李亞敏

實施改革開放政策之后，國內經(jīng)濟飛快發(fā)展，諸多企業(yè)開始嶄露頭角，對于國有企業(yè)來說，更應該牢牢抓住改革的浪潮，邁上長遠發(fā)展的道路，尋找可靠契機。隨著國有企業(yè)在國內發(fā)展的作用越來越突出，母子公司的管控模式引發(fā)了諸多關注，結合實際情況分析，母子公司管控模式發(fā)生了巨大變化，不同子公司間的發(fā)展受到直接影響。由此可知，研究國有企業(yè)集團母子公司管控模式的構建與應用具有現(xiàn)實意義。

國有集團企業(yè)對子公司管理控制存在的問題

缺乏激勵機制

現(xiàn)階段，國有企業(yè)缺乏完整的考核機制，只是單純地憑借主觀意識來解決問題，整體管理水平較差，工作透明度較低。同時，國有母公司對子公司實施管理過程中沒有完整的激勵機制，存在吃“大鍋飯”的現(xiàn)象，員工配合程度很低，積極性不足，工作完成度難以保證，工作質量大大降低。最常見的就是績效考核中主觀評價占主導地位，導致最終的信息失真，從而影響了考核結果。除上述問題外，國企考評將關注點放在業(yè)績指標上，忽視了對子公司整體情況的分析，進一步提升了考核的失真度。

缺乏現(xiàn)代化管理

伴隨著國內信息化技術的進步，很多企業(yè)都完成了信息化作業(yè)。然而，很多國企還是使用效率低下的人工操作，這種發(fā)展模式所需的數(shù)據(jù)匯總時間很長，得到的數(shù)據(jù)準確度很低，哪怕是細微的錯誤都有可能產(chǎn)生巨大的結果變化，加上不同部門之間的溝通不足，大大影響了行政判斷。

財務會計風險管理力度有待增強

很長一段時間當中，國有企業(yè)對財務會計管理都沒有實施創(chuàng)新，整體表現(xiàn)出穩(wěn)定的特點和規(guī)律，形成一種十分頑固的管理思維，更沒有主動進行財務會計風險評估。此外，一些管理層人員亦或內部財務會計工作人員都滿足于現(xiàn)狀，沒有意識到企業(yè)發(fā)展特點正在逐漸發(fā)生變化，傳統(tǒng)的財務會計管理工作時效性不足，極度喪失對財務會計風險的發(fā)展性、不可控性的認知和理解，一旦出現(xiàn)財務會計風險，將漏洞百出，無法應對。國有企業(yè)如若需要獲得更長遠更快速的進步，那么一定要精準把握市場變化，完善企業(yè)發(fā)展方向，有效確定企業(yè)的最終發(fā)展目標來引領企業(yè)的進步。

國有企業(yè)集團母子公司管控模式的內涵

涵 義

資本控制型母子公司管理與控制模式，指的是母公司將不同子公司發(fā)展所需的部分資金投資到子公司中，也就成為了子公司的主要股東，具有控股的發(fā)展權利，這就意味著母子公司二者間存在一定的利益關系。在這種發(fā)展模式中，母公司不會對子公司形成直接的控制能力，但是可以借助子公司的董事會來干預一些決策工作，也就是對子公司形成間接的控制能力。此外，母公司和子公司需要借助股東會來完成商討工作，母公司可以在子公司的一些重大決策上起到足夠的控制作用，并且母公司可以得到部分子公司的盈利收入。

優(yōu)勢分析

首先，實施資本控制型模式過程中，母子公司的內部資產(chǎn)是相互分開的，母公司只能通過股權來得到分紅，行使投票權，而子公司可以決定自身發(fā)展的路線，自己承擔盈利以及虧損，不受到母公司的絕對性約束。其次，母子公司憑借資本來建立聯(lián)系，母公司可依照子公司的情況決定投融資方案，如此一來，雙方的權益被更好的保證。再者，母公司只是擁有了子公司的一部分股權，子公司的經(jīng)營權是完全獨立的，母公司可以全身心地研究資本經(jīng)營，繼而可以大大降低管理所需的成本，并合理減少母子公司由于經(jīng)營路線不同而引發(fā)的矛盾。最后，由于子公司內部的股權可以劃分為不同部分，這就使得母公司可以主動選擇一些滿足子公司發(fā)展的企業(yè)來一起投資，繼而更好地幫助子公司完成經(jīng)營目標。

