中交城市投資控股有限公司 王彥澤

城市綜合開發(fā)業(yè)務屬于新興的行業(yè)，正處于迅速發(fā)展階段，是基建管理體制改革下的重要產(chǎn)物，不僅包含了項目投融資、建筑施工，還會涉及營銷策劃、產(chǎn)業(yè)發(fā)展、城市運營、房地產(chǎn)開發(fā)等業(yè)務。隨著市場環(huán)境的日益復雜化，企業(yè)必須依靠過硬的技術和先進的管理水平對其成本進行科學有效的管控，以此促進企業(yè)的經(jīng)濟效益。目前城市綜合開發(fā)業(yè)務中較為常用的是“投資人+EPC”模式，此模式在成本管控方面還存在一定的改善空間，本文通過分析該模式下成本管控存在的主要問題，提出相應的解決措施，以此促進城市綜合開發(fā)業(yè)務主體的健康發(fā)展。

一、城市綜合開發(fā)業(yè)務“投資人+EPC”模式概述

現(xiàn)階段，在片區(qū)開發(fā)項目中多采用“投資人+EPC”的模式，中標企業(yè)會成為工程總承包企業(yè)，負責建設該工程項目，與此同時，中標企業(yè)會對此項目進行投資并獲取相應的投資收益。所謂EPC總承包，主要指施工企業(yè)接到業(yè)主委托后，遵循合同約定承包項目設計工作、采購工作、施工工作、試運行工作等項目建設的整個過程或者其中某些環(huán)節(jié)?！巴顿Y人+EPC”模式中通常由政府成立的平臺公司與中標投資人共同設立項目公司，作為項目投融資建設的主體，投資人同時作為項目的EPC總承包單位，負責項目的具體建設任務?！巴顿Y人+EPC”模式項目的核心是社會資本方運用投資理念帶動總承包業(yè)務，從形式上和收益上分別實現(xiàn)兩標并一標的目的，從而獲得施工利潤和投資收益。

二、城市綜合開發(fā)業(yè)務“投資人+EPC”模式項目的成本管控內(nèi)容及核算方式

（一）成本管控項目的分類及內(nèi)容

（1）建安工程費。為項目開發(fā)發(fā)生的建筑安裝工程費用，包括土地平整費、基礎設施建安費、公共配套設施建安費、綠化景觀、安置區(qū)建安費等。

（2）工程建設其他費，包含項目建設單位管理費及工程建設二類費。

其中項目建設管理費具體包含：如項目單位人員的人工成本、辦公費用、會議費、業(yè)務招待費、車輛運營費用、固定資產(chǎn)折舊使用費等；工程建設二類費包含項目開發(fā)前期費以及項目開發(fā)過程中發(fā)生的間接費，如項目籌建、規(guī)劃、設計、可行性研究、水文地質勘察、測繪以及臨時用電、臨時給排水、臨時道路、臨時設施等費用，工程保險費、監(jiān)理費和質檢費等。

（3）資本化利息。指項目債務性融資發(fā)生的資金成本（包括但不限于貸款利息、銀行收取的融資管理和服務費、基金或信托或股東借款等融資費用、服務費，以及相關稅費成本）。

（4）土地征收拆遷安置費。指為取得土地開發(fā)使用權而發(fā)生的各項費用，包括土地征用費、拆遷補償費、拆遷評估費、拆遷服務費、市政配套管線遷移鋪設和其他費用。

（二）項目成本的核算方式

城市綜合開發(fā)業(yè)務中項目成本的核算要遵循會計準則的要求，還要根據(jù)投資建設合同中相關約定來確定具體的核算模式，“投資人+EPC”模式中通常由項目公司負責項目全部資金的融通，負責土地征收、房屋拆遷補償安置、項目實體工程所需資金以及融通資金發(fā)生的所有款項的支付工作，政府平臺公司按照固定時間節(jié)點，或土地出讓進度返還項目公司建設開發(fā)成本，項目公司在完成項目竣工驗收，財務決算后將完工項目整體移交給政府部門，可以理解為，項目公司代政府完成相關資產(chǎn)的建設成本投入及成本歸集，故項目公司將投資成本中由政府返還的部分進行資本化處理，除此以外的費用進行費用化處理，計入項目損益。

