一直以來我都信奉，唯有專業(yè)化才是企業(yè)成功的法寶。

越來越多的中國企業(yè)家朋友多元化成功的故事，在不斷地沖擊我的這個(gè)信念。是我的固執(zhí)和保守讓我看不到真相，還是多元化的成功只是曇花一現(xiàn)呢？如果得出錯(cuò)誤的結(jié)論，要么會(huì)失去許多本該屬于你的機(jī)會(huì)，要么會(huì)因自己的動(dòng)搖影響了專一。

當(dāng)前，多元化做大做強(qiáng)的不在少數(shù)，比如李嘉誠等。中國的大多數(shù)民營企業(yè)家都會(huì)涉足房地產(chǎn)，不管他們原來是做服裝、做建材市場還是做國際貿(mào)易的。

我有一個(gè)朋友涉足房地產(chǎn)、百貨、酒店、電子商務(wù)、礦產(chǎn)、私募投資等領(lǐng)域，而且做得都非常成功。仔細(xì)觀察他的這些生意，也并不是投機(jī)之舉，它們都有一套比較長久和完整的思路和想法。

中國最優(yōu)秀的企業(yè)家懂得網(wǎng)羅人才，懂得運(yùn)用資本市場，懂得運(yùn)用各種管理工具和技術(shù)手段，也學(xué)會(huì)了如何和政府打交道。這些企業(yè)家本人的精力都極其旺盛，工作亦非常勤勉。就像我認(rèn)識的一位上海企業(yè)家，許多事情都親力親為，周六、周日都不休息，依然精神頭很好。晚餐二兩白酒過后，依然神采奕奕。

在機(jī)會(huì)很多的階段，不管是金礦還是煤礦，都在地層表面，稍微挖一挖就是財(cái)富，因此許多企業(yè)家的多元化戰(zhàn)略并沒有錯(cuò)?；@子里有許多蛋，總比只有一個(gè)蛋要好，不僅可以賺取更多財(cái)富，抗風(fēng)險(xiǎn)能力也強(qiáng)。

但下一個(gè)階段應(yīng)該是整頓、發(fā)展，將每一塊業(yè)務(wù)都做好、做強(qiáng)。在這一階段，他們可能會(huì)面臨許多風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)楹苌儆腥四茉谏孀愕拿恳粋€(gè)領(lǐng)域都獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。強(qiáng)中自有強(qiáng)中手，通過充分競爭，大部分人會(huì)自愿或不自愿地集中到自己最擅長的領(lǐng)域，這就是“專業(yè)化”的開始。

要永續(xù)經(jīng)營，只有靠專業(yè)化。優(yōu)秀企業(yè)家是稀缺資源，業(yè)務(wù)過于多元，這種優(yōu)秀必然被稀釋，也就成了平庸。而且不管精力如何旺盛，不管多么勤勉，我們畢竟還是人，人的精力是有限的。

親力親為式的疆土擴(kuò)張是有邊界的，而專注和強(qiáng)大的專業(yè)實(shí)力則能建構(gòu)更有競爭力的壁壘。未來，品牌、規(guī)模、資本、專業(yè)人才會(huì)是更加關(guān)鍵的生產(chǎn)力要素，這些要素全都導(dǎo)向?qū)I(yè)化的要求。最終趨勢會(huì)給人壓力，迫使企業(yè)家選擇更專業(yè)化的路徑。

對企業(yè)來說，從初創(chuàng)期到發(fā)展期，再到穩(wěn)定期，會(huì)經(jīng)歷不同的階段。每個(gè)不同階段都有這個(gè)階段的核心矛盾要解決：先做大還是先做強(qiáng)？在不同階段，需要不同的策略。

如果是一個(gè)初創(chuàng)企業(yè)，首先要做大，迅速占領(lǐng)地盤。

在初級市場，你如果不能迅速占領(lǐng)地盤，很快就會(huì)被別人消滅。這和打游戲一樣，沒有地盤就沒有機(jī)會(huì)生存下去。我自己也是用這樣的策略來做的。

華住剛剛成立的時(shí)候，我們的第一個(gè)策略就是120%的速度，80%的質(zhì)量，首先要搶地盤。第二個(gè)策略是，占領(lǐng)中心城市，搶一二線城市的地盤。當(dāng)這些地盤都搶完之后，我們定的策略是95%的質(zhì)量，95%的速度。

企業(yè)到了平臺期，首要任務(wù)是做強(qiáng)，你占領(lǐng)了地盤后，要趕緊補(bǔ)課。在這個(gè)時(shí)代，這是一個(gè)很有效的配方。

對于今天的房地產(chǎn)商來說，最重要的不是搶地盤——地盤搶得越多，死得越快。萬科的轉(zhuǎn)型是很好的例子，它從開發(fā)商轉(zhuǎn)到運(yùn)營商——運(yùn)營商實(shí)際上是一種深耕的發(fā)展模式。過去把房子造好賣了，賺了錢走人;今天不是，房子造好了，還要做物業(yè)管理、商業(yè)和酒店以及商場管理。

