王濤

（國家電投集團東方新能源股份有限公司長安分公司，河北 石家莊 050000）

一、國有企業(yè)傳統(tǒng)薪酬激勵機制在市場化方面的不足之處

大部分國有企業(yè)員工薪酬水平往往延續(xù)以往的薪酬管理制度來定崗定薪，較多實行的依舊是傳統(tǒng)的按崗位、工齡、職稱、技能等級等因素評定薪酬的方式，員工“論資排輩”“熬工齡”的現(xiàn)象較多，員工的個人貢獻與收入聯(lián)系不緊密，薪酬對員工個人價值、工作業(yè)績和崗位價值的激勵性不強，不同程度地存在平均主義，企業(yè)內部缺乏利益共享機制，員工薪酬水平與企業(yè)經營指標相關性較低。薪酬分配體系中依然較為注重薪酬標準與行政職務、崗位重要性及個人資歷的關聯(lián)，個人工作業(yè)績及工作完成情況關聯(lián)較小且評估比較粗放，考核內容多注重工作量、完成情況、出勤情況等，對員工工作態(tài)度、創(chuàng)造力、工作難度等難以量化的內容沒有科學的評判標準，造成員工真實的績效情況和勞動付出難以如實反映。

二、市場化管理項目薪酬激勵機制的構建

（一）指導思想

根據(jù)國有企業(yè)現(xiàn)有制度規(guī)定和市場化改革的發(fā)展方向，以價值創(chuàng)造為核心，強化薪酬管理的激勵導向功能，構建市場化薪酬激勵方案，充分調動職工積極性，促進非市場化項目主動對標市場化激勵指標，加快推進企業(yè)市場化改革和項目經營效益。

（二）基本原則

1.堅持推進市場化改革；堅持目標積極可行；堅持激勵約束并舉、強化激勵的原則；堅持員工績效與業(yè)績緊密聯(lián)系，職工薪酬與效益掛鉤原則。

2.以企業(yè)內部市場為基礎，強化激勵企業(yè)外部市場；以計劃、合同為標準，強化激勵產值增長；以效益貢獻為核心，強化激勵效率提升；以責權利落實為關鍵，強化激勵項目經理。

（三）項目薪酬總額激勵機制

各項目進行獨立核算，建立項目薪酬總額核定和激勵機制，在基本薪酬總額的基礎上設置彈性空間。綜合考量項目規(guī)模情況、市場對標情況、經營業(yè)績情況，同時充分考慮企業(yè)整體薪酬波動情況，確定項目總體薪酬額度。建立與項目承包指標體系相對于的薪酬總額調控機制，薪酬總額與經營業(yè)績聯(lián)動，經營業(yè)績指標超額完成，薪酬總額在原基礎上按比例核增，未完成經營業(yè)績指標，薪酬總額在原基礎上按比例核減。

在指標設置上，提高經營運行質量指標的權重系數(shù)，降低經營規(guī)模指標的權重系數(shù)，原則上增人不增薪酬總額、減人不減薪酬總額。

對經營業(yè)績指標開展市場調研，選取同地域、同類型項目進行調研對標評估，按照優(yōu)勢項目、普通項目、新拓展項目分層次調整對標結果。優(yōu)勢項目指在本地域、本行業(yè)內具備核心競爭力優(yōu)勢的項目，按照本公司同期指標進行對標；普通項目指在本地域、本行業(yè)內處于一般水平的項目，按照本地域、本行業(yè)優(yōu)秀標準進行對標；新拓展項目指處于新介入相應領域，尚處于探索學習階段的項目，根據(jù)實際情況按照本地域、本行業(yè)一般水平進行對標，同時在初期給予相應額度的培訓補貼。根據(jù)企業(yè)內部市場或企業(yè)外部市場分別調整經營業(yè)績指標對薪酬總額的聯(lián)動強度，企業(yè)外部市場較內部市場，超額完成經營業(yè)績指標時對薪酬總額聯(lián)動強度較大。項目薪酬總額也同時根據(jù)企業(yè)整體薪酬波動情況進行調整，采用市場化管理的項目人均薪酬不應低于企業(yè)全體職工人均薪酬，以促進非市場化項目主動對標市場化激勵指標。

