吳伯凡

那些在我們看來(lái)很成功的企業(yè)，它們恰恰是成功地與失敗相處，成功地把失敗作為一種非常重要的資源。

丘吉爾有一句名言：這不是尾聲，甚至也不是尾聲的序幕，但它或許是序幕的尾聲。他并沒(méi)有直接定義成功與失敗，卻為我們提供了一些看待成功和失敗的方法和視角。

第一，長(zhǎng)期主義視角。從時(shí)間上看，事故是點(diǎn)，故事是線(xiàn)，失敗不是事故，而是故事。

第二，悖論視角。成敗是同一個(gè)故事的兩個(gè)并行版本。一個(gè)故事開(kāi)始講的時(shí)候，另一個(gè)暗線(xiàn)故事也已經(jīng)開(kāi)始向前走。任何一個(gè)成功故事的開(kāi)端就是一個(gè)失敗故事的開(kāi)端。

第三，樂(lè)觀主義視角。判斷失敗的時(shí)候，永遠(yuǎn)不要追求判斷的正確性。樂(lè)觀者關(guān)注的是成事與成功，悲觀者才關(guān)注正確性。

微軟的崛起不是靠終端，它的終端早已沒(méi)有任何優(yōu)勢(shì)，它是依靠To?B業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)重生的。以前我們只知道Windows，很少有人知道Windows?NT。微軟之所以能快速實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)向，因?yàn)樗幸粋€(gè)一般人看不見(jiàn)的業(yè)務(wù)。

IBM在1992年就進(jìn)入了破產(chǎn)階段，已有產(chǎn)品幾乎被市場(chǎng)淘汰，但是IBM有一個(gè)能力和資源是過(guò)去一直有但不太在意的，即IBM有能力向客戶(hù)提供完整的IT解決方案。后來(lái)郭士納把IBM從一個(gè)提供設(shè)備產(chǎn)品的公司變成了一個(gè)提供服務(wù)的公司，IBM得以起死回生。

所以，企業(yè)的暗能力和暗資源很重要?！鞍怠庇袃蓪雍x：一是“并行”，二是“看不見(jiàn)”。所謂暗能力和暗資源是指，在發(fā)展當(dāng)下業(yè)務(wù)的過(guò)程中，無(wú)形中形成的一種別人所不具備的特別能力和資源，一種自己和別人可能都沒(méi)有意識(shí)到的、與當(dāng)下情況并行的能力和資源。

明白了企業(yè)發(fā)展中的明暗故事線(xiàn)，我們便可以對(duì)成功做一個(gè)簡(jiǎn)單的分類(lèi)。

第一種成功是持續(xù)滋生暗曲線(xiàn)的成功。如亞馬遜，做核心業(yè)務(wù)的時(shí)候新業(yè)務(wù)悄然誕生，這個(gè)新業(yè)務(wù)并不是它刻意打造出來(lái)的，而是明面故事存在的同時(shí)自然而然發(fā)展出來(lái)的。

第二種成功是在敗象中挖掘出暗曲線(xiàn)的成功，就像IBM起死回生的故事。

第三種成功是作為“致命傳送帶”的成功，即失敗。很多企業(yè)在發(fā)展之初像是站在一個(gè)高速運(yùn)轉(zhuǎn)的傳送帶上，賺快錢(qián)、賺傻錢(qián)，不用費(fèi)什么力氣就能得到快速發(fā)展，但它們沒(méi)有意識(shí)到，傳送帶的終端可能是一個(gè)屠宰場(chǎng)。因此通向成功的傳送帶一旦開(kāi)啟，走向失敗的致命傳送帶也同時(shí)開(kāi)啟。

如果沒(méi)有及時(shí)撤離，這就是一條通向毀滅的路。所以在安迪·格魯夫看來(lái)，任何一條曲線(xiàn)都是一個(gè)致命傳送帶，一定要適時(shí)找到一個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，才能避免危機(jī)。

很多新手公司運(yùn)氣來(lái)了擋都擋不住，但是逐漸地，他們會(huì)遇到貪吃蛇那樣的境遇。在有限的空間里不斷地獲得食物，越長(zhǎng)越大，將自己反噬。

三只松鼠創(chuàng)始人原本在一家公司的干果部門(mén)做銷(xiāo)售，那時(shí)候沒(méi)什么人在淘寶上銷(xiāo)售干果，而他找到了淘寶，可以說(shuō)是進(jìn)入了無(wú)人之境，所以他業(yè)績(jī)做得很好。但他并沒(méi)有拿到很高的獎(jiǎng)金，于是他決定創(chuàng)業(yè)，成立了三只松鼠這家公司。

