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        三十而越神龍勢(shì)起

        2022-07-08 12:36:00張敏
        中國汽車界 2022年6期
        關(guān)鍵詞:神龍合資東風(fēng)

        文/張敏

        對(duì)于經(jīng)歷過真正生存考驗(yàn)的企業(yè),時(shí)間是它的朋友。回首往事,增加的不是死里逃生的余悸,而是堅(jiān)定初心、重新崛起的信念。

        畢竟,見過高山大海的人,不會(huì)留戀一個(gè)小水洼。經(jīng)歷過70萬輛銷量巔峰的企業(yè),對(duì)今天的一點(diǎn)成績,也不會(huì)認(rèn)為這就是終局。

        命運(yùn)總有起伏,經(jīng)歷過這一切的神龍公司,對(duì)于自身的認(rèn)知,達(dá)到了一個(gè)新境界。30年前,既然神龍能發(fā)軔于一個(gè)蛇皮袋子圍成的簡陋發(fā)布會(huì)現(xiàn)場,成為中國轎車工業(yè)的先鋒,自然也有能力在后合資時(shí)代,創(chuàng)造屬于這個(gè)時(shí)代的印記。

        百年未有之變局的大背景下,新技術(shù)、新商業(yè)模式已經(jīng)開啟新一輪汽車工業(yè)革命。電動(dòng)化、智能化與互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)下,汽車業(yè)固有格局正在被打破。

        在新能源產(chǎn)品戰(zhàn)略引領(lǐng)作用進(jìn)一步凸顯下,合資品牌與中國品牌呈現(xiàn)此消彼長的趨勢(shì)。繼去年中國品牌乘用車市場份額上升至44.4%后,今年4月,整個(gè)自主品牌的市場份額達(dá)到歷史最好水平57%。

        主流合資品牌們正在面臨嚴(yán)峻的市場挑戰(zhàn):上汽通用同比下降57%、上汽大眾同比下降52.4%、一汽-大眾同比下降49.2%、東風(fēng)日產(chǎn)同比下降43.4%、一汽豐田同比下降43%、東風(fēng)本田同比下降38.4%……

        在一片跌聲中,神龍汽車卻令人出乎意料地同比上漲達(dá)22.7%,1-4月份的累計(jì)銷量為39632輛,與去年同期相比增長了58%。

        這固然存在量級(jí)差異,但新時(shí)代下合資車企的困境,卻愈發(fā)明晰。伴隨著外資股比的限制紅線消失,市場進(jìn)入全新的發(fā)展階段。

        近兩年,除去華晨寶馬、東風(fēng)悅達(dá)起亞等企業(yè)合資股比的變動(dòng),也出現(xiàn)了東風(fēng)雷諾解散、東風(fēng)裕隆重整、南北馬自達(dá)整合等情況。銷量下滑、產(chǎn)能閑置……某種意義上,合資企業(yè)面臨的困境也正是神龍汽車更早所經(jīng)歷的故事。

        神龍30年成長路徑,有高光時(shí)刻也有挫折低谷。生存從來不是理所當(dāng)然,而是一種幸運(yùn)。而“幸運(yùn)”更不能等著天上掉餡餅,它源于對(duì)自身的拯救。

        這就是神龍公司董事長張祖同所說的“向死而生”。這不是一句空話,而是實(shí)打?qū)嵏沙鰜淼?。如今的神龍汽車,有自信把握自己的命運(yùn)。

        面對(duì)新一輪產(chǎn)業(yè)周期的調(diào)整,合資企業(yè)如何在大變局時(shí)代重新尋找自己的定位與坐標(biāo)?神龍汽車30年的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn),重回賽道的嘗試與探索,或許能為后合資時(shí)代中國汽車業(yè)的走向提供啟迪。

        神龍過去三十年的成長路徑,有高光時(shí)刻也有挫折低谷。生存從來不是理所當(dāng)然,而是一種幸運(yùn)。

        潛龍勿用

        《周易·乾卦》稱“初九,潛龍勿用”。意即盡管擁有巨大的潛力,但初期比較弱小的時(shí)候,應(yīng)該謹(jǐn)慎使用自己的力量。

        套用在神龍公司身上,似乎很合適。相對(duì)于一汽、上汽的合資合作,神龍?bào)w質(zhì)稍弱。

        最初的神龍項(xiàng)目,審批立項(xiàng)并不比上汽大眾晚,而且規(guī)模設(shè)計(jì)(30萬輛)比上汽大眾要大得多。

        有人說,1992年,二汽(同年改名東風(fēng))和雪鐵龍合資掛牌后,正趕上國內(nèi)通脹和人民幣貶值,但這是所有合資企業(yè)共同面臨的問題。比較明確的資金問題,莫過于神龍的資本不夠充足。