為正確核算項目投資開發(fā)建設過程中發(fā)生的投資建設費用，應按成本核算程序，科學、合理、嚴密地組織項目的成本核算工作，最終達到成本控制的目的。本文以某“投資人+EPC”項目公司A公司為例，簡要介紹項目成本核算程序：

（1）設置成本核算對象。開發(fā)產(chǎn)品的成本對象應根據(jù)成本核算的目的和有利于成本分析和控制來設置，以滿足管理需要。城市綜合體開發(fā)以開發(fā)區(qū)域內(nèi)的土地平整、基礎設施、公建配套設施建設、安置區(qū)和生態(tài)景觀等獨立立項并編制可行性研究的分項工程建設為投資建設成本對象。

（2）確定成本對象和成本項目之間的關系。項目成本的劃分是根據(jù)費用的屬性來確定的，而成本對象的確定是根據(jù)成本控制的目標來確定。

其中不能夠直接計入各成本對象，需要確定分攤原則進行分配的費用：

①項目建設單位管理費一般按項目投資概算或以報批的預算進行控制，按比例在成本對象之間進行分配；

②項目借款費用在開發(fā)周期內(nèi)予以資本化，以項目投資協(xié)議約定的債務性融資發(fā)生的借款費用額度作為控制目標。項目借款費用按照確定的比例在成本對象中進行分配。

③項目征地拆遷由政府相關部門組織進行，A公司以投資協(xié)議對該部分內(nèi)容約定金額作為對該費用控制的依據(jù)。項目征地拆遷費作為城市綜合開發(fā)紅線區(qū)域內(nèi)發(fā)生的費用需要在各成本對象中進行分配。

除上述三項費用外，其他發(fā)生的且在各分項工程的概算中有列示的成本項目均需直接計入成本對象進行歸集核算。

（3）具體科目核算細則及案例列舉?！捌渌麘湛?XX工程項目-建安工程費”科目的核算。該科目核算的是項目投資開發(fā)建設過程中，對EPC總承包單位的工程量結算計量。例如：202X年1月，根據(jù)成本合約部提供的與EPC總承包單位結算的本期工程計量款是2000萬，按照計量的80%進行支付，該項業(yè)務的會計分錄如圖1。

圖 1會計分錄

上述業(yè)務流程如下：A公司工程部將施工單位所報當期工程結算資料經(jīng)監(jiān)理審核完畢后，按權責進行政府業(yè)主方審核并提交至公司成本合約部編制當期工程進度計量報告；A公司計劃財務部根據(jù)成本合約部所提供的有效工程款進度計量報告及其相關資料連同《工程款支付審批單》向EPC總承包單位支付款項，支付完畢將工程結算單、工程款支付審批單、對應結算金額的發(fā)票、銀行回單作為憑證附件。

三、項目成本的管控要點

（一）工程變更管控要點

在城市綜合開發(fā)業(yè)務中，任何環(huán)節(jié)的變化都會對整個項目工程產(chǎn)生巨大的影響。工程變更通常會從兩個方面影響項目投資：其一，工程變更會對施工成本產(chǎn)生較大影響，如由于施工環(huán)境的變化而導致施工方案的調整，會使施工建設增加額外投入，其成本便會超出預算投入；其二，假如施工成本增加了，勢必會增加資金投入，為投資者帶來資金壓力，甚至會導致工程停工。在面對工程變更的時候，首先要加大工程變更方面的審查力度和審批力度，明確變更范圍、變更原因、變更時間以及變更地點等因素，盡量減少變更次數(shù)、縮小變更范圍。其次，要科學評估工程變更，合理劃分等級，簡化流程，以此提升管控效率。最后，要構建相應的監(jiān)督機構，指派專門的監(jiān)督人員，完善監(jiān)督管理體制，以此確保審查工作的有效性。

（二）融資管控要點

對于“投資人+EPC”項目而言，需積極拓展其融資渠道，強化融資成本管控力度。其中，融資的比例和方式以及資金到位率等都會對項目建設造成直接的影響。為降低風險或者規(guī)避風險，必須在項目開始建設之前，對項目融資進行專項研究，確定融資規(guī)模，以免出現(xiàn)資金浪費現(xiàn)象或者資金不足問題。在設計融資方案的時候需結合企業(yè)實際情況，從其盈利能力出發(fā)，提升其內(nèi)部融資的比重。積極拓展融資渠道，要和銀行等金融行業(yè)保持良好的合作共贏關系，除了商業(yè)貸款，還應積極探索債券發(fā)行等融資方式，以免單一的融資模式為企業(yè)帶來資金危機。此外，還應積極提升企業(yè)的議價能力，盡可能地降低融資中產(chǎn)生的各種隱性成本支出。