創(chuàng)立伊始，三只松鼠無(wú)論在產(chǎn)品還是用戶(hù)體驗(yàn)方面都做得非常好。它每袋產(chǎn)品都配有一把小剪刀，方便消費(fèi)者操作;還放入一個(gè)袋子，專(zhuān)門(mén)用來(lái)放果殼。這些做法的成本非常低，但超出了消費(fèi)者的預(yù)期，讓其感受到品牌的用心，實(shí)現(xiàn)了一夜爆紅。

這時(shí)又恰好趕上淘寶創(chuàng)建天貓商城，需要引進(jìn)一些示范店，而三只松鼠因?yàn)槠涑錾匿N(xiāo)售表現(xiàn)，非常幸運(yùn)地被選為天貓示范店，獲得了免費(fèi)的流量支持，得到了很多免費(fèi)資源。

但這其實(shí)是一種通過(guò)免費(fèi)滲透而讓人們產(chǎn)生依賴(lài)的商業(yè)模式。很多企業(yè)在早期的生長(zhǎng)階段，與別的資源進(jìn)行了太過(guò)于單一的連接，從而造成了最后的脆斷或是無(wú)可救藥的衰落。

這與生物中的特化相似。比如熊貓，它們從典型的雜食動(dòng)物變成了單食性動(dòng)物——只吃竹子，并且只吃一兩種竹子。雖然竹子四季常青，一長(zhǎng)就是一百多年，但是它們每一百多年開(kāi)一次花后就會(huì)死掉，留下來(lái)的種子再重新生長(zhǎng)。

而一片區(qū)域的竹子的壽命往往是一樣的，生死趨于同步，因此在竹子大批量死亡的時(shí)候，熊貓的數(shù)量就會(huì)大幅減少。單一食性就是熊貓瀕臨滅絕的一個(gè)重要原因。生物體與環(huán)境之間捆綁得特別緊密，只能適應(yīng)某種生存環(huán)境，這種特化其實(shí)就是退化。

回到三只松鼠。在成本層面，天貓把企業(yè)對(duì)于流量的需求逐漸變大，當(dāng)企業(yè)對(duì)流量的依賴(lài)度足夠大的時(shí)候，天貓也會(huì)改變一開(kāi)始近乎免費(fèi)的狀態(tài)，不斷提高流量費(fèi)用。

在收益層面，由于邊際效用遞減，同樣的流量成本無(wú)法實(shí)現(xiàn)與原來(lái)一樣的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)量，可能買(mǎi)流量的成本增加了一倍，而業(yè)務(wù)的增加量卻只有百分之六七十。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展、時(shí)間的推移，流量成本越高，收益的匹配度就越來(lái)越低。

我們可以從三只松鼠的故事中得到一些啟發(fā)。

第一，“方便法門(mén)”的“高利貸”。創(chuàng)業(yè)者要有這樣的意識(shí)，好日子、爽日子就是致命傳送帶。創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，我們總會(huì)要用到一些“方便法門(mén)”，但這并不是唯一的門(mén)，甚至是一個(gè)旁門(mén)左道。企業(yè)在幼小的時(shí)候，不妨用這個(gè)方式，但這種方式不能持久，最后會(huì)導(dǎo)致你得到的好處都是高利貸或者反向的復(fù)利。

第二，周期性的過(guò)河舍筏。每個(gè)階段需要有不同的助力工具，我們?cè)谶^(guò)河的時(shí)候需要借助木筏的力量，一旦過(guò)河成功也要懂得舍棄木筏。

火箭分為三級(jí)，分別可以達(dá)到第一宇宙速度、第二宇宙速度和第三宇宙速度。升空、進(jìn)入太陽(yáng)系、脫離太陽(yáng)系這每一個(gè)階段所需要的火箭是不一樣的。公司在成長(zhǎng)階段也必須要有分級(jí)火箭的意識(shí)，一個(gè)階段過(guò)去后，當(dāng)初的工具就要舍棄了。

很多人把格力當(dāng)案例講，因?yàn)樗且环N相當(dāng)完美的專(zhuān)業(yè)化模式。格力主做空調(diào)，從而形成了某種優(yōu)勢(shì)，是一種刺猬型的企業(yè)。除了專(zhuān)業(yè)化，格力的成功還得益于其各大經(jīng)銷(xiāo)商間的聯(lián)盟關(guān)系和參股制度。一個(gè)銷(xiāo)售鐵軍和鋼鐵般的線(xiàn)下銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，使它在市場(chǎng)上穩(wěn)居24年王者之位。