很多地產(chǎn)商在做酒店品牌，實(shí)際上是在新的業(yè)態(tài)和形勢下，把企業(yè)做強(qiáng)的策略。過去大家通過賣房掙錢，現(xiàn)在則是做更多的服務(wù)，更深入的了解和挖掘。這個(gè)時(shí)代的企業(yè)基本上都是先圈地，然后再做起來。

我很欣賞日本人30年只做一個(gè)壽司的精神，但這種模式在今天的商業(yè)環(huán)境下很難生存得好。當(dāng)你不夠“大”的時(shí)候——地盤不擴(kuò)大，你在變強(qiáng)之前就會(huì)被人消滅。

我說的消滅不是指這家店關(guān)門，而是比如說，有20家創(chuàng)業(yè)企業(yè)，前3家拿到錢的能夠活下來并發(fā)展壯大，后面沒有拿到融資的17家慢慢變成小的生意或者倒閉。人才也一樣，當(dāng)你做得不夠大的時(shí)候，人才不會(huì)來，大多數(shù)人才都是到大企業(yè)去。

另一方面，沒有強(qiáng)，也不可能大。對于建筑而言，強(qiáng)有力的梁和柱很重要，它們可以支撐整個(gè)大結(jié)構(gòu)。所以，當(dāng)你要做大的時(shí)候，也要做強(qiáng)。

在酒店行業(yè)，早期拼命圈地，后期粗制濫造，隨意加盟，到最后規(guī)模是大，但問題層出不窮。華住也曾碰到過類似的問題，遭遇消費(fèi)者投訴，加盟商抱怨不掙錢。

當(dāng)品牌處于危機(jī)之中，很多人的選擇和我不一樣，他們可能會(huì)退縮。但對我來說，如果我們不挽救這個(gè)行業(yè)，可能就沒有人去挽救了，中國可能就沒有自己的經(jīng)濟(jì)型酒店品牌了。所以我們投了很多錢，花了很多精力，甚至犧牲了短期利潤重新改造和升級直營店，并鼓勵(lì)加盟商升級加盟店。在我們的努力下，我們單店的營收現(xiàn)在開始往上走。

一味做大并不稀奇，但增速能不能持續(xù)？做大之后能不能保持？這是很重要的問題。

任何一個(gè)商業(yè)形態(tài)和品牌都會(huì)經(jīng)歷典型的曲線發(fā)展過程，從出現(xiàn)、成長到成熟、衰敗。怎樣讓企業(yè)發(fā)展的曲線此起彼伏？我的想法是，在出現(xiàn)向下趨勢的時(shí)候，要找到一個(gè)新的函數(shù)、新的動(dòng)力、新的方向再往上走，直到下一個(gè)波峰，以此類推。這樣的企業(yè)一定具有很強(qiáng)的創(chuàng)新能力和適應(yīng)能力，既強(qiáng)又大才能成長為世界級的霸主。

經(jīng)濟(jì)型酒店發(fā)展到今天，基本上已經(jīng)圈完了地，再往下發(fā)展是保持子彈平飛的過程，不太可能再突飛猛進(jìn)。所以我們找到了一條新的曲線——中檔酒店。我們的中檔酒店有五到六個(gè)品牌，幾年前中檔酒店的利潤在整個(gè)集團(tuán)中幾乎為零，可以忽略不計(jì)，但目前其貢獻(xiàn)了集團(tuán)三分之一的利潤，很快會(huì)占一半。

隨著中檔酒店越來越多，我現(xiàn)在思考是，怎樣靠管理合同掙錢。過去大家靠直營掙錢、特許掙錢，但全球大的酒店集團(tuán)都靠管理合同掙錢，所以我醞釀、培育高檔品牌，希望和萬豪一樣，通過管理合同來掙錢。

華住創(chuàng)立了一個(gè)品牌叫禧玥，第一家店開在上海的徐家匯。我想用東方的元素、東方的美、東方人習(xí)慣的形態(tài)，給東西方人提供耳目一新的產(chǎn)品。

這是我看到的第三級——不單創(chuàng)立新品牌，還會(huì)收購、兼并合適的高檔品牌，包括豪華品牌，以此形成管理的現(xiàn)金流和利潤。同時(shí)我也在想集團(tuán)的第四級、第五級。

當(dāng)公司剛剛創(chuàng)立的時(shí)候，你不一定會(huì)想得這么長遠(yuǎn)，當(dāng)它已經(jīng)略有規(guī)模，略有起色，你就要考慮你的第二級、第三級在哪兒。企業(yè)的經(jīng)營者一定要考慮得很遠(yuǎn)，才有可能讓企業(yè)不斷變大變強(qiáng)。