（三）合約管控要點

市場變動引發(fā)的成本風險主要體現(xiàn)在其人工成本以及材料價格波動方面。而城市綜合開發(fā)工程一般周期都比較長、投資也比較大。所以勞務成本方面、機械設備方面、建設材料方面等是城市綜合開發(fā)項目建設成本管控的要點。在經(jīng)濟市場環(huán)境下，各項變動時有發(fā)生。所以城市綜合開發(fā)項目也會面臨各種風險，這些風險不僅會對其成本管理產(chǎn)生巨大的影響，還會導致其他的問題。如受市場因素的影響，工程項目在建設過程中其成本管理以及經(jīng)濟收益都會不斷發(fā)生波動，特別是在規(guī)模比較大且周期比較長的市政工程中，這樣的反應要更持久、更強烈。

基于此，必須加強合約管理，尤其是采購環(huán)節(jié)、設計環(huán)節(jié)、施工環(huán)節(jié)等方面的責任劃分、內(nèi)容制定、成本控制，以免為工程項目的建設埋下各種安全隱患，進而對項目的順利實施造成阻礙。

四、項目成本管控存在的問題

（一）缺乏整體成本控制意識

在項目投資建設過程中有些企業(yè)對成本管控的認知較為片面，缺乏系統(tǒng)認識和全面實施。在成本管理的過程中，只重視財務部門成本核算和成本分析，而忽略了實際建設過程中各環(huán)節(jié)間的聯(lián)系性。如此很容易讓成本管控脫離企業(yè)正常的運營機制，出現(xiàn)各部門相互推卸責任、不配合等現(xiàn)象，導致成本控制無法取得預期效果。全面系統(tǒng)的成本管控意識需貫穿于企業(yè)運營的整個過程，所有環(huán)節(jié)都必須加大成本管控的力度。

（二）組織信息缺乏溝通，缺乏動態(tài)化管理意識

因為城市綜合開發(fā)項目建設過程極具動態(tài)性和系統(tǒng)性，所以在成本管控的時候需堅持動態(tài)化管理的基本原則。工程項目在進行成本管控時不但要實事求是，根據(jù)實際情況不斷創(chuàng)新、完善其成本管控方案，還需對成本展開科學、合理、詳細地分析，為成本精細化管理打好基礎。城市綜合開發(fā)業(yè)務中，項目公司各部門之間、各業(yè)務條線之間、成本管控目標之間都必須進行協(xié)調統(tǒng)一，如此，才可以及時發(fā)現(xiàn)其成本管控過程中存在的問題，并及時進行修正和調整。“投資人+EPC”模式的項目成本管控從其最初的規(guī)劃開始一直到工程竣工驗收，所有環(huán)節(jié)都必須進行成本管控。然而在實際操作過程中，也會存在項目管理人員缺乏成本管控意識、管理理念和方法落后、彼此缺乏溝通和交流的情況，無法對項目成本進行全面的動態(tài)化管控。

（三）EPC總承包單位施工隊伍選擇不合理

施工隊伍質量的優(yōu)劣，對開發(fā)成本會產(chǎn)生非常嚴重的影響。對于城市綜合開發(fā)業(yè)務而言，必須嚴格選擇質量過硬的施工隊伍，以免后期出現(xiàn)延誤工期的問題。與此同時，還要盡量避免出現(xiàn)工期轉包的問題，否則不利于管理。如某公司工程項目被轉包，兩個施工單位因為工程款項出現(xiàn)扯皮，導致工程被迫停工，開發(fā)企業(yè)也因延誤工期而增加了成本開支。所以，在制定施工合同的時候，不管工程造價采用何種方式，都應明確規(guī)定其中哪些項目是可以調整，哪些項目是不可以調整的，必須清楚地寫進合同條款之中，以免產(chǎn)生經(jīng)濟糾紛，對成本核算造成影響，導致成本管理的失控。