但是有這樣一句話(huà)，一切優(yōu)勢(shì)與特權(quán)都被上天悄悄地標(biāo)注了價(jià)格。作為一個(gè)看上去很有優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，格力的代價(jià)實(shí)際已經(jīng)悄悄地被書(shū)寫(xiě)下了。

在當(dāng)今世界，單一性產(chǎn)品早就被跨界性產(chǎn)品所替代。這個(gè)時(shí)代最重要的產(chǎn)品是手機(jī)，我把它叫數(shù)字化瑞士軍刀，它將各種超乎想象的功能集合起來(lái)。在產(chǎn)品形態(tài)的跨界性如此明顯的情況下，討論所謂的專(zhuān)業(yè)化，很多時(shí)候就變成一種托詞，一種懶惰的借口。

穩(wěn)定性很好的組織，其敏捷性就差。正如在生物界，大自然是個(gè)偉大的經(jīng)濟(jì)學(xué)家。顏色很鮮艷的花，肯定不香，很香的花肯定是那種小的、顏色暗淡的。任何一個(gè)物種，它一定是在特定的生態(tài)位上有自己的優(yōu)勢(shì)，但它所有的優(yōu)勢(shì)也是它在生態(tài)位上的局限。

格力鐵軍供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性降低了它的敏捷性，線(xiàn)上電商的發(fā)展被強(qiáng)大的線(xiàn)下銷(xiāo)售系統(tǒng)所抑制。因?yàn)楦窳Φ木€(xiàn)下銷(xiāo)售系統(tǒng)已經(jīng)形成了強(qiáng)大的利益集團(tuán)，銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的數(shù)字化根本無(wú)法推進(jìn)。

所以不要說(shuō)誰(shuí)失敗了，誰(shuí)成功了，失敗和成功一直是兩個(gè)并行的、從第一天開(kāi)始就講述著的故事。

與格力相反的企業(yè)是美的。美的是狐貍型企業(yè)，做多元化的事情。這兩種類(lèi)型的企業(yè)，其差異體現(xiàn)在許多方面，其中一個(gè)方面是領(lǐng)導(dǎo)人的差異。

美的的領(lǐng)導(dǎo)力有一個(gè)很重要的特點(diǎn)是相對(duì)分布式，美的做事情都是靜水流深式的。領(lǐng)導(dǎo)人很清楚自己能力的邊界和權(quán)力的邊界，所以他們專(zhuān)注做事，而不是做人。

所有公司都面臨著一個(gè)挑戰(zhàn)，在創(chuàng)立之初，都會(huì)做正確的事。但是發(fā)展到一定程度，有了一定的成績(jī)，就處處用成功來(lái)標(biāo)榜自己，追求做正確的人。永遠(yuǎn)記住：要做正確的事，永遠(yuǎn)維護(hù)老板的正確性其成本是無(wú)底洞。

我們始終把成功作為一個(gè)時(shí)刻，不作為一個(gè)形容詞。當(dāng)然失敗也是。你可以說(shuō)，我進(jìn)入了至暗時(shí)刻，但我不是一個(gè)失敗的人。

存在主義的核心命題叫存在先于本質(zhì)。在此命題下，人們不需要自我定義自己是個(gè)什么樣的人，你在特定場(chǎng)景里表現(xiàn)出什么樣的狀態(tài)就是什么樣的人。人跟情景就是這種云與端的關(guān)系，個(gè)體只是一個(gè)端，決定個(gè)體狀況的是云里的存儲(chǔ)和計(jì)算。

愛(ài)因斯坦有兩句名言：一是問(wèn)題不可能以導(dǎo)致這種問(wèn)題的思維方式來(lái)解決。二是永遠(yuǎn)在做同一件事，卻一直期待不一樣的結(jié)果。

瓜子二手車(chē)提出不讓中間商賺差價(jià)，自認(rèn)為可以改變整個(gè)行業(yè)。但他們這個(gè)想法是對(duì)商業(yè)世界基本邏輯的改變，他們沒(méi)有辦法也沒(méi)有能力制造出一套沒(méi)有中間商的程序或技術(shù)。

貝殼跟瓜子有一個(gè)共同點(diǎn)，在劣幣驅(qū)逐良幣的市場(chǎng)上，都想改變自己所在的行業(yè)。但是想改變行業(yè)談何容易，只有找到行業(yè)的漏洞才可能實(shí)現(xiàn)。貝殼找到了這個(gè)漏洞，瓜子二手車(chē)每一兩年放個(gè)大招，講個(gè)故事，融一筆錢(qián)，反反復(fù)復(fù)。但實(shí)際上只是一個(gè)花招的不同版本，目標(biāo)總變，方法不變。