        神龍注冊(cè)資金只有25.89億元,僅占總投資的19.65%,自有資金不足,大量的債務(wù)負(fù)擔(dān)使神龍公司步履沉重,最緊缺時(shí)賬上資金幾乎為零。

        法國人在初期并沒有大舉投入固定資產(chǎn)建設(shè),而是小規(guī)模滾動(dòng)發(fā)展,有試探性投資和“賺快錢”的意思。這導(dǎo)致了生產(chǎn)線建設(shè)偏慢。到了1996年,部分焊裝、全部的噴涂都只能外包,總裝工藝的增值相當(dāng)于讓給了承包商。

        不完整的生產(chǎn)線,讓神龍盈利能力偏低,反過來又加大了還本付息的壓力。神龍負(fù)債率一度高達(dá)92%。

        得到國開行和法方股東注資后,直到2000年,神龍一期工程才竣工驗(yàn)收,形成年產(chǎn)15萬輛整車、20萬臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)的能力。神龍起個(gè)大早,趕了晚集。

        2002年之前,國內(nèi)主流汽車消費(fèi)是公務(wù)用車,兩廂富康的私家車風(fēng)格,不符合當(dāng)時(shí)國內(nèi)市場的主流審美取向。但法國人堅(jiān)持,中國人只能接受。

        2002年起轎車開始大規(guī)模進(jìn)入家庭,從資金、規(guī)模、產(chǎn)品市場聲望,神龍已經(jīng)落后另外兩家太多。

        但是在2002年,在當(dāng)時(shí)神龍董事長苗圩、總經(jīng)理劉衛(wèi)東的主持下,神龍只花了8個(gè)月時(shí)間就推出了不到10萬元的富康“新自由人”,率先擊穿消費(fèi)者10萬元的心理價(jià)位。

        如今有些合資車企,宣稱自己率先將“家轎”導(dǎo)入家庭,但真正第一個(gè)這么做的,是神龍公司。

        神龍嘗到了車型“本地化”的甜頭,成功地將愛麗舍系列做出適應(yīng)性改進(jìn)并引入國內(nèi)市場。從此“富康“不再是“唯一”,東風(fēng)雪鐵龍和后來的東風(fēng)標(biāo)致旗下,新產(chǎn)品不斷涌現(xiàn)。

        雙方再次注資10億元之后,合資公司終于上一個(gè)新臺(tái)階。2003年以后,神龍每年都能推出一兩款新車?,F(xiàn)在看,這個(gè)節(jié)奏很普通,但當(dāng)時(shí)絕對(duì)是主流大廠做派。合資關(guān)系理順之后,神龍的合資雙方變?yōu)闁|風(fēng)與PSA集團(tuán),真正的聯(lián)姻才剛開始。

        自此以后,神龍逐漸形成富康、愛麗舍、畢加索、賽納四大系列、十幾個(gè)品種,手動(dòng)、自動(dòng)擋齊全,覆蓋單廂、兩廂、三廂的產(chǎn)品系列,產(chǎn)品矩陣初步成型。法系車當(dāng)時(shí)比不上德系的強(qiáng)勢(shì),但也能獨(dú)樹一幟,擁有固定的消費(fèi)群體。

        盡管合資之初并不順利,但神龍公司仍然咬牙堅(jiān)持下來,并第一個(gè)將“家轎”概念真正落到實(shí)處,開辟了一條嶄新的賽道。

        在這個(gè)過程中,神龍克服了合資過程中種種障礙和困難,昂首進(jìn)入主流大型合資企業(yè)的行列,并在產(chǎn)銷售后價(jià)值鏈的打造中,培養(yǎng)了一大批本土化的汽車技術(shù)、生產(chǎn)和營銷團(tuán)隊(duì)。

        這些在國際一流汽車跨國品牌體系中培養(yǎng)的汽車人才,無論是在同體系中向自主品牌適度流動(dòng),還是走出東風(fēng)加盟其它品牌,都推動(dòng)了中國汽車業(yè)的快速成長。

        神龍對(duì)于行業(yè)的貢獻(xiàn)不止于此。當(dāng)初為了引進(jìn)神龍,武漢成立了經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū),神龍第二年落地,整個(gè)零部件配套體系接踵而來,武漢經(jīng)開區(qū)已經(jīng)建設(shè)成為完整區(qū)域供應(yīng)鏈系統(tǒng)。

