三十而越神龍勢起
2022-07-08 12:36:00張敏
中國汽車界 2022年6期
文/張敏
對于經(jīng)歷過真正生存考驗(yàn)的企業(yè)，時(shí)間是它的朋友。回首往事，增加的不是死里逃生的余悸，而是堅(jiān)定初心、重新崛起的信念。
畢竟，見過高山大海的人，不會(huì)留戀一個(gè)小水洼。經(jīng)歷過70萬輛銷量巔峰的企業(yè)，對今天的一點(diǎn)成績，也不會(huì)認(rèn)為這就是終局。
命運(yùn)總有起伏，經(jīng)歷過這一切的神龍公司，對于自身的認(rèn)知，達(dá)到了一個(gè)新境界。30年前，既然神龍能發(fā)軔于一個(gè)蛇皮袋子圍成的簡陋發(fā)布會(huì)現(xiàn)場，成為中國轎車工業(yè)的先鋒，自然也有能力在后合資時(shí)代，創(chuàng)造屬于這個(gè)時(shí)代的印記。
百年未有之變局的大背景下，新技術(shù)、新商業(yè)模式已經(jīng)開啟新一輪汽車工業(yè)革命。電動(dòng)化、智能化與互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)趨勢下，汽車業(yè)固有格局正在被打破。
在新能源產(chǎn)品戰(zhàn)略引領(lǐng)作用進(jìn)一步凸顯下，合資品牌與中國品牌呈現(xiàn)此消彼長的趨勢。繼去年中國品牌乘用車市場份額上升至44.4%后，今年4月，整個(gè)自主品牌的市場份額達(dá)到歷史最好水平57%。
主流合資品牌們正在面臨嚴(yán)峻的市場挑戰(zhàn)：上汽通用同比下降57%、上汽大眾同比下降52.4%、一汽-大眾同比下降49.2%、東風(fēng)日產(chǎn)同比下降43.4%、一汽豐田同比下降43%、東風(fēng)本田同比下降38.4%……
在一片跌聲中，神龍汽車卻令人出乎意料地同比上漲達(dá)22.7%，1-4月份的累計(jì)銷量為39632輛，與去年同期相比增長了58%。
這固然存在量級(jí)差異，但新時(shí)代下合資車企的困境，卻愈發(fā)明晰。伴隨著外資股比的限制紅線消失，市場進(jìn)入全新的發(fā)展階段。
近兩年，除去華晨寶馬、東風(fēng)悅達(dá)起亞等企業(yè)合資股比的變動(dòng)，也出現(xiàn)了東風(fēng)雷諾解散、東風(fēng)裕隆重整、南北馬自達(dá)整合等情況。銷量下滑、產(chǎn)能閑置……某種意義上，合資企業(yè)面臨的困境也正是神龍汽車更早所經(jīng)歷的故事。
神龍30年成長路徑，有高光時(shí)刻也有挫折低谷。生存從來不是理所當(dāng)然，而是一種幸運(yùn)。而“幸運(yùn)”更不能等著天上掉餡餅，它源于對自身的拯救。
這就是神龍公司董事長張祖同所說的“向死而生”。這不是一句空話，而是實(shí)打?qū)嵏沙鰜淼摹Ｈ缃竦纳颀埰?，有自信把握自己的命運(yùn)。
面對新一輪產(chǎn)業(yè)周期的調(diào)整，合資企業(yè)如何在大變局時(shí)代重新尋找自己的定位與坐標(biāo)？神龍汽車30年的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，重回賽道的嘗試與探索，或許能為后合資時(shí)代中國汽車業(yè)的走向提供啟迪。
神龍過去三十年的成長路徑，有高光時(shí)刻也有挫折低谷。生存從來不是理所當(dāng)然，而是一種幸運(yùn)。
潛龍勿用
《周易·乾卦》稱“初九，潛龍勿用”。意即盡管擁有巨大的潛力，但初期比較弱小的時(shí)候，應(yīng)該謹(jǐn)慎使用自己的力量。
套用在神龍公司身上，似乎很合適。相對于一汽、上汽的合資合作，神龍?bào)w質(zhì)稍弱。
最初的神龍項(xiàng)目，審批立項(xiàng)并不比上汽大眾晚，而且規(guī)模設(shè)計(jì)（30萬輛）比上汽大眾要大得多。