劣勢分析

對于母公司來說，其需要借助董事會來完成對子公司的控制，這就使得控制距離太長，很多控制反饋結果無法及時上傳給母公司，降低了控制力度，即便在子公司與母公司內部財務信息匹配的情況下，具體控制成果仍未達標。很多集團公司都是以單體公司的身份考慮集團戰(zhàn)略規(guī)劃，但單體公司戰(zhàn)略覆蓋范圍狹窄，戰(zhàn)略管理層次簡單，并不適用于國企集團母子公司管控需求。此外，集團母子公司涉及資源共享以及戰(zhàn)略協(xié)同等要求，但因母子公司資源狀況和文化差異顯著，使戰(zhàn)略管理實效并不理想。

國有企業(yè)集團母子公司管控模式構建的原則

整體性

整體性原則一般表現(xiàn)于搭建母子公司形式上，通過清晰反映上下級關系，使得相關任務的執(zhí)行、戰(zhàn)略指導以及上級指示等更加明確，嚴格依照上級對下級要求推進基本行動。上下級之間有著明確的責任劃分，下級必須要重視相關工作的落實，根據(jù)上級安排和標準規(guī)范行動。下級所開展的各項工作情況都能當做參考依據(jù)，為上級決策提供必要保障。在母公司和子公司遇到相同問題亟待處理時，堅持以整體性原則齊心協(xié)力處理相關事宜，科學防范一些隱患和安全問題。國有企業(yè)集團中，母子公司管控模式的合理構建要清楚了解整體性原則的存在，將其當做規(guī)范不同主體行為的參考標準。國有企業(yè)集團母子公司管控模式的構建中，應該以整體性原則為基準，以此帶動不同主體穩(wěn)步前進，實現(xiàn)既定的效益目標，收獲理想的成果。

戰(zhàn)略性

國有企業(yè)集團母子公司的發(fā)展離不開戰(zhàn)略方針，要明確戰(zhàn)略性原則的存在價值。戰(zhàn)略性原則一般是指母子公司開展業(yè)務存在著明顯差異時，子公司受到地域環(huán)境及市場空間等的影響，繼而按照國有企業(yè)制定的多樣化管控模式加以規(guī)范，由此調整母子公司的發(fā)展規(guī)劃及戰(zhàn)略指導。通常來說，母公司應對子公司的特殊情況加以判別，實現(xiàn)針對性的對待，選擇較為適宜的管控方案，使得子公司穩(wěn)步發(fā)展。子公司在實際發(fā)展時也要突破原有限制，不可一味地遵循母公司安排，還要根據(jù)具體情況加以分析，選擇適宜舉措是關鍵，在多方面交流及溝通中確定可靠的管控對策，保證集團的整體發(fā)展趨向穩(wěn)定。

發(fā)展性

企業(yè)應通過發(fā)展的眼光看待一切，保證在實施母子公司管控模式時遵循發(fā)展性原則，由此更好地實現(xiàn)既定目標。自從改革開放以來，國家多數(shù)行業(yè)獲取的成就顯著，隨著市場的日新月異，人們的生活水平明顯提升，市場反饋的信息也能產(chǎn)生直接作用。國有企業(yè)母子管控模式的運用中，發(fā)展性原則占據(jù)著基礎地位，需要在不斷發(fā)展的道路上動態(tài)調整管理模式。國有企業(yè)要定期分析市場數(shù)據(jù)，結合變化的信息資源創(chuàng)新基本管控模式，打造出相對合理的可持續(xù)管控體系，使其更好地服務于基本工作。

責權利對等

國有企業(yè)集團內部橫向分工能夠讓企業(yè)內部多個職能部門得以形成，結合縱向分工角度加以分析，可以讓企業(yè)內部出現(xiàn)多個管理層次。面對這樣的情況，需要結合母子公司管理模式中的責任對等原則落實基本工作，調動起各個職能部門、各個子公司、每個崗位的積極性，使其權責劃分更加清晰，避免出現(xiàn)混亂局面，否則將會影響企業(yè)集團的有序運行，也會降低經(jīng)濟效益。

漸進性

國有企業(yè)集團在構建母子公司管控模式時，需要對子公司的基本情況詳細分析，但這個過程需要耗費一定時間，才能讓母子公司管控模式順利形成。應將企業(yè)集團整體規(guī)劃當做重要條件及可靠基礎，依照子公司具體情況形成具有明顯差異的母子公司管控模式，通過科學化調整完成對相關實踐方案的優(yōu)化。

