精神文化還存在一定的改進(jìn)空間。（1）薪酬結(jié)構(gòu)不合理，激勵(lì)力度不夠。中方員工收入主要靠獎(jiǎng)金，主要部分集中在年底考核兌現(xiàn)，月發(fā)放數(shù)額占比偏低，激勵(lì)效果不佳。當(dāng)?shù)貑T工薪酬結(jié)構(gòu)包括崗位工資、津補(bǔ)貼和獎(jiǎng)金，前兩項(xiàng)基本固定，月獎(jiǎng)存在平均主義現(xiàn)象，獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用得不到發(fā)揮。（2）績(jī)效考核不科學(xué)，結(jié)果運(yùn)用脫節(jié)?？荚u(píng)辦法對(duì)不同層次人員進(jìn)行考核時(shí)，考評(píng)人的安排和權(quán)重不盡合理，限定考核結(jié)果為優(yōu)秀不超過(guò)20%，影響員工工作積極性。對(duì)考核結(jié)果的分類過(guò)于簡(jiǎn)單，考核結(jié)果的運(yùn)用涉及多個(gè)部門，因部門間缺乏必要的溝通，考核結(jié)果與實(shí)際運(yùn)用脫節(jié)。（3）培訓(xùn)針對(duì)性不強(qiáng)，整體效果不佳。因項(xiàng)目工期緊、人員定員緊張等原因在培訓(xùn)安排上缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，支持培訓(xùn)的積極性不高，針對(duì)性不強(qiáng)，各類人員參加培訓(xùn)的課時(shí)得不到落實(shí)。（4）職業(yè)發(fā)展不通暢，配套制度缺乏。因執(zhí)行國(guó)際工程項(xiàng)目具有短期性，項(xiàng)目部根據(jù)工作需要招聘管理、技術(shù)和技能人才，很少對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃、培訓(xùn)和指導(dǎo)，制度體系也不夠健全，一般以滿足實(shí)際需要為原則。（5）企業(yè)文化建設(shè)滯后，團(tuán)隊(duì)凝聚力不強(qiáng)。員工來(lái)自于不同單位，用工形式多樣，員工訴求多元，再加上執(zhí)行不同的薪酬福利制度，員工的歸屬感、獲得感和幸福感得不到滿足。中外方員工一起參加團(tuán)隊(duì)拓展或文體活動(dòng)的機(jī)會(huì)較少，企業(yè)文化建設(shè)的任務(wù)更加艱巨，團(tuán)隊(duì)凝聚力不強(qiáng)。

2. 員工激勵(lì)機(jī)制存在問(wèn)題的原因分析。（1）管理觀念相對(duì)滯后，薪酬政策缺乏創(chuàng)新。員工對(duì)薪酬?duì)顩r的感知可以影響員工的工作行為、態(tài)度和績(jī)效，不同的薪酬結(jié)構(gòu)在支付相同的人工成本的前提下，將產(chǎn)生不同的激勵(lì)效果，因此，薪酬結(jié)構(gòu)的有效管理將提高人工成本的使用效率。同類但不同用工形式員工，執(zhí)行的薪酬制度不同、薪酬結(jié)構(gòu)不合理、容易造成員工互相攀比，從而挫傷其工作積極性。（2）考核制度不完善，組織內(nèi)協(xié)調(diào)溝通不暢?？己酥笜?biāo)設(shè)定缺乏科學(xué)論證分析，員工參與度不高。考評(píng)人選擇和權(quán)重分配不合理，考核結(jié)果失真，考核結(jié)果公信度不高，影響被考核人的積極性。績(jī)效考核工作由人事部門實(shí)施，考核結(jié)果束之高閣，沒(méi)有與相關(guān)部門共享，考核結(jié)果與員工年度評(píng)先、職稱評(píng)審、職務(wù)晉升等結(jié)合不緊密，考核制度形同虛設(shè)。（3）培訓(xùn)需求調(diào)查不到位，職業(yè)發(fā)展序列不完善?？紤]到項(xiàng)目臨時(shí)性，在制定培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)多是組織根據(jù)工作需要安排，基本不征求員工意見(jiàn)建議，培訓(xùn)項(xiàng)目與員工實(shí)際需求不匹配，員工參訓(xùn)的積極性不高，雖然培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)投入大，但整體培訓(xùn)效果不佳。（4）企業(yè)文化建設(shè)亟待加強(qiáng)，以人為本關(guān)愛(ài)不足。用人單位為規(guī)避用工風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)勞務(wù)派遣或服務(wù)外包等方式解決人力資源不足問(wèn)題，尤其是服務(wù)外包員工，因其是與派遣單位簽訂的勞動(dòng)合同，從法律上講勞動(dòng)關(guān)系不在用工單位，項(xiàng)目在發(fā)放員工福利或組織文體活動(dòng)時(shí)，不考慮這部分員工的實(shí)際利益，存在嚴(yán)重的歧視現(xiàn)象。