有人說，1992年，二汽（同年改名東風(fēng)）和雪鐵龍合資掛牌后，正趕上國內(nèi)通脹和人民幣貶值，但這是所有合資企業(yè)共同面臨的問題。比較明確的資金問題，莫過于神龍的資本不夠充足。
神龍注冊資金只有25.89億元，僅占總投資的19.65%，自有資金不足，大量的債務(wù)負(fù)擔(dān)使神龍公司步履沉重，最緊缺時(shí)賬上資金幾乎為零。
法國人在初期并沒有大舉投入固定資產(chǎn)建設(shè)，而是小規(guī)模滾動(dòng)發(fā)展，有試探性投資和“賺快錢”的意思。這導(dǎo)致了生產(chǎn)線建設(shè)偏慢。到了1996年，部分焊裝、全部的噴涂都只能外包，總裝工藝的增值相當(dāng)于讓給了承包商。
不完整的生產(chǎn)線，讓神龍盈利能力偏低，反過來又加大了還本付息的壓力。神龍負(fù)債率一度高達(dá)92%。
得到國開行和法方股東注資后，直到2000年，神龍一期工程才竣工驗(yàn)收，形成年產(chǎn)15萬輛整車、20萬臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)的能力。神龍起個(gè)大早，趕了晚集。
2002年之前，國內(nèi)主流汽車消費(fèi)是公務(wù)用車，兩廂富康的私家車風(fēng)格，不符合當(dāng)時(shí)國內(nèi)市場的主流審美取向。但法國人堅(jiān)持，中國人只能接受。
2002年起轎車開始大規(guī)模進(jìn)入家庭，從資金、規(guī)模、產(chǎn)品市場聲望，神龍已經(jīng)落后另外兩家太多。
但是在2002年，在當(dāng)時(shí)神龍董事長苗圩、總經(jīng)理劉衛(wèi)東的主持下，神龍只花了8個(gè)月時(shí)間就推出了不到10萬元的富康“新自由人”，率先擊穿消費(fèi)者10萬元的心理價(jià)位。
如今有些合資車企，宣稱自己率先將“家轎”導(dǎo)入家庭，但真正第一個(gè)這么做的，是神龍公司。
神龍嘗到了車型“本地化”的甜頭，成功地將愛麗舍系列做出適應(yīng)性改進(jìn)并引入國內(nèi)市場。從此“富康“不再是“唯一”，東風(fēng)雪鐵龍和后來的東風(fēng)標(biāo)致旗下，新產(chǎn)品不斷涌現(xiàn)。
雙方再次注資10億元之后，合資公司終于上一個(gè)新臺(tái)階。2003年以后，神龍每年都能推出一兩款新車?，F(xiàn)在看，這個(gè)節(jié)奏很普通，但當(dāng)時(shí)絕對是主流大廠做派。合資關(guān)系理順之后，神龍的合資雙方變?yōu)闁|風(fēng)與PSA集團(tuán)，真正的聯(lián)姻才剛開始。
自此以后，神龍逐漸形成富康、愛麗舍、畢加索、賽納四大系列、十幾個(gè)品種，手動(dòng)、自動(dòng)擋齊全，覆蓋單廂、兩廂、三廂的產(chǎn)品系列，產(chǎn)品矩陣初步成型。法系車當(dāng)時(shí)比不上德系的強(qiáng)勢，但也能獨(dú)樹一幟，擁有固定的消費(fèi)群體。
盡管合資之初并不順利，但神龍公司仍然咬牙堅(jiān)持下來，并第一個(gè)將“家轎”概念真正落到實(shí)處，開辟了一條嶄新的賽道。
在這個(gè)過程中，神龍克服了合資過程中種種障礙和困難，昂首進(jìn)入主流大型合資企業(yè)的行列，并在產(chǎn)銷售后價(jià)值鏈的打造中，培養(yǎng)了一大批本土化的汽車技術(shù)、生產(chǎn)和營銷團(tuán)隊(duì)。
這些在國際一流汽車跨國品牌體系中培養(yǎng)的汽車人才，無論是在同體系中向自主品牌適度流動(dòng)，還是走出東風(fēng)加盟其它品牌，都推動(dòng)了中國汽車業(yè)的快速成長。
神龍對于行業(yè)的貢獻(xiàn)不止于此。當(dāng)初為了引進(jìn)神龍，武漢成立了經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)，神龍第二年落地，整個(gè)零部件配套體系接踵而來，武漢經(jīng)開區(qū)已經(jīng)建設(shè)成為完整區(qū)域供應(yīng)鏈系統(tǒng)。