        可以說,神龍帶動(dòng)并定調(diào)了武漢周邊,乃至半個(gè)湖北的汽車價(jià)值鏈基色,推動(dòng)了地方經(jīng)濟(jì)的跨越式發(fā)展。

        亢龍有悔

        《周易·乾卦》稱“上九,亢龍有悔”。這倒不完全是“月盈則虧”的固有規(guī)律,而是更深入地揭示了一個(gè)道理,即居高位要戒驕,失察(喪失對(duì)自身的認(rèn)知)將會(huì)有敗。

        2014年,神龍達(dá)到合資后的第一個(gè)巔峰,年銷量達(dá)到70萬輛,之后的2015年銷量達(dá)到71萬輛,并規(guī)劃了接近100萬的產(chǎn)能(后來實(shí)際建成80萬輛)。這讓其躊躇滿志,試圖以此為跳板,挑戰(zhàn)合資企業(yè)的頭部。而此時(shí)的自主品牌,還遠(yuǎn)未崛起。

        2016年,神龍銷量跌至60萬輛,2017年跌至37.7萬輛,2018年25.3萬輛,到了2020年,只剩5萬輛。

        下一步似乎就應(yīng)該出清資產(chǎn),但是并沒有。神龍的命運(yùn)軌跡并未在急速下落后“墜毀”,而是來了個(gè)海底撈月,轉(zhuǎn)了一個(gè)大彎,2021年,在以總經(jīng)理陳彬?yàn)槭椎膱F(tuán)隊(duì)的極力挽回之下,神龍以超過10萬輛的成績收官。

        這個(gè)成績放在6年前當(dāng)然不算什么,但在連續(xù)失血的情況下絕地反擊,相當(dāng)于止住下滑轉(zhuǎn)為上升,實(shí)屬不易。注意,不是反彈而是持續(xù)的回升。

        而今年雖有疫情和供應(yīng)鏈短缺的嚴(yán)重影響,但繼續(xù)上升不成問題,只不過是15萬輛,還是20萬輛的問題。不管今年具體數(shù)字如何,員工的精氣神已經(jīng)回來了。

        勝利者有一種舍我其誰的氣勢(shì)不奇怪,連續(xù)受挫的神龍如何能培養(yǎng)出這種氣勢(shì),新的神龍管理層施了魔法不成?

        病來如山倒,病去如抽絲。神龍這些年的連續(xù)下跌,無疑是運(yùn)營出了問題?,F(xiàn)在回過頭來看,原因還是相對(duì)清楚的,當(dāng)時(shí)連續(xù)換將的管理層,其實(shí)也清楚。但如何挽狂瀾于既倒,剎住下滑速度越來越快的車,就不那么容易了。

        神龍的下跌,與PSA在本土化的猶豫不決有很大關(guān)系。供應(yīng)鏈本土化、產(chǎn)品本土化,神龍的步子還是太慢。銷量下滑之后,實(shí)施戰(zhàn)略收縮,無疑是正確決定,但營銷部門搬遷、裁員、撤廠等一系列措施,對(duì)員工忠誠度的傷害也是很大的。

        不過,好消息是法國人總算意識(shí)到自己的問題,PSA以及后來的STELLANTIS集團(tuán),都沒有考慮撤資,雙方股東一致決定繼續(xù)投入,重振神龍業(yè)務(wù)。

        雙方股東一直在強(qiáng)調(diào)“三個(gè)不變”和“三個(gè)加強(qiáng)”。

        所謂“三個(gè)不變”,即神龍汽車在股東事業(yè)中的戰(zhàn)略地位不變;做好當(dāng)下、謀求長遠(yuǎn)的目標(biāo)不變;對(duì)神龍汽車回到穩(wěn)健發(fā)展軌道的信心不變。

        所謂“三個(gè)加強(qiáng)”,即股東對(duì)神龍的支持加強(qiáng),包括資金投入、品牌預(yù)算、未來商品和新技術(shù)協(xié)同等;對(duì)產(chǎn)品更中國的行動(dòng)力度加強(qiáng);對(duì)“五心守護(hù)行動(dòng)”的落地加強(qiáng)。

        在此基礎(chǔ)上,雙方股東對(duì)合資公司神龍汽車的合作意愿,從未有任何動(dòng)搖或改變。同時(shí),在汽車合資股比放開的情況下,探索更多的發(fā)展模式。

        對(duì)于STELLANTIS集團(tuán)而言,神龍業(yè)務(wù)已經(jīng)是在華最后、也是最大一個(gè)戰(zhàn)略堡壘。STELLANTIS集團(tuán)中的PSA早已退出美國市場,如果再從中國退出,那么就很難稱得上跨國企業(yè)了。