國有企業(yè)集團母子公司管控模式的應用建議

按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求，建立規(guī)范的法人治理結構

深化子公司產(chǎn)權制度改革，實施政企分開，盡可能完成投資的類型多元化，設置健全的經(jīng)營模式，將股東（大）會，董事會以及監(jiān)事會的權責分清，企業(yè)內部形成有效的制約運行機制，科學選擇有利的組織構架，設置滿足企業(yè)發(fā)展路線的運行機制。與此同時，應當在子公司內部大力推行扁平化管理模式，提高員工積極性，深化內部財務，勞動以及相應的分配制度，借助上市、融資亦或重組等完成企業(yè)的改革，制定長期合理的戰(zhàn)略規(guī)劃，盡可能發(fā)揮出子公司的整體優(yōu)勢，提高經(jīng)營專業(yè)化水平，提高企業(yè)整體競爭實力，形成獨特的核心競爭力。值得注意的是，在發(fā)展中必須增強董事會的行政決策作用，母公司可以為子公司提供專業(yè)的董事，一步步提高董事會的權力，將董事和總經(jīng)理職務權責細分，將一些關乎企業(yè)發(fā)展存亡的決策等下放到董事會以及監(jiān)事會上，加強對子公司的約束，保證子公司的每個重大決策都能夠滿足自身的長期發(fā)展要求。

正確認識及處理企業(yè)集團內部集權與分權關系

對于母公司來說，其必須正確認識及處理企業(yè)集團內部集權與分權關系。具體來說，母公司應當對子公司的財務預算進行審核，保證一項大項支出滿足流程和公司的需求；制定業(yè)績考核指標，以激勵的形式促使子公司的員工能夠全身心投入工作，共同謀取公司的發(fā)展；還應當積極優(yōu)化子公司已有的資源開發(fā)形式，根據(jù)子公司的發(fā)展情況，為其匹配一些發(fā)展方向相一致的投資企業(yè)，拓寬子公司的融資渠道，提高子公司的經(jīng)營規(guī)模。對于子公司內部的一些重大組織結構調整實施干預，完成核心管理層的人員設置，明確不同業(yè)務的開展流程。財務控制是最為核心也是最關鍵的控制手段，只有財務控制得當才可以真正的實現(xiàn)分權。與此同時，應當在保證母公司管理控制能力不變的基礎上，一步步將權力下放給子公司，幫助子公司完成獨立核算的工作，形成自我管理、自我負責的意識，加大對市場的開發(fā)，合理分配收獲的利益，調動上下員工的積極性，實現(xiàn)集中決策，分散經(jīng)營的發(fā)展模式。此外，應當一步步形成母公司和子公司團結合作的和諧氛圍，增強集團內部的發(fā)展?jié)摿?，在動蕩的市場競爭上取得一席之地。同時，集團公司應該建立子公司業(yè)務的指導機構，幫助和指導子公司提高業(yè)務管理水平，推動子公司的整體發(fā)展符合集團公司的目標。

構建可靠且完善的人資管理模式

當前，國有企業(yè)在人力資源管理上反映出諸多問題，如空降領導現(xiàn)象頻發(fā)、招聘的標準門檻較低、專業(yè)性問題未被考慮在內等，使得母子企業(yè)難以完成人才儲備工作，降低了企業(yè)核心競爭力，進一步阻斷母子公司管控模式的構建。國有企業(yè)面對激烈的市場競爭，想要在其中順利脫穎而出，同時贏得更好的市場先機，需要積極重視自身核心競爭力的提升，明確人才占據(jù)的重要地位。作為國有企業(yè)發(fā)展中的重要保障，必須實現(xiàn)對人才的科學化管理，國有企業(yè)應健全細致有效的人力資源管理制度，根據(jù)不同趨勢和社會背景，順應社會主義特色市場經(jīng)濟發(fā)展方向，搭建起極具高素質、高水平的人才團隊，配備管理經(jīng)驗豐富的管理人員，迎合國有企業(yè)母子公司管控模式的需求，完成快速健康發(fā)展的目標。新的時期，國有企業(yè)要正確看待母子公司管控模式建設意義，不斷優(yōu)化人力資源制度，踐行相應的管控方案和對策指標，為推動管控模式運行提供基本保障。

結 語

綜上所述，母子公司管控的效率不僅會對企業(yè)的競爭力產(chǎn)生巨大的影響，還是企業(yè)實現(xiàn)長期發(fā)展的重要保證。為此，只有持續(xù)地開展以及優(yōu)化母子公司管控模式，方可提高子公司內部工作人員的生產(chǎn)積極性，繼而獲得國有企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

（中原豫資投資控股集團有限公司）

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