可以說，神龍帶動(dòng)并定調(diào)了武漢周邊，乃至半個(gè)湖北的汽車價(jià)值鏈基色，推動(dòng)了地方經(jīng)濟(jì)的跨越式發(fā)展。
亢龍有悔
《周易·乾卦》稱“上九，亢龍有悔”。這倒不完全是“月盈則虧”的固有規(guī)律，而是更深入地揭示了一個(gè)道理，即居高位要戒驕，失察（喪失對自身的認(rèn)知）將會(huì)有敗。
2014年，神龍達(dá)到合資后的第一個(gè)巔峰，年銷量達(dá)到70萬輛，之后的2015年銷量達(dá)到71萬輛，并規(guī)劃了接近100萬的產(chǎn)能（后來實(shí)際建成80萬輛）。這讓其躊躇滿志，試圖以此為跳板，挑戰(zhàn)合資企業(yè)的頭部。而此時(shí)的自主品牌，還遠(yuǎn)未崛起。
2016年，神龍銷量跌至60萬輛，2017年跌至37.7萬輛，2018年25.3萬輛，到了2020年，只剩5萬輛。
下一步似乎就應(yīng)該出清資產(chǎn)，但是并沒有。神龍的命運(yùn)軌跡并未在急速下落后“墜毀”，而是來了個(gè)海底撈月，轉(zhuǎn)了一個(gè)大彎，2021年，在以總經(jīng)理陳彬?yàn)槭椎膱F(tuán)隊(duì)的極力挽回之下，神龍以超過10萬輛的成績收官。
這個(gè)成績放在6年前當(dāng)然不算什么，但在連續(xù)失血的情況下絕地反擊，相當(dāng)于止住下滑轉(zhuǎn)為上升，實(shí)屬不易。注意，不是反彈而是持續(xù)的回升。
而今年雖有疫情和供應(yīng)鏈短缺的嚴(yán)重影響，但繼續(xù)上升不成問題，只不過是15萬輛，還是20萬輛的問題。不管今年具體數(shù)字如何，員工的精氣神已經(jīng)回來了。
勝利者有一種舍我其誰的氣勢不奇怪，連續(xù)受挫的神龍如何能培養(yǎng)出這種氣勢，新的神龍管理層施了魔法不成？
病來如山倒，病去如抽絲。神龍這些年的連續(xù)下跌，無疑是運(yùn)營出了問題。現(xiàn)在回過頭來看，原因還是相對清楚的，當(dāng)時(shí)連續(xù)換將的管理層，其實(shí)也清楚。但如何挽狂瀾于既倒，剎住下滑速度越來越快的車，就不那么容易了。
神龍的下跌，與PSA在本土化的猶豫不決有很大關(guān)系。供應(yīng)鏈本土化、產(chǎn)品本土化，神龍的步子還是太慢。銷量下滑之后，實(shí)施戰(zhàn)略收縮，無疑是正確決定，但營銷部門搬遷、裁員、撤廠等一系列措施，對員工忠誠度的傷害也是很大的。
不過，好消息是法國人總算意識(shí)到自己的問題，PSA以及后來的STELLANTIS集團(tuán)，都沒有考慮撤資，雙方股東一致決定繼續(xù)投入，重振神龍業(yè)務(wù)。
雙方股東一直在強(qiáng)調(diào)“三個(gè)不變”和“三個(gè)加強(qiáng)”。
所謂“三個(gè)不變”，即神龍汽車在股東事業(yè)中的戰(zhàn)略地位不變；做好當(dāng)下、謀求長遠(yuǎn)的目標(biāo)不變；對神龍汽車回到穩(wěn)健發(fā)展軌道的信心不變。
所謂“三個(gè)加強(qiáng)”，即股東對神龍的支持加強(qiáng)，包括資金投入、品牌預(yù)算、未來商品和新技術(shù)協(xié)同等；對產(chǎn)品更中國的行動(dòng)力度加強(qiáng)；對“五心守護(hù)行動(dòng)”的落地加強(qiáng)。
在此基礎(chǔ)上，雙方股東對合資公司神龍汽車的合作意愿，從未有任何動(dòng)搖或改變。同時(shí)，在汽車合資股比放開的情況下，探索更多的發(fā)展模式。
對于STELLANTIS集團(tuán)而言，神龍業(yè)務(wù)已經(jīng)是在華最后、也是最大一個(gè)戰(zhàn)略堡壘。STELLANTIS集團(tuán)中的PSA早已退出美國市場，如果再從中國退出，那么就很難稱得上跨國企業(yè)了。