        在最大單一汽車市場維系存在,如今已經(jīng)是退無可退。如果STELLANTIS集團(tuán)的確這么考慮,就可以窺見其底線,即中國市場丟不得。必須促使其盡快恢復(fù)業(yè)績?cè)鲩L,從而穩(wěn)定在全球第一大單一市場的基本盤。

        見龍?jiān)谔?/h2>

        《周易·乾卦》稱“見龍?jiān)谔?,利見大人”。在事業(yè)發(fā)展的上升期,要追隨“陽氣”的步伐,進(jìn)德修業(yè)。

        神龍先于大勢(shì)見底,在大盤不利的情況下卻先行回升。在2020年12月,神龍終結(jié)了連續(xù)30個(gè)月的負(fù)增長,開始連續(xù)一年的正增長。而此時(shí),中國車市正遭遇多重不確定因素的打壓。

        陳彬說:“神龍需要徹底改變過去種種的水土不服,要真正實(shí)現(xiàn)圍繞客戶為中心的根本性變革?!?/p>

        一句話,道出了神龍的癥結(jié)和變革的路徑。

        2020年10月,神龍發(fā)布“元+”計(jì)劃,力圖在“十四五”期間,使公司經(jīng)營規(guī)模重回30萬輛以上、利潤率3%以上,全價(jià)值鏈回到健康軌道。

        品牌價(jià)值鏈回升,首先解決的是品牌和產(chǎn)品價(jià)值的問題。對(duì)于客戶而言,就是市場價(jià)值和殘值。

        作為神龍復(fù)興的扛鼎之作,凡爾賽C5 X率先做到以實(shí)際行動(dòng)維護(hù)品牌價(jià)值,做到入門即豪華、價(jià)格誠意十足。

        同時(shí),推出三年保值回購:第一年保值85%、第二年75%、第三年65%,東風(fēng)標(biāo)致全新4008、全新5008和東風(fēng)雪鐵龍?zhí)煲?、凡爾賽C5 X都進(jìn)入保值第一梯隊(duì),比肩日系車的保值率。

        過去一年,神龍汽車陸續(xù)推出了“3年保值”、“售后上門取送車”、“客戶關(guān)愛基金”、“節(jié)假日守護(hù)客戶出行”、“四個(gè)100%承諾”、“‘五心守護(hù)’服務(wù)監(jiān)督熱線”等服務(wù),進(jìn)一步保障客戶買車、用車、養(yǎng)車各個(gè)環(huán)節(jié)的服務(wù)品質(zhì),讓客戶服務(wù)全程無憂。

        在神龍看來,東風(fēng)雪鐵龍、東風(fēng)標(biāo)致,是一榮俱榮的品牌。兩者一起發(fā)力,才能扭轉(zhuǎn)并鞏固在消費(fèi)者心目中的地位。

        產(chǎn)品價(jià)值的核心在于品控。神龍“良心車、安全車、放心車”的概念,不是口嗨,而是在看得見和看不見的地方都要做到良心制造,用時(shí)間來證明質(zhì)量。

        神龍管理層做了一件“不講武德”的決定,即將生產(chǎn)制造、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管控,以及干部崗位、績效和職業(yè)前景,統(tǒng)統(tǒng)與質(zhì)量掛鉤。質(zhì)量好,就獎(jiǎng)勵(lì);質(zhì)量監(jiān)測(cè)出問題,檢驗(yàn)線得獎(jiǎng)勵(lì),生產(chǎn)制造和生產(chǎn)管理干部被懲罰,直至“下課”。

        質(zhì)量管理沒有秘密,就是要以成敗論英雄,不玩虛的。神龍公司嚴(yán)抓質(zhì)量責(zé)任制,內(nèi)部因質(zhì)量問題處理36個(gè)人,其中高管27個(gè)、員工9個(gè);同時(shí)也獎(jiǎng)勵(lì)6起,獎(jiǎng)勵(lì)員工18人次。

        能者上,庸者下,獎(jiǎng)罰分明。截至去年底,陳彬透露稱:“神龍公司全部部級(jí)和分部主任以上領(lǐng)導(dǎo),調(diào)整了30多人,‘下課’了13人,法方也一樣。”

        今年初的時(shí)候,東風(fēng)公司黨委書記、董事長竺延風(fēng)特意到神龍公司來看望全體員工,稱贊他們?cè)?021年干的好,還要更上一層樓。打打氣、鼓鼓勁,更重要的是把神龍定位為集團(tuán)優(yōu)先支持的品牌和子公司。