三、國(guó)際工程建設(shè)項(xiàng)目員工激勵(lì)機(jī)制改進(jìn)策略

1. 改進(jìn)目的。（1）調(diào)動(dòng)員工工作積極性和投入度，提高工作效率。美國(guó)羅致恒富公司研究表明，普通員工在工作中大約只發(fā)揮了50%的能力，另外的50%基本上是在工作時(shí)間內(nèi)被浪費(fèi)掉了。優(yōu)秀的組織和管理者，能夠通過(guò)合適的激勵(lì)方式有效激勵(lì)員工，促進(jìn)他們主動(dòng)投入工作，在工作中主動(dòng)找到個(gè)人價(jià)值，發(fā)掘其尚未發(fā)揮的能力，從而有效促進(jìn)組織績(jī)效的提升。（2）吸引企業(yè)所需要的人才，并保持骨干人才的穩(wěn)定性。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，最重要的資源是人才資源。那些競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)、實(shí)力雄厚的企業(yè)，通常會(huì)運(yùn)用各種有效的激勵(lì)方法來(lái)吸引人才，通過(guò)有效的激勵(lì)方法，也可以消除員工的不滿情緒，增加其安全感、滿意度，增強(qiáng)組織的吸引力，保持組織內(nèi)骨干人才的穩(wěn)定性。（3）促進(jìn)員工與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。員工的個(gè)人目標(biāo)是由其個(gè)人的需要所決定的，這個(gè)目標(biāo)不一定和組織的目標(biāo)一致。運(yùn)用激勵(lì)方法進(jìn)行企業(yè)目標(biāo)管理，讓員工參與組織目標(biāo)的制定，在設(shè)置組織目標(biāo)時(shí)盡可能地考慮員工的個(gè)人目標(biāo)，并把組織目標(biāo)分解為員工個(gè)人目標(biāo)，這樣可以使個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。當(dāng)員工參與制定的組織目標(biāo)得到施行，員工就會(huì)更有工作的激情和熱情，并為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力工作。