在最大單一汽車市場維系存在，如今已經(jīng)是退無可退。如果STELLANTIS集團(tuán)的確這么考慮，就可以窺見其底線，即中國市場丟不得。必須促使其盡快恢復(fù)業(yè)績增長，從而穩(wěn)定在全球第一大單一市場的基本盤。
見龍?jiān)谔?/h2>
《周易·乾卦》稱“見龍?jiān)谔?，利見大人”。在事業(yè)發(fā)展的上升期，要追隨“陽氣”的步伐，進(jìn)德修業(yè)。
神龍先于大勢見底，在大盤不利的情況下卻先行回升。在2020年12月，神龍終結(jié)了連續(xù)30個(gè)月的負(fù)增長，開始連續(xù)一年的正增長。而此時(shí)，中國車市正遭遇多重不確定因素的打壓。
陳彬說：“神龍需要徹底改變過去種種的水土不服，要真正實(shí)現(xiàn)圍繞客戶為中心的根本性變革?！?/p>
一句話，道出了神龍的癥結(jié)和變革的路徑。
2020年10月，神龍發(fā)布“元+”計(jì)劃，力圖在“十四五”期間，使公司經(jīng)營規(guī)模重回30萬輛以上、利潤率3%以上，全價(jià)值鏈回到健康軌道。
品牌價(jià)值鏈回升，首先解決的是品牌和產(chǎn)品價(jià)值的問題。對于客戶而言，就是市場價(jià)值和殘值。
作為神龍復(fù)興的扛鼎之作，凡爾賽C5 X率先做到以實(shí)際行動(dòng)維護(hù)品牌價(jià)值，做到入門即豪華、價(jià)格誠意十足。
同時(shí)，推出三年保值回購：第一年保值85%、第二年75%、第三年65%，東風(fēng)標(biāo)致全新4008、全新5008和東風(fēng)雪鐵龍?zhí)煲荨⒎矤栙怌5 X都進(jìn)入保值第一梯隊(duì)，比肩日系車的保值率。
過去一年，神龍汽車陸續(xù)推出了“3年保值”、“售后上門取送車”、“客戶關(guān)愛基金”、“節(jié)假日守護(hù)客戶出行”、“四個(gè)100%承諾”、“‘五心守護(hù)’服務(wù)監(jiān)督熱線”等服務(wù)，進(jìn)一步保障客戶買車、用車、養(yǎng)車各個(gè)環(huán)節(jié)的服務(wù)品質(zhì)，讓客戶服務(wù)全程無憂。
在神龍看來，東風(fēng)雪鐵龍、東風(fēng)標(biāo)致，是一榮俱榮的品牌。兩者一起發(fā)力，才能扭轉(zhuǎn)并鞏固在消費(fèi)者心目中的地位。
產(chǎn)品價(jià)值的核心在于品控。神龍“良心車、安全車、放心車”的概念，不是口嗨，而是在看得見和看不見的地方都要做到良心制造，用時(shí)間來證明質(zhì)量。
神龍管理層做了一件“不講武德”的決定，即將生產(chǎn)制造、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管控，以及干部崗位、績效和職業(yè)前景，統(tǒng)統(tǒng)與質(zhì)量掛鉤。質(zhì)量好，就獎(jiǎng)勵(lì)；質(zhì)量監(jiān)測出問題，檢驗(yàn)線得獎(jiǎng)勵(lì)，生產(chǎn)制造和生產(chǎn)管理干部被懲罰，直至“下課”。
質(zhì)量管理沒有秘密，就是要以成敗論英雄，不玩虛的。神龍公司嚴(yán)抓質(zhì)量責(zé)任制，內(nèi)部因質(zhì)量問題處理36個(gè)人，其中高管27個(gè)、員工9個(gè)；同時(shí)也獎(jiǎng)勵(lì)6起，獎(jiǎng)勵(lì)員工18人次。
能者上，庸者下，獎(jiǎng)罰分明。截至去年底，陳彬透露稱：“神龍公司全部部級(jí)和分部主任以上領(lǐng)導(dǎo)，調(diào)整了30多人，‘下課’了13人，法方也一樣?！?/p>
今年初的時(shí)候，東風(fēng)公司黨委書記、董事長竺延風(fēng)特意到神龍公司來看望全體員工，稱贊他們在2021年干的好，還要更上一層樓。打打氣、鼓鼓勁，更重要的是把神龍定位為集團(tuán)優(yōu)先支持的品牌和子公司。
