通訊員/傅祥友

4月30日，東風(fēng)輕型車(chē)智能制造和綠色工廠(chǎng)正式開(kāi)工。到2023年，東風(fēng)汽車(chē)股份將把原本分散布局的制造單元，集合在兩個(gè)主要生產(chǎn)陣地，將之打造成智能、綠色、數(shù)字化標(biāo)桿工廠(chǎng)。這是東風(fēng)汽車(chē)股份面向未來(lái)，全面深化改革，加速轉(zhuǎn)型升級(jí)的重要成果，也是全力打造高端智造，實(shí)現(xiàn)智能化數(shù)字化產(chǎn)業(yè)升級(jí)，再造未來(lái)東風(fēng)汽車(chē)股份的重要舉措。

“合”在一起才能提高制造效率

以改革塑造“智造”未來(lái)。按照“業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)集聚化、管理扁平化、資源配置市場(chǎng)化”的原則，東風(fēng)汽車(chē)股份新成立了制造總部，對(duì)制造體系進(jìn)行優(yōu)化。

按照“四個(gè)到位”的要求，制造總部加速推進(jìn)組織架構(gòu)到位、職能到位、高管和經(jīng)理層（中層）人員到位、業(yè)務(wù)流程的重構(gòu)和標(biāo)準(zhǔn)化到位，僅用了一個(gè)月時(shí)間，實(shí)現(xiàn)了改革推進(jìn)步調(diào)統(tǒng)一、機(jī)構(gòu)設(shè)置統(tǒng)一、方法原則統(tǒng)一。

其中，以原輕型商用車(chē)分公司為主體組建的襄陽(yáng)工廠(chǎng)，通過(guò)兩個(gè)階段組織改革，職能部門(mén)及車(chē)間由52 個(gè)減至23 個(gè)。鑄造工廠(chǎng)、東風(fēng)輕發(fā)比照襄陽(yáng)工廠(chǎng)模式，組織與職能一致化，強(qiáng)化了業(yè)務(wù)鏈，明晰了業(yè)務(wù)層，更加便于扁平化業(yè)務(wù)展開(kāi)。

讓職能調(diào)整回歸業(yè)務(wù)本身，讓業(yè)務(wù)更高效。制造總部全面梳理業(yè)務(wù)流程，分類(lèi)建模，組織編制襄陽(yáng)工廠(chǎng)管理標(biāo)準(zhǔn)大綱及計(jì)劃，基于業(yè)務(wù)流程梳理的管理標(biāo)準(zhǔn)由原230 余個(gè)標(biāo)準(zhǔn)減至130 個(gè)，并將持續(xù)進(jìn)行優(yōu)化。

“目前，制造總部下屬工廠(chǎng)的管理架構(gòu)從組織上來(lái)講和業(yè)務(wù)線(xiàn)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)一致，從頭貫穿到底，這樣的業(yè)務(wù)貫穿在未來(lái)還會(huì)帶來(lái)更多變化。”改革后，制造總部黨委書(shū)記、副總部長(zhǎng)黃臻充滿(mǎn)信心，“改革就是要發(fā)揮聚集效應(yīng)，‘合’在一起才能提高制造效率”。

強(qiáng)化產(chǎn)能資源協(xié)調(diào)

為強(qiáng)化產(chǎn)能資源協(xié)調(diào)，在這次改革中，東風(fēng)汽車(chē)股份新成立了訂單管理部，負(fù)責(zé)統(tǒng)一分配生產(chǎn)資源，協(xié)同采購(gòu)部的供應(yīng)鏈管理，對(duì)接市場(chǎng)需求。

在改革之前，車(chē)廂和底盤(pán)的生產(chǎn)分屬兩家單位，如何讓生產(chǎn)資源相匹配一直是讓負(fù)責(zé)訂單管理工作的張晶頭疼的一項(xiàng)問(wèn)題：“之前的生產(chǎn)分屬不同的單位，大家各有各的工作重點(diǎn)和達(dá)成指標(biāo)，時(shí)常會(huì)出現(xiàn)生產(chǎn)出了車(chē)廂但是沒(méi)有底盤(pán)匹配，有了底盤(pán)，車(chē)廂又來(lái)不及生產(chǎn)的情況，從而導(dǎo)致庫(kù)存浪費(fèi)。”