在開(kāi)發(fā)產(chǎn)品或者創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，企業(yè)界有放大招的習(xí)氣，經(jīng)常閉門(mén)造車(chē)，想要一鳴驚人。企業(yè)要避免放大招，尤其是特別有使命感的企業(yè)。自己覺(jué)得很完美的產(chǎn)品，往往漏洞百出。

創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，首先是想出一些創(chuàng)意，接著將創(chuàng)意進(jìn)行打造以形成產(chǎn)品，產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)后再進(jìn)行評(píng)測(cè)，評(píng)測(cè)就意味著數(shù)據(jù)的產(chǎn)生。無(wú)論是人還是機(jī)器，都要基于數(shù)據(jù)進(jìn)行學(xué)習(xí)，以形成第二輪創(chuàng)意，繼而循環(huán)這一過(guò)程。

循環(huán)周期越長(zhǎng)，轉(zhuǎn)的次數(shù)越多，賺的就越多。創(chuàng)業(yè)不是賺錢(qián)，是賺認(rèn)知。所以我們說(shuō)：無(wú)循環(huán)，不認(rèn)知。

在這個(gè)意義上，一個(gè)企業(yè)就是一個(gè)特別實(shí)驗(yàn)室，雖然實(shí)驗(yàn)室的產(chǎn)品不夠成熟，每一個(gè)產(chǎn)品都包含著小失敗，但大家是可以容忍的。這樣的產(chǎn)品就是最小可行性產(chǎn)品，是可以與用戶(hù)進(jìn)行對(duì)話(huà)的。得到了來(lái)自用戶(hù)的反饋后，企業(yè)再進(jìn)行改進(jìn)，將新的認(rèn)知放進(jìn)新一代產(chǎn)品，不斷地重復(fù)著創(chuàng)業(yè)與產(chǎn)品的認(rèn)知循環(huán)。

亞馬遜強(qiáng)調(diào)失敗要趁早，還要經(jīng)常失敗，以非致命的失敗為樂(lè)高磚，來(lái)搭建城堡和艦艇。

正如蘇州園林一樣，多走一步景就變了。所以在創(chuàng)業(yè)與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)當(dāng)中，有些問(wèn)題你不走到那一步根本看不見(jiàn)。

一個(gè)名為包以德的空軍中校提出了OODA循環(huán)，也叫包以德循環(huán)。這個(gè)循環(huán)分為四個(gè)環(huán)節(jié)：第一個(gè)階段是觀察、審時(shí)度勢(shì);第二個(gè)階段是調(diào)整;第三個(gè)階段是調(diào)整以后做馬上做決斷;第四個(gè)階段是付諸行動(dòng)。

他讓自己的學(xué)生在飛行的時(shí)候，先于自己40秒起飛，他也能在起飛之后很快占據(jù)有利位置。他的學(xué)生問(wèn)，為什么你后起飛，還能很快站到這個(gè)位置上，讓我們處于被挨打的一方？他告訴學(xué)生，你們怕犯錯(cuò)誤，就一直觀察，而我已經(jīng)做了好幾個(gè)循環(huán)，交手一次就能得到新的觀察。幾個(gè)輪回下來(lái)，已經(jīng)賺到了好多認(rèn)知。

這原來(lái)是美軍的一個(gè)絕密教材，后來(lái)流傳了出來(lái)。它對(duì)我們創(chuàng)業(yè)的啟示是，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的時(shí)候，我們只有往前走，敢于面對(duì)小失敗，才能發(fā)現(xiàn)真問(wèn)題。

德魯克說(shuō)，真正偉大的作品總有一半是別人看不到的。你付出的努力，另一半就是失敗。當(dāng)你成功的時(shí)候，別人看不到的就是失敗的那一面。

我們與其追逐錯(cuò)誤的勝利，不如追求有意義的失敗。很多成功不僅沒(méi)有意義，還常常有負(fù)面意義，會(huì)帶來(lái)很多錯(cuò)誤的認(rèn)知，把人們送上一個(gè)沒(méi)有意識(shí)到的致命傳送帶。

尼采有一句話(huà)：深入黑暗的深度決定了追逐光明的高度。樹(shù)根向下追逐黑暗，其實(shí)是獲得足夠的滋養(yǎng)，以更好地向上生長(zhǎng)。失敗，就是作為生命的養(yǎng)料來(lái)滋養(yǎng)我們的生命，滋養(yǎng)我們的成功。