五、城市綜合開發(fā)業(yè)務“投資人+EPC”模式項目的成本管控的建議

（一）加強預算管理

其一，預算工作要想做好，首先要全面深入了解合同內(nèi)容，詳細梳理每一項條款的含義。相關單位在合同簽訂后需就合同內(nèi)容展開交流，做好交底工作，特別是針對合同條款中出現(xiàn)的語義模糊部分、具有歧義的部分進行解釋，明確條款內(nèi)容和雙方責任。其二，合同條款在確認沒有問題后，需明確其材料、工程、費用等方面的分配方法以及相關的計算標準，并初步估算出工程所需的資源。此外，要將每一項資源的分配方式以及計算標準都明確寫入合同。為確保資金流向的透明化，使資金得到有效利用，必須對執(zhí)行情況進行嚴格監(jiān)察，并結合市場變化情況調整其項目額度。其三，根據(jù)過往經(jīng)驗，結合項目實際情況，制定合理的預算計劃。合理制定額度，要確保調整空間，在項目建設中，需充分發(fā)揮成本管控的指導作用和約束作用。其四，城市綜合開發(fā)業(yè)務通常涉及面比較廣泛而且內(nèi)容也比較復雜，因此在成本預算階段必須實事求是。相關管理人員應做好協(xié)調溝通工作，明確劃分責任，簽訂合同，科學處理各項成本事務。

（二）精細化會計核算

在城市綜合開發(fā)“投資人+EPC”項目成本管理的過程中，會計核算的質量尤為關鍵。要想對施工過程中的成本進行有效管控需將精細化會計核算的理念融入到整個項目管理過程中。通過多維度、多層次的精細化成本核算來明確各部門、各崗位、各業(yè)務條線成本管理職責。

首先，要構建科學有效的會計核算制度。想對會計核算進行精細化管理，就必須結合實際情況制定科學合理的核算制度體系，將精細化管理的要求體現(xiàn)在具體的操作之中，引導會計人員深刻理解精細化財務管理理念，將精細化會計核算作為工作指南，進而提升會計核算工作水平，更好地為項目管理服務。其次，要加強成本管控中的會計核算審查，通過定期對會計核算基礎資料進行檢查，檢驗其是否按照制度落實各項操作方法，在執(zhí)行會計監(jiān)督職責的時候是否嚴格進行把關，另外，會計信息質量也是成本管控的重中之重，財務報表中各項費用列中是否準確，也會直接影響項目成本管控的效果。最后，隨著科技的不斷發(fā)展，企業(yè)也應順應市場的變化需求，可結合自身實際情況，積極引入各種先進的軟硬件設備，為會計核算的精細化管理奠定基礎，以此促進會計核算工作的精細化，使會計核算更加精準、快捷，讓會計人員有更多的時間去思考、創(chuàng)新，進而優(yōu)化現(xiàn)有工作模式。

（三）加強組織管理

城市綜合開發(fā)業(yè)務“投資人+EPC”項目模式要求相關企業(yè)結合自身實際情況，完善其內(nèi)部組織管理體系。企業(yè)領導層需做好相應的頂層設計，制定完善的內(nèi)部管理體系，明確責任內(nèi)容，培養(yǎng)員工的大局意識，提升其責任感，建立相應的績效獎勵制度，充分激發(fā)員工的工作熱情和工作潛力，促使員工自覺、自主地完成本職工作，進而提升其工作質量和效率。

此外，企業(yè)還應充分體現(xiàn)以人為本的重要思想，鼓勵員工不斷創(chuàng)新、集思廣益，積極探索降低開發(fā)建設成本的新思路、新方法，提升每一位員工的成本管控意識，將成本管控貫穿于項目的整個階段、所有環(huán)節(jié)，進而提升工程項目的綜合效益。

六、結語

綜上所述，對于城市綜合開發(fā)業(yè)務而言，強化項目成本管控能力可以使建設資源得到有效配置，促使項目建設的經(jīng)濟效益以及工程質量效益得到有效統(tǒng)籌。目前，“投資人+EPC”項目模式在成本管控中還存在改善的空間，在全過程成本管控過程中，項目管理工作人員不僅要注重專業(yè)分包成本、材料價格、勞務成本方面的管理和控制，還要做好項目開發(fā)建設過程中的成本管理體系建設和組織管理，制定精細化會計核算制度，才可以確保其項目成本管控的精確程度，為項目建設順利實施保駕護航，進而促進城市綜合開發(fā)項目的規(guī)范化發(fā)展。