在進(jìn)行整合改革后，車(chē)廂和底盤(pán)的生產(chǎn)進(jìn)行了聯(lián)動(dòng)，在制定排產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，對(duì)資源協(xié)調(diào)和匹配性進(jìn)行合理規(guī)劃，改變了以往不同單位之間各自為戰(zhàn)的局面，從而保證了車(chē)廂與底盤(pán)之間的同步生產(chǎn)。目前，車(chē)輛庫(kù)存和停工時(shí)間均減少50%以上，入庫(kù)時(shí)間遵守率提高80%。

在缺少芯片和疫情防控的情況下，供應(yīng)鏈異常狀況增多讓整車(chē)的生產(chǎn)制造面臨著不小的壓力。在深化改革中，制造總部以訂單管理部為核心，協(xié)同營(yíng)銷(xiāo)和研發(fā)部門(mén)搭建了營(yíng)銷(xiāo)接口統(tǒng)一平臺(tái)，將營(yíng)銷(xiāo)需求與訂單管理部進(jìn)行對(duì)接，再統(tǒng)一分配生產(chǎn)資源到各生產(chǎn)線(xiàn)，同時(shí)協(xié)同采購(gòu)部進(jìn)行供應(yīng)鏈的管理，把供應(yīng)商的資源和市場(chǎng)需求及時(shí)地進(jìn)行匹配和調(diào)整，避免了工作無(wú)頭緒、信息斷層、指令錯(cuò)誤等情況的發(fā)生，為滿(mǎn)足客戶(hù)需求提供了有力保障。

除此之外，制造總部還對(duì)管理體系進(jìn)行了全面優(yōu)化，在經(jīng)歷制造體系改革后，各工廠(chǎng)被納入整體的方針管理體系，由工業(yè)工程室進(jìn)行管理。統(tǒng)一的思想，統(tǒng)一的行動(dòng)，再加上統(tǒng)一工作方式，大幅提高了工作效率。

以一致的行動(dòng)推動(dòng)APW 實(shí)踐

為全面提高制造效率，制造總部成立后，以一致的行動(dòng)推動(dòng)APW（雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟生產(chǎn)方式）的實(shí)踐。制造管理部以提升體系力為出發(fā)點(diǎn)進(jìn)行統(tǒng)一部署，面對(duì)現(xiàn)場(chǎng)基礎(chǔ)管理的中的痛點(diǎn)組織各工廠(chǎng)工業(yè)工程室，一方面將標(biāo)桿班組的“基本五行動(dòng)”和現(xiàn)場(chǎng)管理的方式推廣到薄弱班組；另一方面，分工程、分項(xiàng)目在車(chē)間班組之間開(kāi)展現(xiàn)場(chǎng)對(duì)標(biāo)活動(dòng)，薄弱班組與標(biāo)桿班組之間的差距逐漸縮小。

為補(bǔ)足現(xiàn)場(chǎng)改善、效率提升成果顯現(xiàn)化方面的短板，制造總部圍繞生產(chǎn)性三要素設(shè)定管控項(xiàng)目，以?xún)扇崭纳茷榻y(tǒng)一的行動(dòng)載體，聚焦現(xiàn)場(chǎng)浪費(fèi)挖掘，以實(shí)戰(zhàn)加速人員改善能力的提升；在市況大幅波動(dòng)的情況下聯(lián)合多部門(mén)共同探討生產(chǎn)體制的優(yōu)化模型，截至4月，實(shí)現(xiàn)JPMH（每小時(shí)人均產(chǎn)出勞動(dòng)量）同比提升2.6%，改善減崗21 個(gè)。

與此同時(shí)，工廠(chǎng)收益力與競(jìng)爭(zhēng)力取得雙突破。整車(chē)業(yè)務(wù)克服芯片短缺、缺芯片車(chē)輛下線(xiàn)等困難，實(shí)施戰(zhàn)略課題驅(qū)動(dòng)，全價(jià)值鏈成本得到明顯改善，整車(chē)質(zhì)量指標(biāo)達(dá)成挑戰(zhàn)目標(biāo)。

“我們除了繼續(xù)推進(jìn)制造總部改革工作之外，還要與其他部門(mén)進(jìn)行更深層次的溝通，理順和提高我們從訂單到交付的所有業(yè)務(wù)流程?！秉S臻表示，在接下來(lái)的工作中，東風(fēng)汽車(chē)股份制造總部還將進(jìn)一步優(yōu)化整合，進(jìn)一步支撐東風(fēng)汽車(chē)股份“領(lǐng)先戰(zhàn)略”目標(biāo)的達(dá)成。