有了集團(tuán)支持，有了業(yè)績支撐，有了“城門立柱”的獎(jiǎng)懲措施，神龍公司的員工們看到明確的希望，企業(yè)氣質(zhì)立馬就不一樣了。這是實(shí)物激勵(lì)難以抵達(dá)的區(qū)域。全體員工戰(zhàn)意濃厚，拼勁十足。神龍的復(fù)興，指日可待。
飛龍?jiān)谔?/h2>
《周易·乾卦》稱“九五﹐飛龍?jiān)谔臁薄Ｖ傧闹?，龍星飛躍于正南中天，事業(yè)鼎盛興旺。
神龍因其名而坐擁美好的意象。以前幾乎從沒有品牌，在衰落之后能夠二次崛起。初露復(fù)興跡象的神龍，似乎有開創(chuàng)歷史之意。不過，眼下只是跡象而已，飛翔于九天之上，尚待時(shí)日，只不過不再是虛無縹緲的理想而已。
近日，神龍武漢、成都、襄陽基地同步舉行第6230001輛整車、第683萬臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)下線儀式。與此輝映的是，2022年3月，1222輛凡爾賽C5 X整車成功出口海外，刷新了神龍汽車有史以來整車單次出口紀(jì)錄。
今年一開年，襄陽工廠就繼續(xù)了去年訂單多、生產(chǎn)忙的態(tài)勢，按照日產(chǎn)408輛份組織生產(chǎn)，開足馬力忙生產(chǎn)。今年1-4月，襄陽工廠發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)量28632臺(tái)，變速箱鋼件出口超過31.8萬件，一切都朝著欣欣向榮的狀態(tài)進(jìn)發(fā)。
研產(chǎn)銷的良性循環(huán)重新建立，標(biāo)志著神龍的二次崛起，指日可待。
以這樣的狀態(tài)迎接“三十而立”，是送給自己不錯(cuò)的生日禮物。對于神龍而言，好日子還在后面。
凡爾賽系列正在發(fā)育。今年初積壓了1.9萬多個(gè)訂單，每月大致新增三四千單。神龍方面分析過，80%訂單不是原來法系車的用戶，而是新客戶；80%是25-35歲的年輕人；20%訂單由新零售獲客；原來廣東、浙江、江蘇這些相對弱勢的銷售區(qū)域，這次在銷售排名中上量異常兇猛。
順便說一句，目前神龍391多家4S店中，有75家雙品牌店，并正在開拓新零售方式，且已經(jīng)初見成效。
目前，神龍產(chǎn)品已經(jīng)能從其它品牌的用戶中獲客。以前丟掉的地盤正在拿回來，還擴(kuò)展了新地盤。種種跡象表明，神龍的品牌力正重新獲得向上的動(dòng)能。
當(dāng)前合資股比放開，對神龍沒有影響。
神龍方面表示，爭取完成今年的既定銷量目標(biāo)。規(guī)模上來之后，暫時(shí)不追求50萬、70萬輛，而是要穩(wěn)定在30萬-40萬輛，追求高質(zhì)量發(fā)展，把品牌力和產(chǎn)品力做上去。
同時(shí)，曾與桑塔納、捷達(dá)并稱中國轎車“老三樣”的富康，正以全新身份再次征戰(zhàn)市場。
日前，東風(fēng)富康以神龍汽車旗下第三大品牌的身份，推出了純電新車——東風(fēng)富康ES600，直指B端新能源汽車市場。這意味著電動(dòng)化賽道上，神龍汽車開始入局。
肩負(fù)著神龍汽車向電動(dòng)化轉(zhuǎn)型重任的東風(fēng)富康，拉開了神龍2022年新產(chǎn)品投放、新能源轉(zhuǎn)型升級(jí)的序幕，更是神龍而立新生的序幕。
將合資合作從汽車產(chǎn)業(yè)向汽車生態(tài)的全方位、多層次、寬領(lǐng)域擴(kuò)展，與體系內(nèi)企業(yè)的溝通協(xié)同和資源共享，推動(dòng)合資合作向縱深發(fā)展，這也是后合資時(shí)代，神龍對于汽車價(jià)值重構(gòu)的思考與踐行。
神龍進(jìn)入復(fù)興軌道，從歷史的角度看，是一個(gè)奇跡。從身在其中并親身經(jīng)歷的神龍人來說，他們真切地體會(huì)了，這一切來得多么不容易。用陳彬的話說：“真的是拼了命做出來的。”
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