        有了集團(tuán)支持,有了業(yè)績支撐,有了“城門立柱”的獎(jiǎng)懲措施,神龍公司的員工們看到明確的希望,企業(yè)氣質(zhì)立馬就不一樣了。這是實(shí)物激勵(lì)難以抵達(dá)的區(qū)域。全體員工戰(zhàn)意濃厚,拼勁十足。神龍的復(fù)興,指日可待。

        飛龍?jiān)谔?/h2>

        《周易·乾卦》稱“九五﹐飛龍?jiān)谔臁?。仲夏之夜,龍星飛躍于正南中天,事業(yè)鼎盛興旺。

        神龍因其名而坐擁美好的意象。以前幾乎從沒有品牌,在衰落之后能夠二次崛起。初露復(fù)興跡象的神龍,似乎有開創(chuàng)歷史之意。不過,眼下只是跡象而已,飛翔于九天之上,尚待時(shí)日,只不過不再是虛無縹緲的理想而已。

        近日,神龍武漢、成都、襄陽基地同步舉行第6230001輛整車、第683萬臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)下線儀式。與此輝映的是,2022年3月,1222輛凡爾賽C5 X整車成功出口海外,刷新了神龍汽車有史以來整車單次出口紀(jì)錄。

        今年一開年,襄陽工廠就繼續(xù)了去年訂單多、生產(chǎn)忙的態(tài)勢(shì),按照日產(chǎn)408輛份組織生產(chǎn),開足馬力忙生產(chǎn)。今年1-4月,襄陽工廠發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)量28632臺(tái),變速箱鋼件出口超過31.8萬件,一切都朝著欣欣向榮的狀態(tài)進(jìn)發(fā)。

        研產(chǎn)銷的良性循環(huán)重新建立,標(biāo)志著神龍的二次崛起,指日可待。

        以這樣的狀態(tài)迎接“三十而立”,是送給自己不錯(cuò)的生日禮物。對(duì)于神龍而言,好日子還在后面。

        凡爾賽系列正在發(fā)育。今年初積壓了1.9萬多個(gè)訂單,每月大致新增三四千單。神龍方面分析過,80%訂單不是原來法系車的用戶,而是新客戶;80%是25-35歲的年輕人;20%訂單由新零售獲客;原來廣東、浙江、江蘇這些相對(duì)弱勢(shì)的銷售區(qū)域,這次在銷售排名中上量異常兇猛。

        順便說一句,目前神龍391多家4S店中,有75家雙品牌店,并正在開拓新零售方式,且已經(jīng)初見成效。

        目前,神龍產(chǎn)品已經(jīng)能從其它品牌的用戶中獲客。以前丟掉的地盤正在拿回來,還擴(kuò)展了新地盤。種種跡象表明,神龍的品牌力正重新獲得向上的動(dòng)能。

        當(dāng)前合資股比放開,對(duì)神龍沒有影響。

        神龍方面表示,爭取完成今年的既定銷量目標(biāo)。規(guī)模上來之后,暫時(shí)不追求50萬、70萬輛,而是要穩(wěn)定在30萬-40萬輛,追求高質(zhì)量發(fā)展,把品牌力和產(chǎn)品力做上去。

        同時(shí),曾與桑塔納、捷達(dá)并稱中國轎車“老三樣”的富康,正以全新身份再次征戰(zhàn)市場。

        日前,東風(fēng)富康以神龍汽車旗下第三大品牌的身份,推出了純電新車——東風(fēng)富康ES600,直指B端新能源汽車市場。這意味著電動(dòng)化賽道上,神龍汽車開始入局。

        肩負(fù)著神龍汽車向電動(dòng)化轉(zhuǎn)型重任的東風(fēng)富康,拉開了神龍2022年新產(chǎn)品投放、新能源轉(zhuǎn)型升級(jí)的序幕,更是神龍而立新生的序幕。

        將合資合作從汽車產(chǎn)業(yè)向汽車生態(tài)的全方位、多層次、寬領(lǐng)域擴(kuò)展,與體系內(nèi)企業(yè)的溝通協(xié)同和資源共享,推動(dòng)合資合作向縱深發(fā)展,這也是后合資時(shí)代,神龍對(duì)于汽車價(jià)值重構(gòu)的思考與踐行。

        神龍進(jìn)入復(fù)興軌道,從歷史的角度看,是一個(gè)奇跡。從身在其中并親身經(jīng)歷的神龍人來說,他們真切地體會(huì)了,這一切來得多么不容易。用陳彬的話說:“真的是拼了命做出來的?!?/p>

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