2. 改進(jìn)策略。（1）完善薪酬結(jié)構(gòu)和福利分配體系。為吸引、保留和激勵(lì)人才，企業(yè)必須提供富有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬。有效的薪資可以將員工利益與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，薪酬確定的公平與否直接影響員工的工作績(jī)效和效率。為提高薪酬設(shè)計(jì)的認(rèn)可度，可以采取有效方式與員工溝通，結(jié)合不同用工形式制定切合實(shí)際的薪酬結(jié)構(gòu)。在保持薪酬具備市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，也要考慮人工成本的有效控制，尋求兩者之間的相對(duì)平衡。如果員工薪酬與工作努力、個(gè)人對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)之間的匹配性不強(qiáng)，激勵(lì)作用就不明顯，會(huì)引起員工的不滿，從而影響組織績(jī)效。薪酬設(shè)計(jì)還應(yīng)考慮對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的支持，在價(jià)值和行為導(dǎo)向上符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。（2）實(shí)施動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理績(jī)效評(píng)價(jià)體系。管理者既要關(guān)注項(xiàng)目總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，更要關(guān)注目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。在實(shí)施績(jī)效考核時(shí)，要克服傳統(tǒng)績(jī)效管理流于形式的弊端，強(qiáng)化對(duì)項(xiàng)目分級(jí)計(jì)劃的控制，促進(jìn)最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目階段目標(biāo)的制定和達(dá)成是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過(guò)程，管理者在執(zhí)行項(xiàng)目時(shí)，要將項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、安全等工作進(jìn)行細(xì)化分解，制定若干個(gè)階段性目標(biāo)，設(shè)定考核指標(biāo)并進(jìn)行跟蹤考核，嚴(yán)考核硬兌現(xiàn)，充分發(fā)揮獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用。人力資源部門要加強(qiáng)協(xié)調(diào)，及時(shí)將考核結(jié)果與相關(guān)部門共享，績(jī)效考核結(jié)果可以應(yīng)用在績(jī)效獎(jiǎng)金兌現(xiàn)、職稱評(píng)審、職務(wù)晉升、參加培訓(xùn)和評(píng)選先進(jìn)等方面。（3）構(gòu)建全方位的員工教育培訓(xùn)體系。根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，與工作內(nèi)容密切相關(guān)的晉升發(fā)展與成長(zhǎng)等激勵(lì)因素，是激發(fā)員工斗志的重要方式，能滿足員工更高層次的需求，可以最大程度地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。所以，公司在構(gòu)建國(guó)際工程項(xiàng)目員工培訓(xùn)體系時(shí)要重點(diǎn)抓好按需制定培訓(xùn)計(jì)劃、定期開(kāi)展專業(yè)系統(tǒng)培訓(xùn)、加快國(guó)際化人才培養(yǎng)、組織實(shí)施職業(yè)資格培訓(xùn)、持續(xù)抓好素質(zhì)提升培訓(xùn)等工作。（4）助推員工職業(yè)發(fā)展幫助體系。積極開(kāi)展員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃輔導(dǎo)，在進(jìn)行員工職業(yè)性向測(cè)試和職業(yè)錨分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合項(xiàng)目和員工實(shí)際，幫助員工制定個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。建立各類人才職業(yè)發(fā)展序列，加快各專業(yè)系統(tǒng)人才的培養(yǎng)，打造專業(yè)化職業(yè)化和國(guó)際化人才隊(duì)伍并實(shí)現(xiàn)國(guó)際工程項(xiàng)目上統(tǒng)一調(diào)配，規(guī)避同一專業(yè)系統(tǒng)人才成長(zhǎng)和使用弊端，逐步實(shí)現(xiàn)主管部門統(tǒng)一管理、統(tǒng)一培養(yǎng)、統(tǒng)一使用的育人選人用人機(jī)制。為年輕員工選配好綜合素質(zhì)好、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富的導(dǎo)師，在工作實(shí)踐中去影響和帶動(dòng)員工逐步成才。（5）加強(qiáng)跨文化管理促進(jìn)和諧企業(yè)建設(shè)。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠?yàn)閱T工提供良好的組織氛圍，員工受其感染，能把對(duì)企業(yè)的發(fā)展和自己的成就密切聯(lián)系在一起，而且在這種氛圍內(nèi)，員工的貢獻(xiàn)能夠得到及時(shí)的認(rèn)可，從而使員工產(chǎn)生極大的滿足感、榮譽(yù)感和責(zé)任心，以極大的熱情投入到工作中，激勵(lì)效果顯著。同時(shí)，員工需要具有多元化和個(gè)性化的特點(diǎn)，優(yōu)秀的企業(yè)文化會(huì)根據(jù)企業(yè)的類型、特點(diǎn)，結(jié)合員工最迫切的需要來(lái)制定激勵(lì)計(jì)劃，從而使得員工激勵(lì)更具現(xiàn)實(shí)性和適用性。對(duì)優(yōu)秀當(dāng)?shù)貑T工，可分批分期安排到中國(guó)進(jìn)行短期業(yè)務(wù)培訓(xùn)，通過(guò)企業(yè)文化、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、參觀考察等形式讓當(dāng)?shù)貑T工全面了解中國(guó)和企業(yè)的情況，擴(kuò)大對(duì)當(dāng)?shù)貑T工的影響，積極弘揚(yáng)正能量，以促進(jìn)和諧勞動(dòng)關(guān)系的構(gòu)建。

員工激勵(lì)是一個(gè)系統(tǒng)性、動(dòng)態(tài)性和持續(xù)性的管理工作，建立科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制需要領(lǐng)導(dǎo)層的高度重視、廣大員工的積極參與和相關(guān)部門的溝通協(xié)調(diào)。本文的研究能幫助國(guó)際工程項(xiàng)目解決員工激勵(lì)機(jī)制中遇到的實(shí)際問(wèn)題，具有一定的理論和現(xiàn)實(shí)意義。但國(guó)際工程項(xiàng)目人力資源管理是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程，對(duì)從員工需求角度提高激勵(lì)措施的針對(duì)性、建立激勵(lì)長(zhǎng)效監(jiān)管機(jī)制等課題有待進(jìn)一步研究。