（四）項目員工薪酬激勵機制

1.根據(jù)不同類型項目分別按照對標指標調整優(yōu)化崗位設置和價值評估，完善崗位歸集，其中重點強調項目經理權責和崗位價值。

2.在原企業(yè)薪酬架構基礎上調整優(yōu)化工資收入結構，以崗位價值為依據(jù)，以業(yè)績?yōu)閷?，參照市場工資價位并結合企業(yè)經濟效益，通過集體協(xié)商等形式合理確定不同崗位的工資水平，向關鍵崗位、生產一線崗位和緊缺急需的高層次、高技能人才傾斜，合理拉開工資分配差距。調整基礎工資與效益工資占比，加大效益工資權重，引導釋放員工自我提升動力。項目經理負責項目的全面工作，對項目承擔主要管理責任。其他管理人員負責項目的相關專業(yè)管理工作，對項目專業(yè)管理承擔管理責任。技能人員負責本崗位具體實操，對本人具體工作負責。根據(jù)崗位類型不同，對項目經理、管理人員、技能人員分別設置效益工資權重。其中項目經理實行全周期責任制考核或任期考核，執(zhí)行月工資加全周期（任期）效益工資的分配方式，效益工資占比約50%；管理人員和技能人員效益工資占比分別約為40%和30%（見圖1）。

圖1

3.推廣全員績效考核。確定每一崗位考核指標及權重，每個指標根據(jù)實際情況設置四段目標，自上而下分別為挑戰(zhàn)目標、激勵目標、均值目標以及保底目標，分段設置激勵強度，完成保底目標保障基礎工資，完成均值目標保障效益工資，完成激勵目標及挑戰(zhàn)目標效益工資分別上浮10%及30%（見表1）。

表1 指標目標四段設計

挑戰(zhàn)目標 最優(yōu)目標值 基礎工資100%，效益工資130%激勵目標 企業(yè)各崗位目標均值 基礎工資100%，效益工資110%均值目標 本類崗位行業(yè)均值 基礎工資100%，效益工資100%保底目標 保底完成值 基礎工資100%，無效益工資。最優(yōu)目標值 基礎工資100%，效益工資130%挑戰(zhàn)目標

全員績效考核指標設立上，遵循利他、數(shù)據(jù)化、激勵性、透明化四個原則。利他原則，有利于員工，利他（員工）才能利己（企業(yè)），實現(xiàn)共贏；數(shù)據(jù)化原則，目標、指標以及薪酬標準測算用數(shù)據(jù)說話；激勵性原則，激勵層次、激勵方面多元化，劃小激勵刻度，激勵目標“能看見”，也“能摸到”；透明化原則，考核初期將考核內容、目標內容、考核計薪方式向員工“透明”，員工能根據(jù)自己的考核目標完成情況計算自己的薪酬收入。用績效考核指標使員工利益與企業(yè)效益高度粘合，實現(xiàn)目標一致利益趨同。

4.證件補貼。堅持以人為本，進一步加強職工積極增強自身素質驅動力，逐步體現(xiàn)員工專業(yè)優(yōu)勢，創(chuàng)建學習型企業(yè)良好氛圍，對業(yè)務相關的各類執(zhí)業(yè)資格，參考市場價格，結合企業(yè)實際情況，予以相應補貼。

三、市場化管理項目薪酬激勵機制模型測算分析

（一）項目經營指標優(yōu)化明顯，項目薪酬總額總體可控，薪酬總額彈性空間上下浮動比例在總額10%左右。實現(xiàn)了企業(yè)與員工共贏的設計目標（見圖2）。

圖2

（二）拉大員工個人收入差距，經營業(yè)績指標完成較好情況下，職工收入理想峰值較非市場化管理項目同類型崗位收入增加25%，初步達到非市場化項目主動對標市場化激勵指標的目的（見圖3）。

圖3

（三）促進了人才合理流動。通過市場化薪酬激勵機制，工資收入向關鍵崗位、一線崗位傾斜，向業(yè)績指標完成好的傾斜，形成了良性分配導向，促進想干事、能干事的優(yōu)秀員工為企業(yè)貢獻智慧和力量，與企業(yè)共同發(fā)展。

（四）促進個人自我提升動力。通過市場化薪酬激勵機制，在促進員工與企業(yè)共同發(fā)展的同時，也凸顯了個人綜合能力的價值，引導員工提升自我綜合素質的動力，企業(yè)組織培訓的效果明顯提升，員工自學提高情況也顯著增多。

（五）提高企業(yè)優(yōu)勢項目競爭力，普通項目及新拓展項目經營指標或項目經營質量提高明顯。

四、結束語

國有企業(yè)市場化項目在建立薪酬機制時，需要統(tǒng)籌考慮企業(yè)整體發(fā)展情況及整體薪酬波動情況，同時兼顧企業(yè)整體的發(fā)展與市場的要求。企業(yè)發(fā)展必須使員工能夠感受到，在員工為企業(yè)做貢獻的同時，也能夠分享到企業(yè)發(fā)展的紅利。要堅持企業(yè)發(fā)展中員工之間的公平感和差異化，所謂公平感，就是相同的付出應該有相同的收益；所謂差異化，就是干得多得的多，干得少，一定要得少。要讓員工看到希望，看到企業(yè)發(fā)展的希望，企業(yè)要有競爭力，就必須使員工有能力，要想吸引優(yōu)秀的人才，薪酬方面就要有一定的競爭優(yōu)勢。